集团组织机构设计报告

地产（集团）有限公司集团总部组织机构设计方案2008年1月瑞诚管理集团

RICHGROUP机密目

录 一、XX地产集团战略评估分析 二、XX地产集团组织结构现状分析 三、XX地产集团组织结构设计的基本思路和原则四、XX地产集团总部组织结构设计和职责

一、XX地产集团战略评估分析

瑞诚工作组认为XX地产集团已制定了非常具有挑战性的战略目标，我们需要关注的是内部制约战略目标实现的因素XX地产集团制定了五年内成为重庆本土区域领先、国内跨区域发展的全国性房地产开发公司的长期战略目标。外部市场的发展为XX地产集团实现战略目标提供了广阔的空间，行业保持着较高的增长率。但需要指出的由于国家宏观调控等因素的不确定性及行业发展模式的变化，给行业带来的影响是巨大的，前景乐观但需谨慎。XX地产要实现其战略目标，主要面临五个方面的问题：

-选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式

-筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展

-目前的组织结构需要调整来支撑战略的实施

-目前的人力资源状况无法完全支撑企业战略的实现和组织结构的发展

-组织执行力和监管的加强

1、XX地产集团制定了具有挑战性的企业发展战略

XX地产集团的长期战略发展目标是成为本土区域领先、国内跨区域发展的全国性房地产开发企业成为本土区域领先企业，地位保持在第一集团内成为跨区域发展的全国性地产企业具有良好的社会形象成为一个股东、管理者、社会满意的企业成为一个最受员工热爱的企业为实现长期目标，XX地产集团制定了具体战略发展目标2008—2010年具体战略发展目标2008年实现销售20亿元2009年实现销售40亿元

2010年实现销售60亿元

XX地产集团制定的中期发展战略（2008至2009年）

定性目标实现销售目标，提高利润率建立高效的投资控股模式的管理体制完善和优化融资渠道建立稳定高质的职业经理人队伍建立良好的企业信誉及品牌培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）和品牌形象

2、外部市场分析外部环境对房地产行业的影响

GDP持续稳定增长，为房地产发展提供良好外部环境

产业结构的优化，促进经济进一步增长，特别是第三产业将迅速发展

国家宏观调控、银行货币政策的调整，商业房贷的门槛提高，进一步限制投资和遏制投机的行为等等城市化进程加速，房地产业面临重大机遇

居民收入稳定增加，生活水平不断提高

国家经济的发展，人民正常生活需要3、XX地产集团的战略实施还需要注意的管理难点

XX地产要成功地实施集团发展战略，重要的是有效地解决和突破目前面临的管理难点

战略实施的管理难点业务运作模式资金筹措和分配组织结构人力资源采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？进入什么样的区域发展领域才能实现发展目标？以及区域发展的策略、资源等如何筹措到足够的资金来满足业务发展的需要？如何保证资金在各项目之间进行合理的分配？如何解决现在组织结构中限制集团未来发展的种种问题？建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？如何突破目前人力资源体系中存在的瓶颈？建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？组织执行力如何推进执行?如何在企业内部实行有效监管?

二、XX地产集团组织结构现状分析目前国内同行企业的发展策略

前后向一体化战略对行业上下游资源进行整合参股或控股其他企业可能涉及不同行业相关多元化描述公司专业行业发展项目处于不同的区域市场项目的运作并行独立，自成体系组织结构相对简单更多强调自主各项职能的工作方向明确简单（单一项目）特点公司组织结构复杂公司可动用资源较多总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展重庆华宇例子万科集团专业化战略向相关行业发展有行业借鉴经验组织结构复杂度提高更多强调合作开发工作方向有时不明确华润集团重庆华宇物业（集团）公司采用子公司运作模式总裁各副总华宇组织结构示意图管理模式子公司管理模式采用一体化战略，进行上下游资源整合实施条件业务链相对闭合对各公司经理的要求很高总部职能部门实施风险虽然这种管理模式，能够将行业利润最大化，但专业性的门槛，使得执行的风险很高，一旦各公司的能力不足、专业性不强，将很可能导致失败华宇投资华姿建筑华宇物业业瑞地产、、、华润置地公司采用矩阵式项目管理模式，由于经营决策层副总较多，出现了决策效率低的问题研究发展部开发部技术部市场部总经理工程管理部招

标采购部副总副总副总副总副总副总副总8-9个总经理助理副总销售公司物业公司………项目部项目部……（华润组织结构示意图）项目管理模式华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式实施表现项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向总部的工程管理部汇报，再由其和总部其他部门协调，解决问题效率过慢加之高层设置过多，决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时……万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式总经理各副总万科全国总部职能部门北京公司上海公司天津公司其它区域公司项目执行专业化积累、标准制定、实施监督开发部技术部市场部招

标采购部销售部万科区域性公司的项目组织方式－（北京、天津）万科有明确的客户群体定位及产品定位，其要求较一致，容易标准化多项目并行运作；人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；项目一项目二工程管理部

XX地产集团现有的组织结构影响其战略目标的实现管理模式组织结构业务流程存在问题具体表现企业高层管理者淹没在日常的经营决事物中,无法顾及集团的总体战略规划中层经营管理人员和项目公司的授权较小或不充分，一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应的能力例外管理现象较为严重尚未建立起规范的法人治理结构约束集团公司与项目公司、子公司的决策、经营活动各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合组织架构中的部分功能尚不完善组织缺乏有效的内部竞争机制一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和规范化程度低管理模式-以操作导向型向战略导向型过渡

-建立有效的决策、业务计划、

监控体系

-合理的集分权构建符合企业战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现XX地产集团战略目标的前提组织架构-合理的部门设置-明确的部门任务、功能、职责界定-清晰的人员岗位编制以及职责、权力、能力要求界定业务流程-高效率

-强调速度

-减少无增值环节通过对现有组织结构的调整、业务流程的优化提升集团的核心竞争力,实现阶段性战略目标

管理模式组织结构业务流程设计关键的业务流程体系再造高效的业务流程体系

重新思考和设计集团总部与各公司的组织架构界定明确的部门任务、责任设计集团的管控体系

界定集团总部与各公司之间明确的管控体系（包括职责界定，主要决策、业务流程，及绩效考评办法）

目前集团的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，如:企管、监察等职能，缺乏充分的、专门的部门或岗位来负责；缺乏明确的职责界定，责权利不匹配对下属公司缺乏针对性的分类管控；管控要点不明确；目前现有的组织结构存在部门功能被弱化的现象。

XX地产集团目前组织结构方面存在的突出问题

XX地产集团自创立以来，总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度概括领导人敏锐的机会捕捉能力良好的社会公共资源关系快速接受新的理念和较强的实际运用能力行业处于快速发展的阶段然而，XX地产集团组织结构的发展未能与业务规模的未来发展保持同步现有组织结构的特点业务发展对组织的要求部分管理功能缺失，缺乏明确的职责界定，责权利不匹配分权化程度较低已经形成职能专业化分工的体系，但部分功能（如企管、监管等）较为薄弱管理功能完善，明确对等的部门责任、权力、利益体系合理的集分权专业化增强，强化企管、成控、监管等功能为了达到XX地产集团的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强

类别功能战略发展总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)新项目的市场研究、市场分析、前期企划功能政府关系研究和维护资金管理资金筹措、调度控制、融资、资金管理功能参与重大项目的投资分析企管部监督管理体系运行监督工程进度、质量情况，和目标节点的达成人力资源管理独立人力资源部门强化人力资源概念，在集团层面加大人力资源开发、培养力度监察控制成立监察部门加强监督、控制管理由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生公司资源的组织保障不足，对责、权

的匹配度也相对不满，内部部门之间有“各自为政”的趋势“我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重”“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交”“经常出现多个领导分派任务的情况”“我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高”“工作中出现的问题有可能重复出现”“我的下级在做什么，有时我并不清楚”“公司决策缓慢”问卷调查及访谈中的代表性说法由于职能界定不清引发的问题上级部门无法依据下级部门的职责合理授权上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据与绩效考评挂钩的薪酬激励体系有积级性不高，士气低落企业向心力弱员工权力导向的思维方式人员流动性过高部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定内部部门“各自为政”工作重点不明确基本的职能无法加强部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致：

-重复作业

-配合不力

-工作脱节

-效率低下

-部门本位主义加剧在企业初创期与领导人决策能力相匹配的控制型的管理方法已逐渐不能适应分权管理的要求

初创期组织结构发展期组织结构管理风格和控制型管理方法符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力过度依赖领导人个人的决策和经营能力不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任权导向行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作决策速度放慢，或不决。同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡

更多为控制型的管理方法人力资源质量和数量不足，高素质管理经营人才溃乏个人、家长式，激励忠诚员工权力导向型的行为方式员工责任厌恶、风险厌恶型的思维方式员工被动的思维方式人的因素授权型或财务目标型管理方法职业经理人群体和满足岗位任职标准的员工队伍控制型委派和团队合作员工业务导向，目标导向的行为方式员工主动的，客户导向的思维方式非人际交流，规范化系统规范化的组织结构体系XX地产集团的管控模式也将随着发展而变化核心功能财务/资产集团规划/单元战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/单元战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销资金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理集团管控模式的确定、责权利明确化、核心职能强化是XX地产集团组织变革的重点方向

未来XX地产的组织特征目前XX地产的组织状况集团管控设计不合理组织结构功能缺失或弱化职能界定不清晰部分基本职能薄弱人力资源质量和数量不容乐观确定集团管控模式合理的组织架构和集分权清晰完整的部门职权界定岗职描述精简的人员结构严谨的监控体系优胜劣汰的人力资源体系与绩效挂钩的薪酬激励体系管控模式的确定责权利明确核心职能强化三、集团组织结构设计的基本思路和原则在近一个月间，瑞诚管理集团XX地产项目组成员对全国数家房地产进行了调查、分析和考察

研究名单列表万科集团龙湖华宇协信万通集团华润集团等等设计集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验

组织结构竞争对手和其它企业的组织体系

有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用在地产集团？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？集团的外部市场环境对组织

结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点

才能有效满足市场竞争的需要？XX地产集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略内部人员的要求外部市场要求其它企业的优秀经验集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略的要求

组织设置运作模式管理手段控制手段XX地产集团未来的业务发展战略将以房地产开发业务为主，并按照集团战略要求建立独立的组织运作体系，建立独立的项目公司或区域公司来进行控制为了实现企业的战略目标，要求地产集团保持精干、高效的组织设置项目公司的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，同时严格质量、成本控制地产集团需要强化市场营销策划能力、设计能力和行业研究能力对项目公司的管理需要从操作导向型向战略导向型管理模式过渡，来提高运作效率和适应更大的管理幅度，赋予业务体系本身更多的自主权，实现自身的独立发展。同时，集团统一调度资源配合。为实现集团的战略，集团总部加强企业管理、监察管理控制，集团的组织结构设计还需要考虑外部市场的变化，以便更好适应市场竞争

战略发展能力

市场竞争要求XX地产集团准确地寻找并把握住市场机会，并进行灵活的调整。行业研究能力

只有深入理解、和把握行业发展动向，合理分配资源，才能有效地实现商业模式的迅速移植和扩张。成本控制能力

随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一。营销能力

在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和销售能力更加重要。管理创新能力

对商业管理模式的不断创新，才能实现通过提供高附加值的服务获得高的回报和利润。客户管理和开发能力

不断地研究客户，提供更好的服务和管理，才能获得持续的竞争优势。集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求

功能完善完善现在XX地产还不具备的工程管理、监督审计等功能，提高人力资源、企管等地位，建立完善的管理体系来面对市场竞争。反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免更多行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力指挥清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，在制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行监督。高效运作有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率成本低廉真正实现人尽其才，实行末位淘汰，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地控制成本。设计集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验

内部竞争机制：

内部市场机制：

核心人才培养：

规范的治理结构：灵活的控制手段：在项目操作和运行过程中，对于某些职能设立两支以上的团队来操作，通过内部竞争，内部比较，提高工作质量，实现有效地的内部淘汰和内部激励。建立内部市场化机制，各个部门提供服务以市场价格来进行模拟结算，促使公司所有员工形成市场意识，改善和提高服务质量，将公司面临的市场压力和风险有效地分解到每个部门、每个人员身上。为了培养具有经营意识、综合素质较高的全面型人才，分析企业人才资源状况，有目的、有组织地建设人才队伍，在内部形成管理人员、技术人员的储水池，培养综合型的人才。建立规范的治理结构，清晰、明确和规范的职能体系，实现责、权、利的有机结合。

通过计划和预算来实现控制，有意识地进行管理内部审计，建立管理情况内部报告体系，进行规范的控制而不是直接干预，实现“法治”而不是“人治”。XX地产集团同时需要在组织、管理流程、管理风格、用人机制、企业文化等方面进行有力变革

目前状况未来构想组织与管理

流程由于历史变革而形成的模糊/交叉的职能划分无层次/缺乏层次的管理流程以具体事件/目标为导向建立清晰明确的职能与结构与职能分工相配套的管理流程以发挥专业化职能作用的导向管理风格模式企业管理者柔性管理下属管理松散非规范的沟通管理用人机制以关系和/或信任为人员选择标准对人员素质要求低以岗位/职能要求选择人员对人员素质要求高岗位与薪酬相对的体系以业绩为导向的考核模式企业文化大家庭式的企业文化低忠诚度“打工心态”强大的企业凝聚力培养与实现个人价值

企业强调刚性管理强调内部契约计划外协调管理四、XX地产集团总部组织结构设计和职责重庆XX地产(集团)新组织结构总裁营销管理部研发技术部成本管理部投资发展部行政管理部人力资源部企管部资金财务部监察部营销总监副总裁副总裁副总裁分、子公司监察总监财务总监总裁助理说明集团功能完善及强化独立设置人力资源部、监察部、企管部责权利明确分权管理设置公司定岗定编工作的设置规则时间界定定岗定编工作以2008年1月20日为时间节点进行配置定岗定编内容的界定本次定岗定编的主要内容有：部门工作职责、部门定岗定编、各级人员职位说明书部门的工作职责部门的定岗定编集团各级人员的职位说明书营销管理部职责描述市场研究与产品定位支持

客户关系管理，物业管理研究等设计配合管理

营销进程管理，销售统筹管理

品牌管理，营销策划管理，营销推广管理研发技术部投资发展部企管部行政管理部资金财务部人力资源部营销管理部成本管理部监察部投资发展部职责描述项目投资规划：编制集团项目投资规划草案与项目拓展年度事业计划；编制项目总体节点控制计划。土地获取：根据集团市场开发策略和市场可行性分析提出商务谈判方案，确定商务条件，负责组织相关各方的商务谈判工作；负责办理土地出让合同签订的相关事宜；负责项目筹备前期的协调工作。土地信息管理：搜集市场土地信息，建立市场土地信息库；负责集团存量土地资源处置方案的实施工作。市场环境研究：组织开展开发区域的产业发展政策等宏观环境的研究工作，为集团高层决策提供支持；开展开发项目的市场前期调研工作，研究开发项目所在区域的城市总体规划、行业和区域发展动态以及竞争态势。项目可行性研究：进行土地投资的可行性研究，对项目进行估算，为公司领导的投资决策提供依据；负责集团项目可行性研究报告的编制，并负责开展相关商务洽谈。研发技术部投资发展部企管部行政管理部资金财务部人力资源部营销管理部成本管理部监察部资金财务部职责描述信息管理：建立财务信息管理平台，进行全面、系统的会计核算，保证财务信息的准确、规范和快捷，为经营决策提供依据。税务管理：掌握国家税收政策，开展集团税务筹划；按期申报纳税、缴纳税款及与税务部门联络，沟通各项税务事宜。全面预算与计划管理：组织编制集团年度财务预算并实施，检查预算执行情况，分析总结并调整预算方案；协助确定集团经营目标，协助编制经营计划，并动态跟踪和调整。会计核算与资金管理：按会计核算制度的要求如实记录、反映集团业务活动和资产债务情况，并准确及时上报各类会计报表；负责支出管理、费用报销，日常借款、业务性款项支付、有价单证、现金管理等各种财务收支办理。融资管理：编制融资计划，拓展融资渠道，筹措项目所需资金；编制并执行资金计划；确保贷款资金到位、统筹安排展期及还贷。研发技术部投资发展部企管部行政管理部资金财务部人力资源部营销管理部成本管理部监察部资金财务部职责描述固定资产管理：组织建立完整的固定资产管理制度和核算方法；负责固定资产的价值管理，及时、足额地完成固定资产的原值入帐、折旧计提，完成资产的核算工作；对集团固定资产进行评估；合理处置各种不良资产。项目公司财务管理：负责项目公司的财务管理工作，委派项目公司财务人员；审批项目公司财务预算方案；不定期进行财务审查，预防财务风险；与项目公司营销策划部配合，办理销售及按揭相关财务事宜；项目进度及结算支付管理。研发技术部投资发展部企管部行政管理部资金财务部人力资源部营销管理部成本管理部监察部财务管理与决策支持：测算项目经济效益，为集团的战略决策提供支持；审查各类经济合同，提供战术性决策支持；定期组织财务和专项分析、提供决策分析。内部财务审计：制定集团内部财务审计制度；依据内审制度开展集团对下属项目的例行审计及各项专项审计；与外部财务审计单位保持良好的合作关系，协助做好集团法定的外部审计工作；协助其他部门做好内部财务控制。财务统计与分析：统筹集团财务统计工作，并进行财务分析。研发技术部职责描述开展相关的研究工作,包括新技术、新材料、新工艺、新设备的研究应用等，组织开展集团范围内相关的产品标准化等工作。负责相关的项目概念设计、规划方案设计、扩初及施工图设计管理、项目的施工阶段提供设计支持、变更管理等工作景观、样板房及装修设计管理、供应商的管理、设计合同的管理、档案管理等工作，配合项目拓展，提供相关服务支持。研发技术部投资发展部企管部行政管理部资金财务部人力资源部营销管理部成本管理部监察部企管部职责描述负责集团战略规划管理负责项目工程管理，监控工程进度、质量、安全文明生产，监督计划结点的达成负责编制并实施集团事业计划负责管理体系文件的建立及优化负责流程管理研发技术部投资发展部企管部成本管理部行政管理部资金财务部人力资源部营销管理部监察部具体分解内容见组织管理手册负责集团知识管理、负责集团信息管理行政管理部职责描述负责集团行政事务管理负责集团法律事务管理负责集团信息化管理负责企业文化管理负责集团公共关系管理研发技术部投资发展部企管部成本管理部行政管理部资金财务部人力资源部营销管理部监察部具体分解内容见组织管理手册人力资源部职责描述负责人力资源战略与规划负责集团人员及项目公司部门负责人以上人员的招聘与任职资格管理负责人力资源管理体系建立及优化，负责部门架构、职责、岗位说明的确定负责集团薪酬福利管理负责集团绩效管理工作研发技术部投资发展部企管部成本管理部行政管理部资金财务部人力资源部营销管理部监察部人力资源部职责描述（续）负责集团公司培训管理负责集团员工关系管理负责集团人事关系管理研发技术部投资发展部企管部成本管理部行政管理部资金财务部人力资源部营销管理部监察部具体分解内容见组织管理手册成本管理部职责描述成本管理体系的建立，制度、流程建立和修订项目工程造价管理成本数据库管理供应商商管理战略/集中采购管理研发技术部投资发展部企管部行政管理部资金财务部人力资源部营销管理部成本管理部监察部标准文本和模版的建立与维护项目成本动态管理与分析评估监察部职责描述监察制度和流程的建立与修订管理制度、流程、标准的执行情况的监督检查对违反管理制度和流程的行为和投诉进行调查

研发技术部投资发展部企管部行政管理部资金财务部人力资源部营销管理部成本管理部监察部日常业务活动的关键控制部门的工作职责部门的定岗定编集团各级人员的职位说明书

集团高管岗位设置与人员编制岗位设置设计岗位编制目前人员编制人员增补情况集团公司总裁110集团副总裁330总监（含助理）413合计853营销管理部岗位设置图

部长副部长市场研究主管营销主管市场研究员客户资源主管品牌主管活动专员客户专员

营销管理部岗位设置与人员编制岗位设置设计岗位编制目前人员编制人员增补情况营销管理部部长110营销管理部副部长110市场研究主管110市场研究员101营销主管100客户资源主管101活动专员110客户专员110品牌主管101待岗人员1合计963投资发展部岗位设置图部长副部长市场调研员投资分析员投资发展部岗位设置与人员编制岗位设置设计岗位编制目前人员编制人员增补情况投资发展部部长101投资发展部副部长211市场调研员110投资分析员211合计633资金财务部岗位设置部长副部长副部长融资管理员主管会计资金管理员审计主管出纳员项目出纳项目会计资金财务部岗位设置与人员编制岗位设置设计岗位编制目前人员编制人员增补情况部长000副部长（融资）101副部长（财务核算）110融资管理员101资金管理员101主管会计110审计主管110出纳110项目会计211项目出纳211资金主任01-1资金员03-3合计11101研发技术部岗位设置图

部长项目建筑师结构工程师景观工程师装饰工程师电气工程师标准化主管档案管理员技术内业副部长总工程师副部长产品研究主管

研发技术部岗位设置与人员编制岗位设置设计岗位编制目前人员编制人员增补情况部长110总工程师