工程建设企业如何提升项目管理能力概述

工程建设企业如何提升项目管理能力2008.5.07北京原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到想要的结果，并符合干系人期望的项目你如何定义项目的成功?实现了项目的预定目标:交付物、质量、时间、费用；完成了项目合同给定的范围；按计划进行了项目的控制；有效规避和处理了项目风险；按计划获得了预计的利润；妥善处理了各方的利益和矛盾；为市场创造了品牌；为公司集聚了知识、技术、人才。开头的话你如何解释项目的失败？客户要求太高合同条件苛刻项目时间太紧合同费用太少当地政府太差劲项目资源获取太困难项目干预太多项目前期工作太差项目风险太大。。。。。。强调客观之声不绝于耳！开头的话你的责任在何处？合同评价了没有？范围明确了没有?风险识别了没有？策略研究了没有？资源组织了没有？程序制定了没有？规定统一了没有？工作分解了没有？计划编制了没有？控制落实了没有？报告及时了没有？沟通充分了没有？信息畅通了没有？变更清楚了没有？你对项目的理解是怎样的？开头的话Engineering&Design?BasicConceptionDesign&BasicEngineeringDesign?Front-EndEngineering&BasicEngineering?Whatisaroleoftheprojectengineer?有人讲工程师是“scientist

plus

artist你同意吗？为什么？“Stateoftheart”有人译成“最新技术”你同意吗？Value

engineering具体含义是什么？为什么要引入Value

Engineering

&

Ergonomics？工程中3D的引入会怎样影响设计和施工传统运作模式？新程序的引入对现存的专业分工有什么影响？工厂的Synergy

Analysis由哪个专业做？现存的专业分工造成的项目空间怎样填补？你能告诉我吗？开头的话讨论项目能力动向现状分析对标系统模型过程能力动向现状作为管理体系，已广泛用于各类项目的管理和企业项目化管理作为一门学科，已正式进入大学开始对后备人才的系统教育和学科发展的深入研究。在实践战线上，世界知名工程公司成熟度已达到了“精益级”、“战略级”。世界范围内项目管理动向项目管理将是“创新时代的关键”使命价值观愿景方向目标策略/方法项目项目与企业发展战略企业为何存在企业行为指南企业想要成为什么企业想要办成什么事情如何去办战略目标必定通过项目实现有人断言：“21世纪是战略管理和项目管理的世纪”动向现状对工程建设项目，随着工程的大型化、复杂化，项目管理过程也变得复杂起来，传统单一的项目管理手段不足以解决多项目、组合项目、复杂项目的问题，项目管理开始进行

☛

ProgramManagement ☛

PortfolioProjectsManagement ☛

ComplexityProjectManagement ☛

UncertaintyManagement的研究。PM”todoprojectsright”PPM”todorightprojects”NeededbeforeimplementingthePPMprocess!12ComplexUnclearUnclearClearClearHowtoImplementObjectivesWhatObjectivesAretobeAchievedWhatHowMatrix动向现状项目现代化建设的推进速度相当快☛有些行业集团已经完成了集团统一的项目管理体系文本化的建设☛有些企业工程、项目过程应用软件已经比较先进，具备了系统集成的条件

►项目前期的工作软件（AspenPlus\PROII\ICARUS2000）

►工程设计的各种软件（Zyqad\SPP&ID\Intools\SPEL\SP3D)

►

材料管理软件（MARIAN）

►项目管理软件等已经应用到一定的程度（P3e/C）

►项目管理和工程数据库建设也在进行 ►ERP已在全系统推广应用，EPM也正在筹划国内工程建设同行的动向动向现状☛工程建设过程程活动所需的的系统硬件、、装备和机具具大大改善☛工程、项目的的过程技术应应用能力（hardwarefacts）已达到一定定水平☛EPC、PMC承包项目数量量、规模急速速上升；☛海外EPC\PMC\BOT\BOOT业务增长迅迅速☛项目管理专业业培训工作投投入和推进速速度令人欣慰慰☛适合中国特式式的项目管理理模式的探索索和创新成效效显著动向现状全国范围内，，项目环境培培育，项目管管理系统建设设发展不平衡衡，项目管理理成熟度介于于“混乱级””和“标准级级”之间。企业整体成熟熟度，部分达达到“规范级级”，有些项项目开始注意意精细化管理理，但很少有有一家企业整整体真正进入入“精益级””。现状的另一面面对“项目”的的理解处于““春秋战国””项目管理依然然靠传统经验验为主OPM3等级划分原理第一级：混乱级第二级：简单级第四级：精益级第五级：战略级第三级：规范级动向现状项目团队能力力能否发挥主主要靠企业的的项目管理体体系。完备的项目管管理体系——☞对知识识体系系、组组织、、程序序和规规定有有适度度明确确的表表述和和定义义☞对信息息技术术有适适度而而有效效的应应用，，☞项目管管理的的过程程方法法能熟熟练、、灵活活的应应用，，☞足以使使一个个组织织的行行动能能够协协调、、有序序、职职责分分明。。项目经经验管管理的的症状状之一一企业经经营和和项目目执行行分离离，项目团团队能能力难难以发发挥。。动向现现状►项目经经理凡凡事亲亲临亲亲为，，事无无巨细细，从从早忙忙到晚晚，““急重重原则则”疏疏殆►项目““人治治”主主导，，随机机性大大于计计划性性►项目中中信息息流不不畅，，重复复劳动动现象象普遍遍，综综合效效率低低下►团队成成员主主动沟沟通协协调较较少，，被动动应付付较多多►一旦项项目经经理或或主要要人物物缺场场，项项目可可能即即刻停停顿项目经经验管管理的的症状状之二二项目运行状状态是不稳稳定的，各各项目间差差别会很大大。动向现状设备仪表土建管道公用工程工艺电气工厂系统总图公用工程管道仪表土建设备辅助单元电气项目主体过过程运行停停留在传统统模式上以设计为例例:问题:各专业自己己划圈规定定工作范围围和内容,圈与圈之间间的空隙谁谁负责?项目所需的的协同工作作,如ConstructabilityHazop、Synergy、Valueengineering、Ergonomics、Riskanalysis等，哪个专专业承担？？项目经验管管理的症状状之三EPC总承包项目目过程中E的特点设计的主导导作用不能能充分发挥挥！工程过程中中的设计不不能适应项项目的需要要设计是项目目工程过程程，工程设设计是EPC总承包项目目的一个环环节，应服服从项目的的整体需要要工程不仅是是设计，设设计不仅指指传统的画画图和计算算专业自己认认定的工作作范围，在在市场需求求变化时应应延伸和扩扩大专业之间的的界面随着着技术的发发展在模糊糊，协同工工作已经提提到日程上上来了工程技术的的发展和设设计技术本本身的发展展，使工程程的实施研研究可以前前移，工程程设计的深深度在变化化。三维的应用用推动了传传统工作模模式的变化化，设计的的精度在提提高。项目之间的的资源具备备了共享的的条件，模模块化的条条件已经成成熟。但我们还停停留在过去去的模式上上企业传统运运作方式顽顽固，项目目全过程新新能力的培培养兴趣不不大项目组织缺缺陷较大，，新组织建建立困难项目管理专专业意识淡淡薄，专业业人员不足足，资源调调动捉襟见见肘项目执行依依赖少数能能人，缺乏乏完整项目目管理系统统项目执行好好坏程度不不一，起伏伏较大企业领导人人常常充当当消防队员员经验管理状状态下的企企业项目管管理动向现状项目经验管管理不能应应对多变的的市场，更更不能保证证企业的持持续发展。。企业项目目管理处在在经验管理理状态的:☛资源一定不不能得到合合理的调配配和利用，，窝工和超超负荷一定定并存☛质量和安全全风险一定定比较大☛企业经营的的起落随市市场变化一一定发生☛企业领导人人忙于“近近忧”无暇暇“远虑””☛企业员工情情绪黯然，，对项目兴兴趣淡薄，，思离暗流流涌动经验管理现现状必须改改变动向现状中国工程建建设项目的的环境发展展进程中的的特殊现象象：☛国外工程公公司的进入入与国内行行业垄断、、地方保护护并存☛业主需求受受国际化影影响与传统统的、变化化缓慢的价价格体系并并存☛国企高素质质、有经验验人才的流流失和大量量农民工的的流入并存存☛新技术涌现现和传统设设计、施工工标准、方方法并存在预测需求求和适应市市场变化方方面，企业业的项目能能力缺陷充充分地暴露露了出来，，我们的存存在现状遇遇到了极大大的挑战。。项目环境的的挑战矛盾需求存在动向现状对项目管理理的重要性性认识不足足缺乏高素质质工程建设设项目的管管理人才与发达国家家相比存在在较大的差差距法律、法规规不健全，，市场准入入障碍多金融服务务体系不不健全，，企业融融资能力力差缺乏国际际竞争实实力，国国际承包包市场的的占有份份额较小小我国工程程建设存存在的主主要问题题动向现状状项目合同同价格低低是所有有以项目目为导向向的企业业普遍抱抱怨的问问题。项目执行行困难归归罪于低低价中标标我们讲，，一个价格格明显不不合理的的项目，，执行起起来一定定不会顺顺畅和自自如的，，无论对对发包方方还是对对接包方方。动向现状状☞外国工程程公司为为什么可可以不把把价格降降到和你你一样的的水平呢呢？☞当你参与与恶性竞竞争时，，你是否否也在造造成低价价中标的的局面？？☞你是否错错误地判判断了你你的竞争争对手，，同时也也给业主主造成错错觉？☞你是否自自己也没没信心，，也看不不起自己己，认为为只有低低价才能能获取项项目？☞你为什么么认定只只有低价价才能中中标一条条路呢？？☞你为什么么不想想想试着走走高端的的服务之之路呢？？谁造成的的局面动向现状状滞延滞延甲的价格格乙的价格格甲的活动动乙的活动动乙对甲的的威胁甲对乙的的威胁同同同同同同反反“恶性竞争争”系统统基模的的结构1、状况描述述：竞争的的双方，只只要一方领领先，另一一方就会感感受到更大大的威胁，，导致它更更加积极行行动，重建建自己的优优势，一段段时间后，，这又对另另一方产生生威胁，升升高它行动动的积极程程度……。2、管理方针针：寻求一一个双赢政政策，将对对方的目标标也纳入自自己的决策策考量。动向现状它会影响整整个系统结结构，成为为项目执行行困难的祸祸因。当你拼命靠靠低价项目目的数量去去填补营业业额空缺时时，你资源源短缺的问问题就不可可避免了。。当你寻求外外部廉价资资源来充数数时，你的的管理压力力和项目运运行效果的的风险就不不可避免了了。不合理的低低价合同常常常把我们们引向单纯纯压缩项目目运行成本本的歧路。。企业全部项项目的活动动个别项目活活动所得的的资源甲项目的利利润乙项目的利利润甲项目的活活动乙项目的活活动资源的极限限滞延同同同同同同同同同反共同悲剧的的基模动向现状市场变化不不是一个企企业所能左左右的，但但大环境的的变化向来来只青睐于于有预测能能力的人，，所谓识时时务者；不不会眷顾没没有能力墨墨守陈规的的弱者。因因此，任何何抱怨对我我们是无益益的。当你你能跳出事事务堆，看看清现象背背后的系统统结构时，，你就有决决心割断传传统的情缘缘真正做到到“有所为为，有所不不为”了，，你就能找找准看似死死环的突破破点了。“有所为，有有所不为””动向现状我们也可以以设想，如如果不是低低端市场上上拼得你死死我活的竞竞争对手，，我们作了了初步的假假设和估算算，竞争仅仅报价价差差的损失起起码占营业业额度15%，如果不损损失，按目目前的利润润率，利润润就可以增增加15%，运作成本本可以增加加14.1%。这样的话话项目的执执行就会宽宽松得多了了。如何走出怪怪圈提升能力，走出低端动向现状当价格是主主要因素时时我们习惯惯把一切问问题归罪于于它，当挑挑开这层膜膜时，我们们看到影响响项目成败败的根本原原因还是企企业的项目目能力。而而能力的具具备和提高高在于企业业的文化、领导导、创新能能力和项目目管理系统统水平。系统建设不不只简单的的文本化的的管理制度度建立，而而是企业组组织结构的的设计、人人才的能力力培养、项项目管理IT系统的集成成、工程、、项目管理理的技术创创新和工具具的开发、、企业和项项目文化建建设等，涉涉及到项目目的方方面面面。系统思考，，全面创新新动向现状谁阻碍了我我们看清系系统结构的的问题，将将我们投入入无休无止止的繁忙之之中呢？是是传统的““心智模式式”桎梏！！研究发现，，这不是根根源于企图图心太弱、、意志力不不够坚强，，或缺乏系系统思考，，而是来自自“心智模模式”。更更确切地说说，新的想法无无法付诸实实施，常是是因为它和和人们深植植心中、对对于周遭世世界如何运运作的看法法和行为相相抵触。因此，学习习如何将我我们的心智智模式摊开开，并加以以检视和改改善，有助助于改变心心中对于周周遭世界如如何运作的的既有认知知。打碎传统的的“心智模模式”桎梏梏动向现状☛使其文化固固化于斯☛使其能力凝凝聚于斯☛使其品质内内敛于斯于是它成了了铁打的营营盘☻可以收放自自如地迎送送流水的兵兵☻可以从容不不迫地应对对市场的变变☻可以得心应应手地满足足客户的需需国外著名工工程公司项项目能力强强在那里？？其共同点——都具备完整整实用的工工程项目管管理体系业务规划能能力技术创新能能力工程过程能能力项目管理能能力分析对标InthepastwewereflunkingPMtoooften.Thesameistruetoday…Whenwehaveafailure为什么他们们要这样做做101分析对标ProjectManagement2122ProjectControls77Engineering2727Procurement66Construction1616Others*1728TOTALS94106*其它：质质量、估算算、环境安安全和健康康、业务开开发、信息息技术、法法律、人力力资源、工工商管理和和开车。确定的Identified公布的Published国际某公司司的项目实实施程序分析对标ProjectExecutionProceduresProjectDevelopmentInitiation&PlanningProjectExecutionClose-OutCorporateSupportBestPracticesCIIBestPracticesCIIProposedBestPracticesCompanyBestPracticesDesignatedSpecialistsFunctionalLeadsSMEsContinuousImprovementProcessFoundationPrinciplesServices&SupportingInfrastructureOperationsBusinessUnitProjectImplementationTrainingProjectManagementTraining(30hours)ProjectTeam(27Modules)DefenseEnergy&EnvironmentIndustrial/ProcessInfrastructureMiningPowerExecutiveManagementTraining(8hours)某国国际际公公司司工工程程项项目目实实施施之之路路分析析对对标标Top5CoursesmostimportantPre-ProjectPlanning––1to1½½daysTeamBuilding––6hoursScope&ChangeControl––2daysManagingProjectRisk––1dayBusinessManagement&Finance––1day项目目管管理理培培训训课课程程27个模模块块200学时时，，最最重重要要的的课课程程5个模模块块60学时时制度度化化过过程程注注重重培培训训分析析对对标标ProjectManagerProcurementMgrEngineeringMgrQA/QCConstructionMgrSafetyMgrTurnoverMgrResidentEngineerSubcontractsMgrSafety项目目组组织织结结构构完完备备ProcurementMgrAreaSuptsDisciplineSuptsBusinessMgrQA/QCMgrProjectControlsProjectControlsEstimatingStartupCorporateSafety•ProjectEngineer•ConstructionSupport•StartupSupport•DataBooks•DisciplineEngineers•Purchasing•Transport•Expediting•VendorCertification/Inspection•TurnoverPackages•Punchlist•Purchasing•Receiving•Control•PurchaseOrderCloseout•Construction•QA/QC•Documentation•CostAnalysis•Reporting•QuantityTrackingPerformanceMonitoringReports•CashFlowChangeMgt•StartupServices•OperationsManuals•OperatorTraining•Etc.•Training•Inspection分析对标标重视项目目前期计计划(PPP)Pre-ProjectPlanning分析对标标成功项目目的特点点项目完成成进行回回顾的话话，你所所认识到到的决定定项目是是否成功功的关键键是什么么？????前期准备备充分分析对标标PDRIComparisonofProjectsWithPDRI

AboveandBelow200Performance<200>200成本Cost-5%+14%19%进度Schedule-1%+12%13%变更ChangeOrders+2%+8%6%PDRIScoreGOOD分析对标标充分拓展策略性的咨讯过程提出风险确立项目实施计划可预测一致性的项目结果增加效益和客户满意度Whatarethekeywords?项目前期期计划的的定义分析对标标成本影响响图RAPIDLY

DECREASING

INFLUENCE

PERFORMBUSINESSPLANNINGPERFORMPROJECTPLANNINGEXECUTE

PROJECT

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FACILITY

I

N

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L

U

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LOW

INFLUENCE

MAJOR

INFLUENCE

支出EXPENDITURESHighLowSmallLargePERFORMFACILITY/PROCESSPLANNING影响INFLUENCE分析对标标项目前期期计划和和项目生生命周期期ProjectLifeCycleEffortPre-ProjectPlanningExecuteProjectOperateFacilityOperationsProcurementConstructDesignStart-upClose-out30-50yrs.分析对标标CER-ColdEyeReview（0，1，2，3）CRTF-CostRedundancyTaskForceHAZOP-HazardsOperabilityStudy（0，1，2，3，4）ConstructabilityStudy（0,1,2)Ergonomics(HumanFacts)ReviewALARP-AsLowAsreasonably&PracticableSynergyAnalysisIR-InternalReview(0,1,2,3)NPQC-NonProcessQualityControl工程增值值活动纳纳入实施施程序中中分析对标标ALARP代表在时时间、麻麻烦、困困难上的的一种水水平或风风险，再再进一步步降低可可能就不不合理、、不合适适的程度度。关于ALARPALARPOptions方案RisktoStakeholders利益相关关方的风风险分析对标标风险评价价矩阵严重性后果增加的可能性人员财产环境信誉ABCDE工业界未闻工业界曾闻公司内发生过事故公司内一年发生几次在当地一年内发生几次0无健康影响/损伤无损无影响无影响1轻微健康影响/损伤轻微损坏轻微影响轻微影响2轻度健康影响/损伤轻度损坏轻度影响有限影响3重度健康影响/损伤区域性损坏区域性影响相当严重的影响4终生丧失能力或1至3人死亡严重损坏严重影响全国影响5众多死亡大面积严重损坏大面积严重影响国际影响持续改进进管理考虑降低低风险措措施并证证明ALARP风险无法法承受-调查选择择性方案案分析对标标高风险中中度改正需求求重要风险险需要改正正有风险可可能注意事故故也许有风风险可以接受受风险太高高无法继续续运作50040030020010080604020108可能性发生频率率可能的后后果列线风险指数数随时可能能很可能发发生可能但非非正常可能性遥遥远可能但很很少实际上不不可能非常少（（小于一一年一次次）少（一年年几次））不定（一一月一次次）经常地（（一周一一次）频繁（每每日都有有）持续的许多设施施毁坏>50，000，000若干设施施毁坏>5，000，000设施毁坏坏>500，000严重损伤伤>50，000能力受损损>5，000少量急救救事故>500大灾灾难非常严重重严重重大显见的风险指数数分析列列线图分析对标标成本效益益分析列列线图5004003002008060408风险指数数风险降低低改正成本本合理因子子列线少量降低低有效降低低限值10%25%50%75%100%$150$500$1500$5000$15000$50000$150000$500000高风险中中度改正需求求重要风险险需要改正正有风险可可能注意事故故也许有风风险可以接受受风险太高高无法继续续运作如执行价价值非常高合理价值不定定分析对标标14年前，建建设工业业成本效效益圆桌桌会议推推出可施施工性分分析作为为一个过过程以来来，可施施工性分分析已经经发展成成建设工工业中一一项主要要增值过过程纳入入了项目目前期的的主要过过程活动动。关于CONSTRUCTABILITY项目生命命周期PROJECTLIFEDEFINITIONDEVELOPMENTEXECUTIONCLOSEOUTBUSINESSPLANSCREENPLANDEFINITIVEPLANNING(BASICDESIGN)DETAILEDENGINEERINGPROCUREMENT&CONSTRUCTIONCOMMISSIONIGPLANTSTARTUPFRONTPHASEPERFORMANCEPHASEFRONT-ENDENGINEERINGCONSTRUCTABILITYPROCESS分析对标标Constructabilityismorethan模型和预预安装施工人员员在设计计阶段的的图纸审审查施工开始始前派施施工人员员到项目目施工人员员进场后后确定施施工方法法上述措施施均是可可施工性性研究的的内容之之一，纳纳入了可可施工性性的程序序。但是是，可施施工性研研究的好好处远不不止这些些。CONSTRUCTABILITY的价值分析对标标CONSTRUCTABILITY的价值在工程建建设过程程中一些些传统活活动的作作用在认认识上被被颠覆了了。“DrawingReview”ApproachisRarelyEfficient既然如此此，就应应去掉这这些无用用的过程程代之以以新的过过程和方方法！可施工性性分析就就是将设设计成品品的审查查过程前前移至项项目计划划阶段，，同时作作为设计计的输入入。这一一创新带带来的价价值：根根据CII的研究：：通过可可施工性性分析，，业主平平均可以以降低成成本4.3%，进度7.5%。因此根根据各自自在可施施工性分分析上的的努力，，可以得得到相应应的投资资回报10~1%。分析对标关于HAZOPPROCEDUREREQUIREMENTSSAFETYMANAGEMENTSYSTEMSINCIDENTREPORTINGANALYSIS&FOLLOW-UPSINSPECTORQUALIFICATIONSTRAININGREQUIRE-MENTSSAFETYAUDITSPLANTDOCUMENTATIONCRITICALINSTRUMENTSYSTEMCONTROLOVERSAFETYDEVICEBY-PASSINGRELIFEDEVICEPROGRAMWORKPERMITSYSTEMCONTROLOFCHANGESHIGH/LOWLEVELSHUT-DOWNINSPECTIONEMERGENCYPROCEDURESREPTUREDISCOPERATINGPROCEDURESMAINTENANCEPROCEDURETEMPERATUREINDICATORPRESSUREALARMSAFETYVALVEHAZARDCONTROLFLAMMABLECOMBUSTIBLEPRESSURELOSSOFPOWERWELDDEFECTSCORROSSIONOVERFLOWRUNAWAYREACTIONSHUT-INPUMPINCORRECTMATERIALOVER-PRESSUREHAZARDEVALUATION(WHATCANGOWRONG?)EXPLOSIVEOXIDIZERTOXICHAZARDIDENTIFICATION分析析对对标标HowisSafetyManaged?DESCRIBESYSTEMDESIGN&OPERATIONHAZARDEVALUATIONEXTERNALCRITERIAINTERNALCRITERIAPROBABILITYOFEVENT(S)HAZARDCONTROL(EQUIP.&PROCCESS)HAZARDIDENTIFICATIONSAFETYMANAGEMENTSYSTEMLEVELOFRISKOPERATESYSTEMMODIFYSYSTEMCONSEQUENCESOFEVENT(S)ACCEPTABLEOPERATIONRISKAPPRAISALRISKASSESSMENTACCEPTABLE?RISKANALYSISNOYESYES分析析对对标标SafetyManagementProcessExampleConsequencesofEventsDESCRIBESYSTEMDESIGN&OPERATIONHAZARDEVALUATIONEXTERNALCRITERIAINTERNALCRITERIAPROBABILITYOFEVENT(S)HAZARDCONTROL(EQUIP.&PROCCESS)HAZARDIDENTIFICATIONSAFETYMANAGEMENTSYSTEMLEVELOFRISKOPERATESYSTEMMODIFYSYSTEMCONSEQUENCESOFEVENT(S)ACCEPTABLEOPERATIONRISKAPPRAISALRISKASSESSMENTACCEPTABLE?RISKANALYSISNOYESYES+BANGX=$$$HazardIdentificationHazardEvaluationHazardControlProbabilityofEvent(s)ModifySystem?RiskAssessmentSafetyManagement分析析对对标标DefineObjectivesandScopeSelecttheTeamPreparefortheReviewCarryOuttheReviewRecordtheResultsCommunicatetheResultsFollow-UponIssuesRaisedOrganizationalCommitmentPre-HazopReviewHazopReviewHazopReviewFollow-UpHazopProcess分析析对对标标关于于Ergonomics(HUMANFACTOR)人的的行行为为因因素素分分析析是是一一个个系系统统工工程程，，是是将将有有关关人人、、物物（（设设施施））和和管管理理系系统统的的知知识识科科学学应应用用并并整整合合使使之之推推进进在在工工作作场场所所相相互互作作用用提提高高工工效效、、增增进进安安全全、、降降低低误误操操作作带带来来的的潜潜在在风风险险。。换言言之之，，它它是是一一个个人人所所使使用用的的设设备备设设计计、、设设施施和和工工作作环环境境的的系系统统化化过过程程。。文化化和和环环境境人管理理系系统统设施施HUMANFACTORSMODEL共享享部部分分是是界界面面需需要要HumanFactors的输输入入分析析对对标标评估估阶阶段段开发发阶阶段段设计计阶阶段段施工工阶阶段段任务务1———设定定目目标标，，识识别别项项目目制制约约条条件件（（操操作作、、布布置置、、经经济济等等））任务务2———分配配项项目目团团队队和和承承包包商商的的角角色色和和责责任任任务务3———制定定HumanFactors和设设计计导导则则方方面面人人员员培培训训计计划划，，任务务4———提供供HumanFactors预算算和和容容许许值值任务务5———明确确HumanFactors的需需要要和和标标准准任务务6———执行行HumanFactors检查查期期间间优优先先安安全全和和技技术术审审查查任务务7———将HumanFactors整合合进进安安全全、、可可靠靠性性和和风风险险评评估估甚甚至包包括括HAZOPs和质质量量审审查查和和评评估估之之中中任务务8————联合合HumanFactors专家家进进入入计计划划好好的的审审查查和和审审计计（如如：：操操作作、、安安全全、、技技术术））任务务9————为设设备备供供应应商商和和施施工工承承包包商商准准备备好好HumanFactors说明明任务务10————设备备制制造造期期间间执执行行HumanFactors审计计任务务11————现场场施施工工期期间间保保证证对对管管道道、、仪仪表表和和电电气气系系统统走走向向评评估估的HumanFactors程序序就就位位任务务12————施工工期期间间执执行行HumanFactors审查查（（布布置置、、通通道道、、照照明明、、HVAC、危危险险物物等等））分析析对对标标更加加注注重重SOFTWAREFACTORS注重重项项目目文文化化的的建建设设注重重项项目目团团队队的的建建设设注重重项项目目的的创创造造系系统统建建立立注重重项项目目沟沟通通管管理理和和信信息息平平台台的的建建设设分析析对对标标认识识统统一一责任任心心成就就感感个体体成成长长归属属感感提升升地位位表扬扬奖金金项目目的的队队伍伍建建设设和和激激励励形成期期–风暴期期–正常期期–创造期期力求快快速渡渡过关注分析对对标强调工工程项项目过过程活活动的的创新新三维设设计引引发的的工程程过程程变革革设、校校、审审传统统过程程质量量控制制活动动被30%、60%、90%综合审审查所所代替替传统专专业划划分即即将被被新的的空间间布置置专业业和系系统专专业所所取代代传统标标准体体系即即将被被新的的更为为统一一的标标准所所取代代传统制制造和和施工工程序序即将将被新新的模模块化化制造造和施施工所所取代代分析对对标企业项项目管管理系系统建建设系统模模型工程建设项目生命周期过程活动全景STAGE1STAGE2STAGE3STAGE4GATE1GATE2(Optional)VENTUREBASISlBusinessStrategylVenturePhilosophylVentureBasisDocumentsPROJECTPLAN/RESOURCINGlPlanNextStagelProjectPlanlRoadMaplVentureResourcinglContractingBUSINESSALTERNATIVESASSESSMENT/SELECTIONlIdentifyLeadOptionslIdentify/EvaluateAlternativeslSelectPreferredAlternativeDEFINITION/OPTIMIZATION/EXECUTION/STARTUPlTechnologySelectionlValueImprovingPracticeslConstructabilitylScopingStudylScreeningStudy/lDesignBasislFrontEndEngineeringlDetailedEngineeringFacilitiesBasislEarlyProcurementlProcurementlConstructionlTurnoverlPermittinglCommissioning&StartuplFinalDocumentationlFinalReportSHE*REVIEWSlInherentSHE*ReviewlPre-HAZOPReviewlHAZOPReviewlMgt.ofChangePostHAZOPlPreStartupSafetyReviewQAPROCESSESlTechnicalQualityAssurancelColdEyesReview0lColdEyesReview1lColdEyesReview2lColdEyesReview3lFEL*AssessmentECONOMICS/FUNDING/APPROVALSlUnclass.Estim./Sched.lClassVEstimate/Sched.lClassIII/IVEstim./Sched.lClassIIEstimate/Sched.lChangeTracking&Management(FEL)lChangeControlPostA/RlBusinessCaselAdvanceFundinglAppropriationRequestlCost&ScheduleControllFinancialCloseoutLEARNINGS/IMPROVEMENTlAccess/DisseminateLearningslFac.Perform.Assess.lDevelopment&ExecutionAssessmentlInvestmentReappraisal*FEL=FrontEndLoading,SHE=Safety,Health,Environmentaldesignatesdeliverabletobereviewedatnextstage,&updatedasrequiredCommissionandStartUpFacilitiesSTAGE5EvaluateAlternativesPostStartupandOperationsBusinessPlanningExecuteProjectEstablishDesignandExecutionBasesEstablishSpecsandRequirementsStartupCommissioning/OperationsBusinessPlanningProjectDevelopmentScreeningDefinitivePlanningFrontEndEngineeringProjectExecutionDetailedEngineering,Procurement&ConstructionGATE4GATE3系统模型型专营（或或主营））工程项项目。FMEPCT全功能。。组织机构构和专业业设置适适应FMEPCT全功能的的需要。。拥有与FMEPCT全功能相相适应的的专业人人才。拥有完善善的项目目管理体体系。具有与工工程公司司业务规规模相应应的融资资能力。。什么是工工程公司司一个成熟熟的功能能完备的的工程公公司--系统模型型工程项目目综合服服务内容容提供咨询询、融资资、设计计、施工工、管理理等全方方位、全全过程服服务工程设计项目管理施工开车操作维修停车工艺咨询项目开发和融融资试车维修修系统模型型PROJECTLISTPROPOSALEIA&SSHEVALUATIONSITESELECTIONFEASIBILITYSTUDYBASICENGINEERINGFRONT-ENDENGINEERINGPRELIMINARYDESIGNPROJECTMANAGEMENTCONTRACTORFINANCINGBOTBOOTORBLTEPCOREPCMCONSTRUCTIONSUPERVISIONPROCUREMENTSERVICESTARTUPSERVICETECHNICALSERVICE&CONSULTINGPROJECTENDNESSEVALUATION工程公司对对建设项目目全过程能能提供的服服务项目生命周周期PROJECTLIFEDEFINITIONDEVELOPMENTEXECUTIONCLOSEOUTBUSINESSPLANSCREENPLANDEFINITIVEPLANNING(BASICDESIGN)DETAILEDENGINEERINGPROCUREMENT&CONSTRUCTIONCOMMISSIONIGPLANTSTARTUPCONTRACTORCOMEINTOFRONTPHASEPERFORMANCEPHASEFRONT-ENDENGINEERING系统模模型BYCLIENT

OperatorAssignment

StartOperation

Master

Planning

Approval

Budget

Approval

Specification

ApprovalDrawing,

Calculation

Approval

AttendingProgress

MeetingInspection

AttendingProgress

MeetingInspection

ProcedureApproval

BasicConceptMarketResearchetc.OPTION(ifRequiredbyClient)FINANCEARRANGEMENTInvestorResearchOfficialDevelopmentAssistanceExportCreditAgencyOtherFundsResearch&DevelopmentforAppliedMechanics,PollutionControlTechnology,etc.

Basic,

Operation,

Logistics

ConceptMarket

ResearchFuture

ProgramFeasibility

Studyetc.

Site,CapacityDeterminationBasicDataMaster

ScheduleManning

ScheduleBudget

EstimationOtherClient’s

Requirementetc.

BasicDesignReviewof

Equip.Reviewof

Material,Heat

&Other

BalanceConstruction

Cost

EstimationBudget

Allocationetc.

Basic

Design

ScheduleSpecification

for

subcontractingQuotationEvaluationof

Sub-ContractorDetailDesignetc.

Procurement

Detail

ScheduleVendor

SelectionPurchase

OrderMachine/Equip.

FabricationInspectionetc.

Construction

DetailScheduleTemporaryWorkNotificationto

AuthoritiesSelectionof

SubcontractorSubcontractingConstructionunderQuality,Safety,Cost,ScheduleControlInspectionPreparationforCommissioningetc.

Power-InMachine

&Equip.Start-UpPipe

Flushingetc.

Trainingof

Owner’s

OperatorProjectConceptMasterPlanningBasicDesignDetailDesignProcurementConstruction

CommissioningTrainingOperationMaintenanceBYCONTRACTOR工程项项目活活动内内容系统模模型什么是是工程程总承承包项目生生命周周期PROJECTLIFEDEFINITIONEXECUTIONCLOSEOUTBUSINESSPLANSCREENPLANDEFINITIVEPLANNING(BASICDESIGN)DETAILEDENGINEERINGPROCUREMENT&CONSTRUCTIONCOMMISSIONIGPLANTSTARTUPCONTRACTORCOMEINTOFRONTPHASEPERFORMANCEPHASEFRONT-ENDENGINEERING立项可研、、方案案基础设设计详细设设计、、采购购、施施工开车后评估估业主项项目管管理工程总总承包包（1）工程总总承包包（2）工程总总承包包（3）工程总总承包包（4）EPCLUMPSUMFEEPPLUSEPCLUMPSUMFS+FEEP+EPCLUMPSUMEPCTURNKEYDEVELOPMENT系统模模型工程项项目过过程创造项项目产产品的的过程程项目管管理过过程工程项项目的的过程程分为为两类类:Products-OrientedProcessesProjectManagementProcesses系统模模型工程项项目中中的工工程（（设计计）、、采购购、施施工，，即（（EPC)是创造造项目目产品品的过过程。。而对EPC过程的的策划划、实实施、、控制制，即即PEC（PlanningExecutionControlling)过程是是项目目的管管理过过程。。两者是是相互互依存存，前前者为为项目目的基基础，，是后后者的的对象象，后后者为为前者者而存存在。。工程项项目过过程系统模模型创造项项目产产品的的过程程项目管管理过过程立项过过程S（可研研、批批准））设计过过程E（文件件、图图纸））采购过过程P（设备备、材材料、、制造造）施工过过程C（建筑筑、安安装））开车过过程T（产品品）策划过过程P（Planning)启动过过程（（招标标、委委托））实施过过程E(Execution)控制过过程C(Controlling)收尾过过程（（检验验、接接受））工程项项目过过程系统模模型授标签约勘察设计验收售后服务招标投标考核试车施工采购竣工时间（进度）费用财务客户关系合同风险安全、环境资源（人/物）质量文件（信息）工作流信息流物资流)(资金流两大过过程的的相互互关系系系统模模型焦点——心智模模式目标出出发----牢记在在心锁定目目标----牢记在在心BeginWiththeEndinMindFocusWiththeEndinMind项目系系统建建设系统模模型解决谁谁听谁谁、谁谁控制制谁和和谁干干什么么的问问题解决干干什么么和如如何干干的问问题解决干干成什什么样样的问问题人治+法治VS法治+人治项目组组织如如何在在一起起工作作系统模型型规者，规规则、准准则、标标准；章者，顺顺序、次次序、状状态、条条理；三件事：：组织结构构过程章法法—程序（流流程）活动规则则—规定（说说明）规章制度度的概念念如何规范范组织的的行为？？系统system系统模型型组织约束束中的度度Must&Shall系统模型型系统思考考，统一一策划以项目运运作有利于执执行和改改进最易易理解和和掌握最易易操作和和评估最易易改进系统建设设的几项项原则系统模型型企业组织织结构的的设计目标出发发设置部部门和岗岗位职能部门门和项目目组织协协调统一一文件化规规章制度度的结构构设计系统结构构设计系统模型型项目组织织结构设计经理理工艺管道设备仪表电气土建HVAC其他项目经理理项目控制制经理计划工程程师费用估算算师费控工程程师项目质量量经理项目质量量工程师师采购经理理采买催交检验运输/清关综合施工经理理/开车经理理质量监理理施工管理理计划控制制费用控制制材料管理理安全管理理开车服务务行政经理理财务后勤服务务安全经理理安全工程程师公司主管管经理项目专家家系统项目工程师IT工程师系统模型型项目管理理体系ISO10006公司管理理标准公司技术术标准工作手册册环境管理体系ISO14000质量管理理体系ISO9000职业健康安全管理体系OHSAS18000一般认为为一个工工程公司司或项目目管理公公司的管管理体系系由图示示的几方方面组成成。工程公司司管理体体系项目管理理体系系统模型型项目信息息管理财务资源管理理合同风险险管理客户关系系管理项目管理理规范与程程序工程项目目管理公司发展展项目管管理公司日常常运作项项目管理理企业项目目管理体系系安全环境质量企业项目目管理体体系结构构技术知识识管理战略目标标管理人力资源源管理质量质量质量质量质量质量质量质量引入四合合一概念念以项目为为中心系统模型型组织和职责程序文件工作说明基础储备工作手册组织——满足项目服务范围和工程产品功能需要的组织结构。定义过程——过程中各项活动的顺序、界面、输入、输出的关系、过程或活动的主要责任部门或个人定义活动——对组成过程的主要工作活动或专项类别活动规定支持项目运行的数据库

包括：手册实际就是岗位职责、程序（流程）、说明（规定）和基础储备（技术数据、标准、工具方法等）的集合职责——1）创造项目产品过程的程序文件（流程）。2）项目管理过程的程序文件（流程）。包括：

标准1）部门

职责

定额2）岗位

程序

格式3）团队

输入模板

输出案例

方法经验

技术要求工程公司司项目管管理体系系结构系统模型型数据库经验、定定额、工工作包、、标准、、各种模块块、WBS、PMIS说明（规规定）解决原则则、责任任、方法法、技术、范范围问题题程序（流流程）解决途径径、顺序序、界面面问题标准解决数据据、格式式、工具具、的使用和和内容深深度问题题工程公司司项目管管理系统统文件结结构专业项目管理手册企业项目目管理手手册系统模型型项目管理理集成系系统智能数据仓库为核心协同平台项目初始化

资源计划

项目执行控制

项目费用统计企业多项目分析团队协作形成企业经验知识库报表向导查看下载CHECK-OUT版本控制文档审批文档历史审校项目文档管理ProjectManagerProgressReporterMethodologyManagerPrimavision项目立项预算批准合同评审图纸审定、设计变更、图纸修订文件审批合同变更，企业流程管理项目进度系统模型型工程设计计集成系系统ZyqadAspenPlusPROIIICARUS2000设计费用估算工艺控制制图设备数据据表设备列表表物料能源源平衡工艺流程程图IntoolsSPP&IDP&ID管线表仪表索引引仪表数据据表配线图回路图仪表规格格书仪表尺寸寸数据表表SPEL电器索引引电机/变压器/单线图负荷清单单报告SP3DPDS3DSupportModelerSmartSketchPlotPlanLayoutP&IDPDFSPReviewPrimaveraP3e/COthoGenPSLRouterAutoRouterSpoolGenMTOData3DReviewand3DLayoutEq,Nz,L,……DataMARIANISketchISOGENSPF/TEFServiesIntergrationandWorkProcessManagement

SpecialServiceToolsDocumentManagementEngineeringDataRepository/3DBS,DOCDBS,MTODBsMatiralManagementMTOISO图建造图预制图MTO平面布置置图系统模型型工程材料料采购和和管理系系统MARIAN定义材料料在设计过过程中量量化材料料按需求购购买材料料控制和管管理材料料系统模型型工程材料料采购和和管理系系统MARIAN系统模型型FRONTENDENGINEERINGENGINEERINGDATABASEINTEGRATED3D

PLANTDESIGNPROJECT

MANAGEMENTSYSTEMMATERIALMANAGEMENTCONSTRUCTION

MANAGEMENTPROJECT

DOCUMENT

MANAGEMENTASPEN-Plus,PROII,PDS,PDMS,P&ID,MARIANIntoolsPrimavera3EC,Project2000MARIANSPOOLGENQC-Info.PROCUPEMENTCONSTRUCTIONPDS,PDMS,AUTPLANT3D,ISOGEN,MARIANIDDB,PDDB,MDDB,EDDB,LLDBI-DOC、EDMSENGINEERING项目实施施综合