创新与价值链动力讲义

1CharlesFine教授麻省理工学院马萨诸塞州剑桥市邮政编码：0214210月27日

摘自创新与价值链动力CharlesFine

ChryslerLeadersforGlobalOperationsProfessorofManagementProfessorofOperationsManagementandEngineeringSystemsCo-Director,InternationalMotorVehicleProgramDukeUniversity,AB‘78,Mathematics/ManagementScience;StanfordUniversity,MS‘81,OperationsResearch,PhD‘83,BusinessAdministration

CharlesFine'sresearchfocusesonsupplychainstrategyandvaluechainroadmapping,withaparticularfocusonfast-clockspeedmanufacturingindustries.Hisworkhassupportedthedesignandimprovementofsupplychainrelationshipsforcompaniesinelectronics,automotive,aerospace,communications,andconsumerproducts.Hiscurrentresearchexaminesoutsourcingdynamics,withafocusondynamicmodelsforassessingtheleverageamongthevariouscomponentsincomplexindustrialvaluechainsandtheprinciplesforvaluechaindesign,basedonstrategicandlogisticalassessments.

Fineconsultswidely,withclientsthatincludeAccenture,AgileSoftware,Alcan,BellSouth,BoehringerIngelheim,Bombardier,Caterpillar,Chrysler,DelphiAutomotive,DeutscheBankAlexBrown,Embraer,Fluor,GE,GM,Goodyear,HP,Honeywell,Intel,Kodak,Lucent,MercuryComputer,MerrillLynch,Motorola,3M,NCR,Nokia,Nortel,Oracle,Polaroid,PTC,Research-in-Motion,Rolls-Royce,Sematech,Teradyne,Toyota,TRW,Unilever,Volkswagen,andVolvo,WalsinLihwa.

FinealsoservesontheboardofdirectorsofGreenfuelTechnologiesCorporation,abiotechnologycompanythatheco-founded,whichfocusesonrenewableenergy.Healsoservesasco-directorofanewExecutiveEducationDrivingStrategicInnovationprogram,whichisajointventurebetweenMITSloanandIMDinLausanne,Switzerland.23供应链与价值链价值链设计系统设计静态核心能力制造（自制）/购买（外包）关系设计战略意图动态快速变化外部力量解体依赖性能力发展去中间环节“进化生物学”供应链管理订单履行反应与预期库存质量、成本与服务灵活性反应时间物流配送采购预测运输“流动物理学”4商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力齿轮根据规模/速度不同各自都有发动机和离合器技术与创新动力5商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮技术与创新动力6价值链设计的战略影响：（谁让‘内置英特尔’现象发生？）1980：IBM设计产品、流程与价值链消费者/用户结果： 产品设计明显成功 价值链设计非常失败(IBM)IntelMicrosoftIBM英特尔位于内部经销

渠道OEM分系统供应商7果蝇的教训：个人电脑1.当心内置英特尔现象。

（不论是哪个行业）2.战术性制造/购买： 采用外包可能比自制更便宜或更快。3.资源获取（购买）战略： 价值链设计能决定公司与行业以及利润与实力的命运。4.价值链控制地点的转移方式不可预测。8集成产品/系统架构

采用垂直工业结构IBMDECBUNCH微处理器操作系统外围设备应用软件网络服务装配硬件所有产品所有产品所有产品（英特尔的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter与Saloner）计算机产业架构—1975-859模块化产品/系统架构采用水平产业架构计算机产业架构—1985-95微处理器操作系统外围设备应用软件网络服务装配硬件IntelMacTI等MicrosoftMacUnixHPSeagate等IntelMacTI等IntelMotoAMD等Epson等MicrosoftNovell等LotusAOL/NetscapeEDS等Microsoft等HPDell等IBMCompaq等（英特尔的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter与Saloner）10产品架构、标准与价值链架构的动态变化：“二重螺旋线”模块化产品水平产业开放标准集成产品垂直产业专有标准Fine与Whitney:“制造/购买的决定过程是核心竞争力吗？”激励产品产业的集成产品产业分离压力组织刚度高维度复杂性少量竞争对手专有系统的高利润率供应商在市场的实力创新与技术进步示例：IBM、汽车、Embraer/波音、诺基亚、小企业11跃跃欲试集集团您的主要工工业位于二二重螺旋线线的哪个位位置？高度垂直集集成高度分离走向集成走向分离推动力是什什么？12什么推动行业变化化速度？技术/创新推动、、客户拉动、系统复杂性性、国家政策策手机或电脑脑应用通讯设备与网络半导体元件手机或电脑脑平台半导体制造设备消费者13所有竞争优优势都是暂时的的汽车：福特在1920年、通用汽车在1955年、丰田在2000年电脑：IBM在1970年、Wintel在1990年、苹果在2010年全球控制：：希腊在公元前500年、罗马在公元后100年、英国在1800年体育：RedSox在2007年、Celtics在2008年、美国人在2009年速度越快、、控制越短短14工业界中的进化化：信息快于微型芯片片快于汽车进化快于飞机进化快于矿物开采采主要工具具：不同产业业动态力量的的比较快速运转行业中的价值链的设计：研研究究行业果蝇蝇自然界中的进化化：果蝇进化速度度快于哺乳动物物进化速度度快于爬行动物物主要工具具：不同物种种动态力量的的比较15商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户爱好动力采用“齿齿轮模型型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力相互依赖赖的领域域表示为互相啮合合的齿轮轮技术与创新动力市场渗透时间如何构建建产业发发展框架架：市场S形曲线产业生命周期市场渗透时间如何构建建产业发发展框架架：市场S形曲线/生命周期期性能时间如何构建建产业发发展框架架：创新S形曲线19沿价值链链的创新新消费者/用户销售/市场/经销产品理念分系统供应商核心技术供应商（研发））插件Internet微型货车车、SUV、跨界车混合发动动机、主动悬架架铝粘接、碳纤维、、CAD工具生产精益生产汽车Napster、苹果IAmazon、Dell、InteliPod、X-Box,DigitalPhotog.移动电话话Java、Html、C++微处理器器、硬盘驱动动器、影印照相相术合同制造电子创新动力力可以是是激进的（破坏性性的）或渐进的（延续性性的）性能时间如何测量量性能？如何知道道您在“S”的何处？？在价值链链的何处更好之前前恶化？汽车行业业的流程破坏性创创新与电电子行行业的产品破坏性创创新性能时间手工生产规模生产产精益生产产电子：从真空管到IC从大型机到微机从化学到到数字影印从有线到到无线电话汽车流程创新新者--福特(Ford)--Dell--Wal-mart(沃尔玛)--Sou--丰田(Toyota)手工生产福特/规模Sloan/通用丰丰田/精益下下一个？产品流程供应链市场弱点美国汽车工业业简要历史23手工生产：产品：量身定制、昂昂贵、流程：每次一台、散散件安装供应链：当地、量少市场战略：高端、豪华、、量身定制弱点：低效美国汽车工业业简要历史24福特的规模生生产：产品：简单、不变流程：互换部件、移移动组件；高高薪供应链：简单部件、不不变、垂直集集成市场战略：低价、高产量量、“自动””弱点：不灵活美国汽车工业业简要历史25Sloan/通用商业模式式：产品：广泛；持续变化流程：灵活活规模生产供应链：复复杂、垂直集集成市场战略：分分散弱点：复复杂美国汽车工业业简要历史26丰田的精益生生产：产品：简化化，然后发展展系列流程：密集集改进聚焦供应链：密密集管理市场战略：可可靠性、质质量弱点：过过度？美国汽车工业业简要历史27性能推动压倒性卓越技技术/流程（规模生产、、青霉素）客户拉动新客户关注不不同方面的性性能（无线电话、、个人电脑））组织能力现任公司无法替代创新公司（Dell供应链、西南南航空）什么干扰了创创新？28创造性艺术家内容推广内容经销内容和硬件消费内容出版商内容销售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes主页收听附件开放，然后发许可证内容排除非MP3、非苹果格式式网络每个地区开放一家运营商；缓慢开启应用排除非苹果应用程序序；然后爆炸炸性苹果店增增长苹果案例（价价值链创新））零售店苹果店•非常注重设计计•硬件与软件紧密结合•广泛吸纳各种种补充技术•利用各种诱人人手段锁定和和控制顾客•充分利用独立立软件出售者者的成果•将公司的强劲劲实力转化为为新市场Apple公司策略的组组成部分(G.Hamel,WSJ,2010年2月)富有激激情vs.富有理理性领导而而非随随波逐逐流vs.小心翼翼翼创造惊惊奇vs.创造满满意有悖常常理vs.实用主主义不断创创新vs.偶有创创新精益求求精vs.差不多多即可可像工程程师一一般思思考,vs.像工程程师一一般思思考像艺术术家般般感觉。像会计计师般般感觉觉。Apple公司的的价值值理念念(G.Hamel,WSJ,2010年2月月)3131跃跃欲欲试集集团中国公公司位位于S形曲线线的何何处？？中国公公司的的战略略暗示示着什什么？？这些公公司应应采取取什么么措施施利用用风险险和机机会？？32商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用““齿轮轮模型型”描述述价值链链动态(VCD)发展路标标资本市场动力相互依依赖的的领域域表示为为互相啮啮合的的齿轮轮技术与创新新动力33通过靠靠近客客户控控制渠渠道：：研究消消费习习惯、、定价价、促促销、、产品品开发发零售商商零售商商零售商商客户户P&G（宝宝洁洁））客户户喜喜好好动动力学学：：宝洁洁价值值主主张张：：优质质产产品高高价价格品牌与与产品品性性能能的角角色色是是什么么？？洗衣衣店店洗洗涤涤剂剂；；移移动动电电话话；；摩摩托托车车34通过过接零售售商商零零售商消费者P&GWalMart（沃尔玛玛）私营标牌牌二重螺旋旋线上的沃尔玛品品牌客户喜爱爱动力：：沃尔玛价值主张张：价格低，，产品多多35零售商零售商零售商消费者P&G宝洁Proctor&Gamble开放式创新:审视全球寻找找可以产品化的创意许多独立创新新者Wal-Mart沃尔玛36消费者索尼WalMart（沃尔玛）品牌与品牌和和渠道与渠道道：快速零售竞争争三星BestBuy（百思买）37跃跃欲试集团团您行业的经销销渠道控制有有多强大？您经销模式的的创新机会是是什么？38商业周期动力管理政策动力公司战略动力产业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模模型”支持价值链动力(VCD)发展纲要资本市场动力相互依赖的领领域表示为互相啮合的齿齿轮技术与创新动力39Cisco（思科）的端端对端集成其供应链Cisco客户合同制造商元件供应商与经销商寻求订购信息息速度和准确，，早期投资基于于互联网的通通讯新产品开发同同供应同步技术供应链设设计原则：通通过并购创新新40思科的技术供供应链设计战战略集成路由器相关的技术，成为通通讯网络提供供商。2.利用获取的技技术获利-销售实力及网网络-端对端IT-外包制造-市场增长3.利用风险资本本供应研发设计基本原则：与技术链链合作伙伴的的收购关系41供应链中波动动性放大：“牛鞭效应””客户零售商经销商工厂一级供应商信息滞后交付滞后下单过多和不足反馈误解订单繁多供应链累积解决方案：反周期市场反周期技术协作渠道管理理（辛辛那提Milacron和波音）设备42“我们正在经经历百年一遇遇的洪水”J.Chambers于2010年4月16日-80-60-40-200204060801961196319651967196919711973197519771979198119831985198719891991%变化–年与年%变化GDP%变化汽车生产指数%变化机床工工业净新订单单供应链波动性性放大：牛鞭尖部的机机床产业“供应链中的的上游波动性：机床床工业研究案案例”E.Anderson、C.Fine和G.Parker《《生产与运营管管理》,2000年秋季第9卷第3号，页码：239-261.43电子与半导体体供应链的波波动性-60.00-40.00-20.000.0020.0040.0060.0080.00100.0019611965196919731977198119851989199319972001年度%变化–年与年全球半导体制制造设备销售售全球半导体出货量电子、电脑与与通讯设备产量全球GDP美国GDP44果蝇的教训：：思科系统了解您在价值值链中的位置置2.了解价值链波动的动态机制3.仔细考虑垂直协作关系的的作用4.信息与物流速速度不会终止止商业周期波动或是牛鞭效应。。有奖问答：速度如何影响响波动性？45跃跃欲试集团团牛鞭效应对中中国商业的影影响是什么？？怎样才能减轻轻影响？工业发展、企企业架构与价价值链战略*CharlesFine(charley@)管理与工程系系统克莱斯勒勒LGO教授MITSloan学院与工程系系统分部TheodoreF.Piepenbrock*在读博士后，，MITSloan学院*本材料基于于2009年MIT的T.F.Piepenbrock的博士论文。。丰田精神：持续改进与对人的尊重重（股东））（即集成企企业架构））持续改进尊重人共享利润奖励和激励匹配激发人员推动更快改改进单数（最大化股东价值）客观功能复数（最大化相关利益者剩余价值）窄（窄空间、短时间）边界（空间-时间）宽（宽空间、长时间）简单（相关利益者类别中大量参与者、相关利益者关系低质量）接口复杂（相关利益者类别中大量参与者、相关利益者关系低质量）企业供应商市场资本市场劳动力市场客户市场企业供应商市场资本市场劳动力市场客户市场模块化企业架构集成型企业架构相反的两极架构模块化与集集成化通用汽车、、美联航丰田、空客客、西南航航空“仅仅服务务股东是不不够的”2001年8月1日《金融时报》“丰田汽车公公司董事长长Okuda告诉资金经理们们，经营日本公司时以股东的利益为主将是不负责任任的。”“根据日本本法律，股股东是公司司的拥有者者。但是，，如果公司司的经营目的是股东的独家家利益，则企业将将被推向追追求短期利润，无暇顾及及人员雇用与研发支出。”“如果要持续发展，公司必须须培育供应商商、雇员等等相关利益益者与当地地社区的关关系。因此，无论论法律如何何规定，公司并不属于其所有有者。”“这是日本本的案例。。Okuda表示。‘仅仅服务股股东是不够够的。”“我们不能让让投资者左左右公司司”集成企业模块化企业“我们愿意意遭受一些些损失，甚甚至是我们们的股价，，以保护我我们职员的的工作。””西南首席执行官官JamesParker《商业周刊》，2001年10月8日“在情况好好的时候好好好管理，，为不好的时时候作准备备。”西南首席执行官官HerbKelleher“西南的运运营中，资资产负债表表十分臃肿肿，需需要改变现现金大量堆堆积的情况况。”股票市场分分析师9-11“我们不能让让投资者左左右公司。这并不是是说投资者者不聪明或或者没有好好理念，而而是他们拥拥有。只是是他们存在在不同的动动机。我们们必须保持持作为公司司的理念并且长期发展。”西南首席执执行官GaryKelly《达拉斯晨报报》（2007年12月20日）企业竞争动力长期速度与稳定性短期速度与灵活性1950197019901510519601980企业输出企业架构形式企业长期绩效企业供应商市场资本市场劳动力市场客户市场集成企业最大化相关利益者资本企业供应商市场资本市场劳动力市场产品市场模块化企业最大化股东价值企业竞争动力学工业动态发展企业架构形式企业长期效益产业动态发展能够推动…从而塑造…能够推动…市场价值能够产生…集成企业模块1模块2模块3商业生态系系统的进化市场（数量量）循环成熟市场与技术快速增长与技术变化创造…主导设计19001950200019251975工业成熟：产量与技术变化快速增长与与技术变化形态学奶牛骆驼生理学企业架构或或组织种类类中的“主主导设计””

行业/市场（例如商业飞机）现任种类（例如波音）挑战种类（例如空中巴士）新兴环境正在成熟的环境战略选择：：撤退、移动动、进化或死亡？形态学战胜生理学战略选择：：撤退、移动动、进化或死亡？组织结构种种类：现现有物种进进化或死亡亡死亡进化56小结创新既可以沿沿着价值链上的一点点发生也可以是在在价值链商业模式本身发生。价值链是动动态的-产业结构的动态变变化-商业周期的动态变变化-技术与创新的动态变变化-客户与渠道的动态变变化所有优势都都是暂时性性的架构可以是集成化化或模块化还有什么？？57所有结论都是暂时性性的速度几乎在在每处都在在加快价值链在快快速变化评估价值链动态变化制定战略与发展路标58设计发展发布三维协作工程客户的声音履行供应链链开发链供应能力供应链链供应应生产产配送送销售售客户户企业业设设计计的的三三链链：：履行行、开开发发与与能力力链链59产业业速速度度是是下下列的的组组合合体：：产品品、、流流程程以以及及组组织结结构构的的速度移动动电电话话制造造公司司组织结结构构移动动电电话话工业业速速度度移动动电电话话产品品技技术术移动动电电话话生产产流流程程流程程技技术术60移动动电电话话系系统的的演演变变速度度是传输输标标准准、、软软件件和和手手机机的的混混合合移动动电电话话系系统统传输输标准准慢速速软件件应用中速手机机快速速议题题：：被迫迫快快速速运运行行的的企企业业是是最最可可能能处处于于游游戏规规则则前前列的的企企业业。。操作作系统统慢速速服务务快速速61汽车车与与电电子行行业业速速度不不同同：：汽车演演变变的的速速度是发发动机机、车车身和和电子子/信息的的混合合发动机机低/中速度车身低/中速度电子/信息快速大多数数汽车车企业业在发动机机和车车身速速度时代成成长；；现在在需要要的运运作速速度是是电子/信息时代代的速速度。62对于每每一企企业：：链中的的主要因素素？谁在链链中拥拥有权权力？？谁创造造链中中的利利润？？权力和和利润润的来来源（技术术、品品牌等等）？？影响链链权利利的主主要动动态流流程？？创新地地点？？速度推推动力力？价值链链发展展纲要要练习习能源汽车消费品品电信金融服服务建筑医疗食品化工63技术与创新新动力商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用““齿轮轮模型型”描述述价值链动态态变化化(VCD)的发展路路标资本市场动力相互依依赖的的领域域表示为为互相啮啮合的的齿轮轮64能力既促成成也约约束项目；；项目增强强能力核心能力项目设计（新项项目、、新流程程、新供应应商））Leonard-Barton《知识源源泉》项目、、战略略与价价值链链速度推推动商业战战略的节节奏65核心能力项目设计（新产产品、、新流程程、新供应应商））项目服服务于三三个主要要方面面：企业的的能力、客客户与与公司司利润润客户价值主张公司价值主张66价值链链设计计：三个组组成部部分1.内包/外包（制造/购买或垂垂直集成成决策））2.合作伙伴伴选择（选择链上的供应商与合作伙伴））3.合同供求关关系（平等交交易、合资公司司、长期期合同、、战略联联盟、权权益参与与等）67履行架构技术详细设计规格材料功能单位流程技术设备生产系统目标系统人员能力供应链架构资源选择关系物流与协调系统信息库存集成产品流程供应链产品架构模块化/集成生命周期期三维并行工工程与协作必要性性技术供应链履行供应链68核心能力客户价值主张公司价值主张详细设计特殊材料功能单位流程技术设备生产系统目标系统人员能力价值链架构资源选择关系物流与协调系统信息库存集成产品（交付流程（项目计计划）价值链（合作伙伙伴/供应商））产品/系统架构模块化/集成生命命周期开发链履行供应链实施项目设计：：将其构建建为三维并行工工程框架项目设计69您不得不从战略略角度考虑每个项项目吗？？核心能力项目设计（新产品品、新流程、、新供应商商）客户价值主张公司价值主张70集成产品品架构的特性是各单元元之间密切闭闭合-各单元执行许多功功能-各单元空间上很很靠近-各单元时间上密密切同步-示例：喷喷气气发动机机、飞机机机翼、、微处理理器模块化产产品架构构的特性是各单元元之间分离-各单元可以互换-各单元可以独立升升级-各单元接口标准化化-系统故障障可以局部定定位-示例：立立体体声系统统、台式式电脑、、自行车车三维架构构集成化与模块化71价值链架架构集成价值值链架构构的特点点为各单元之之间关系密密切-临近关系系：地理、组组织、文文化、电电子-示例：丰丰田田市-示例：MaBell（新泽西西的AT&T）-示例：IBM大型机与与哈得逊逊河谷模块化价价值链架架构的特特点是具具有多种种互换供供应商和和标准接接口-示例：服服装装行业-示例：电电脑脑行业-示例：通通用用汽车的的全球采购-示例：电电话话与电话话服务72用架构把把整个系系统和价价值链统一起起来集成模块化产品/系统架构构供应链/价值链架架构（地理、、组织、、文化、、电子的临近近关系））微处理器器奔驰与宝马汽汽车克莱斯勒勒(90)诺基亚集成模块化LucentNortelDell电脑自自行车思科Polaroid数字权利利/音乐配送送73Dell供应链SLC供应商供应商我Dell我客户客户交货履行

2-5天材料订购周期10-180+天需求/供应管理全球\地区采购供应持续性需求管理根据客户规格制造销售模块化产品架构使得可以采用模块化供应链74内包/外包：播种能能力发展展的种子子，以发发展知识依赖赖性或能力依赖赖性+++内部完成成工作量知识和/或供应内部学习程度内部能力++外包工作量知识和/或供应供应商学习程度供应商能力依赖性独立性+75日本产业规模与能力日本成为分承包商商美国产业规模与能力美国企业业成为分承包商波音外外包给日本（三菱位位于内部部？）日本产业自治++++-+在飞机行行业的技术动态变化化：学习恐龙龙76可外包的的单元流程分系统产品I4V6V8工程装配测试控制器阀门模块77依赖知识与能力不依赖知知识但依赖能能力最佳外包包机会最糟外包包情况可以采用外包一种潜在外包陷阱单元为模块化的单元为集成的制造/购买的战略略决策：评评估估关键知识识与产品架架构摘自Fine与Whitney：“制造/购买决策过程是核心竞争力力吗？”知识与能力都不依赖赖最佳内包情况不必垂直整合78制造/购买的战略略决策：还还考考虑行业演演变的速度度与供应基基础的能力力引自C.Fine的速度，章节9依赖知识与能力力仅依赖能力可分解（模块化）集成速度供应商少数许多多快慢慢速度供应商少数许多多快慢慢速度供应商少数许多多快慢慢速度供应商少数许多多快慢慢良好留意！陷阱最佳胜出最糟良好知识与能力都不依赖赖速度供应商少数许多多快慢慢速度供应商少数许多多快慢慢过度抹杀最佳进入79用五种主要因素定性分析战略略重要性客户重要性：高中低技术速度：：快中慢竞争位置：优势奇偶劣势有能力的供供应商：无很少许多架构：集成模块化可能决策（（知识与供供应）：内包外包合作伙伴/收购部分内包部分外包投资分拆企业开发供应商商竞争位置：优势奇偶劣势用于产品与与分系统的的标准不同同具有较高客客户重要性性和演变快速的价值链单元一般为战略性性的（除非非具有许多多有能力的的供应商））竞争地位很少是战战略重要性性的主要考考虑因素，，而是在当其他因因素冲突时担当“决胜角色色”当存在许多多有能力的的供应商时时，知识就想日用用品，应外包开发架构被认为是制约购购买决策的的关键因素素根据集成的的目的，决决定内部控控制多少工工程技术GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发发的的模模式式80每个个决决策策需需要要定定性性与与定定量量分分析析以以作作出出结结论论定量模式（财务）定性模式EVA战略重要性定量价值低高定性价值低高知识供应投资与建造收获投资剥离/外包改进经济GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发发的的模模式式81决策策结结果果与与实实际际知知识识工工作作比比例例的的比比较较目前完成知识工作的百分比应控制的知识工作百分比100%0%50%0%100%全部外包大多数外包–指定和集成没有外包部分外包最低外包-权益/收购与合作伙伴附属企业与开发供应商最低外包-维持内部知识大多数外包–开发更多供应商GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发发的的模模式式82因为为所有有优优势势都都是是暂暂时时性性的的，唯一一的的持持续续能能力力是持续续建建造造和组组装装能能力链链。。重要要的的二二级级能能力力：：预测测市场场实实力力和和市场场机机会会的的动动态态演演变变2.预测测机会会窗窗口口3.三维并并行行工工程：：产品品、、流流程程、、价价值值链链幸运总总是是降降临精精心心准准备备的的企企业业价值值链链设设计计是是最终终核心心能能力力能力力项目目831.参考考果蝇蝇演演变变过过程程2.勾画画您您的的供供应应链链-组织结结构构价价值链链-技术创创新新价价值链链-能力力链链3.在链链的的各各个节节点点进行行动动态链链分分析析4.识别别机会会窗窗口口5.通过过三维维并并行行工工程程开发发能力力发发展展的的动动态态过过程程价值值链链设设计计流程程能力力项目目波音螺旋线二重84价值值链链动动力力作作为为创新新战战略略透透镜镜外包包陷阱阱（激发发战略略价值值链链设设计计））价值值链链架构（完善战略价值链设计））公司国家个人集成与模块化（商业飞机）开放与关闭（通讯）价值链发展路标（实施战略价值链设计））技术动力商业动力政策动力85星形模式资料来源：JayR.Galbraith设计组织：关于战略、结结构和流程的的管理人员报报告（旧金山：1995年Jossey-Bass），BillFischer摘录战略远景

市场方方向

竞争优优势人员实践员工安排与选选择

绩效反反馈

学习与与发展我们如何组织织权力与授权报报告关系组组织作用测量/回报系统目标、记分卡卡与标准价价值与行为补补偿/回报我们如何工作作网络、流程、、团队、综综合作用、矩矩阵结构理念–知识流程86商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模模型”描述价值链动态变化(VCD)的发展路标资本市场动力齿轮根据规模模/速度不同各自都有发动动机和离合器器技术与创新动力87所有结论都是暂时的几乎随处速度度都在增加价值链正在快快速变化评估价值链动态变化构造战略与发展路标苹果与创新的极限CarleneHawn,FastCompany您会如何描述述苹果的文化化？Hawn的主要论据是是什么？对Hawn的分析进行评评价（以价值链为背景）。该案例研究中中您的结论是什么？？苹果与创新的极限CarleneHawn,FastCompany价值创创造（（苹果果）与与价值获得得（微软、、英特特尔、、戴尔尔）2.集成型（（垂直集成成）、、协调调结合合型（（虚拟集集成））与使用用权型型（从从知识识产权权人获获得））3.完美是是优秀秀的敌敌人技术创创新、、产品品创新新、流程程创新与商业模模式创创新创新（（苹果果）与与执行行（戴戴尔））苹果与与创新的极极限CarleneHawn,FastCompany1.并非所所有创创新都都相同同。2.创新为了了赚钱钱或隐隐蔽沉沉淀3.切勿深深藏您您的宝宝贝–出让它它管理比比创新新更加加重要吗!?!?!切勿分分心；；聚焦、、承诺诺、跟跟踪91创造性性艺术家内容推广内容经销内容和和硬件件消费内容出版商商内容销售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes主页收听附件开放，，然后发许许可证证内容排除非非MP3、非苹苹果格格式网络每个地区开放