天然气分公司企业绩效管理体系方案培训课件

中石化天然气分公司

企业绩效管理体系方案培训二零零七年十二月此报告仅供客户内部使用。未经世纪纵横的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。世纪纵横（北京）管理咨询公司机密目录1、企业绩效管理体系五步法总体介绍2、企业绩效管理体系分步详解第一步：战略规划（1）确定“战略目标及定位”的意义绩效管理与战略的关系（2）部门职能调整概要“部门职能”划分的依据（3）“战略地图”理论介绍及现实意义第二步：开发战略指标（4）战略地图与平衡计分卡的关系“平衡计分卡绩效管理工具”理论介绍及现实意义第三步：计划与预算（5）为什么要制定“经营计划”经营计划与预算的关系绩效管理与预算的关系“经营计划”模板讲解（6）如何制定部门工作计划SWOT分析工具介绍如何聚焦分析并结合经营计划制定部门工作计划第四步：层层落实（7）“目标责任书”模板介绍第五步：监控与执行（8）绩效管理报表体系（9）绩效评估与改进2诸葛亮战略性绩效管理的成功与失败——《隆中对》解析引例3诸葛亮的战略性绩效管理的成功与失败——《隆中对》解析

亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身高八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔州平、颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。

时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”

由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天大，而智太短浅，遂用猖獗，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”

亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”

先主曰：“善！”于是与亮情好日密。关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言。”羽、飞乃止。4刘备愿景中兴汉室成就霸业远期近期诸葛亮的战略目标夺取全国取根据地远期近期战略安排跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，以向宛、洛，将军出于秦川。SWOT分析信息收集执行诸葛亮战略性绩效管理的成功与失败——《隆中对》解析（续）5诸葛亮战略性绩效管理的成功与失败——《隆中对》解析（续）

内部能力

“三足鼎立”项目外部环境优势劣势1、帝室之胄2、信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴（欲信大义于天大）3、志犹未已1、智太短浅，遂用猖獗机会对策：

1、跨有荆、益，保其岩阻2、西和诸戎，南抚夷越对策：

1、内修政理1、豪杰并起，跨州连郡者不可胜数2、刘璋暗弱，荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守3、张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。高祖因之（益州）以成帝业风险对策：

1、将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川2、外结好孙权对策：1、诚不可与争锋2、为援而不可图1、汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘2、曹操：拥百万之众，挟天子而令诸侯3、孙权：国险而民附，贤能为之用6内部能力

黄茅岛LNG项目外部环境优势劣势1、国家级能源企业，世界级企业品牌，非常有利于项目建设的开展2、股份公司决策层对澳门LNG项目大力支持3、公共关系资源（如政府相关部门、港澳办、军方）充足4、资金投入保障充分5、高素质、专业化的人才队伍1、人才引进的激励力度弱，现有的人才数量、结构不能满足项目开展的需要2、大型LNG项目管理经验、技术欠缺，可借鉴的相关经验少机会对策：

①配合股份公司进行与军委、国务院沟通，促成黄茅岛开放②建立并完善设计、采购、施工、咨询等管理制度和操作流程③与国际知名咨询公司合作，对黄茅岛进行空域定量风险评价，获得澳门民航的审批对策：

①配合公司人力资源部进行澳门LNG项目经理部组织机构设计、人才引进和定岗定编工作②通过技术外包和社会资源的运用（如EPC），弥补技术力量薄弱的局面③组织人员进行国内外LNG建设、运营实践的考察和LNG专业技能的培训1、已获得澳门天然气经营专营权2、国家发改委同意开展项目前期工作3、珠海市政府支持力度大4、珠三角市场需求不断增长5、国家最新颁布实施了天然气利用产业政策，推动天然气产业健康有序发展6、国家和地方对环保要求日益严格，大力推广清洁能源风险对策：

①通过促进中石化决策层、珠海市、澳门特区政府、港澳办和广东省领导、发改委领导直接沟通协商，争取早日将黄茅岛开放的建议上报国务院②分公司敦促股份公司发展计划部落实与广东省发改委的沟通协商事宜，以促成中石化决策层与广东省领导的交流③配合市场营销部，通过媒介及其他传播手段，强化香港市民对本地建设LNG项目的异议力度④在市场营销部统筹安排下，协助（或提出建议方案）拓展股份公司其他气源，抢占港澳市场⑤借助港澳办的关系帮助疏通与广东省政府的关系对策：

①通过比较香港市场从中石化购气和自建LNG项目的经济效益和社会效益的综合分析，为股份公司及分公司决策层如何实施澳门LNG项目建设提供战略决策依据②配合企业管理部和市场营销部，深入调研港澳市场潜在的合资合作方的资源状况及其合作意向，为股份公司及分公司决策层选择合适的合作伙伴提供战略决策依据1、广东省发改委对项目存在异议2、珠海高栏港LNG项目也在积极筹备3、香港LNG也在同步推进，推进速度有加快的趋势，可能导致失去潜在的客户4、国际市场LNG价格持续上升，气源不能落实5、发改委仅同意开发港澳市场，不同意进入国内市场6、海洋环评已通过专家评审，但国家海洋局因没有广东省发改委的批复目前还没有审批内部能力

青岛LNG项目外部环境优势劣势1、国家级能源企业，世界级企业品牌，非常有利于项目建设的开展2、股份公司决策层对澳门LNG项目大力支持3、公共关系资源（如政府相关部门、港澳办、军方）充足4、资金投入保障充分5、高素质、专业化的人才队伍1、人才引进的激励力度弱，现有的人才数量、结构不能满足项目开展的需要2、大型LNG项目管理经验、技术欠缺，可借鉴的相关经验少机会对策：

①配合股份公司进行与军委、国务院沟通，促成黄茅岛开放②建立并完善设计、采购、施工、咨询等管理制度和操作流程③与国际知名咨询公司合作，对黄茅岛进行空域定量风险评价，获得澳门民航的审批对策：

①配合公司人力资源部进行澳门LNG项目经理部组织机构设计、人才引进和定岗定编工作②通过技术外包和社会资源的运用（如EPC），弥补技术力量薄弱的局面③组织人员进行国内外LNG建设、运营实践的考察和LNG专业技能的培训1、已获得澳门天然气经营专营权2、国家发改委同意开展项目前期工作3、珠海市政府支持力度大4、珠三角市场需求不断增长5、国家最新颁布实施了天然气利用产业政策，推动天然气产业健康有序发展6、国家和地方对环保要求日益严格，大力推广清洁能源风险对策：

①通过促进中石化决策层、珠海市、澳门特区政府、港澳办和广东省领导、发改委领导直接沟通协商，争取早日将黄茅岛开放的建议上报国务院②分公司敦促股份公司发展计划部落实与广东省发改委的沟通协商事宜，以促成中石化决策层与广东省领导的交流③配合市场营销部，通过媒介及其他传播手段，强化香港市民对本地建设LNG项目的异议力度④在市场营销部统筹安排下，协助（或提出建议方案）拓展股份公司其他气源，抢占港澳市场⑤借助港澳办的关系帮助疏通与广东省政府的关系对策：

①通过比较香港市场从中石化购气和自建LNG项目的经济效益和社会效益的综合分析，为股份公司及分公司决策层如何实施澳门LNG项目建设提供战略决策依据②配合企业管理部和市场营销部，深入调研港澳市场潜在的合资合作方的资源状况及其合作意向，为股份公司及分公司决策层选择合适的合作伙伴提供战略决策依据1、广东省发改委对项目存在异议2、珠海高栏港LNG项目也在积极筹备3、香港LNG也在同步推进，推进速度有加快的趋势，可能导致失去潜在的客户4、国际市场LNG价格持续上升，气源不能落实5、发改委仅同意开发港澳市场，不同意进入国内市场6、海洋环评已通过专家评审，但国家海洋局因没有广东省发改委的批复目前还没有审批诸葛亮的战略性绩效管理的成功与失败——《隆中对》解析

亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身高八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔州平、颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。

时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”

由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天大，而智太短浅，遂用猖獗，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”

亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”

先主曰：“善！”于是与亮情好日密。关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言。”羽、飞乃止。9财务层面内部层面学习和成长层面客户层面“三足鼎立”项目之战略地图文化建设员工队伍建设专业人才规划招聘团队建设跨荆、益和诸戎抚夷越修政理结好孙权适时分兵出击曹操成就霸业中兴汉室诸葛亮战略性绩效管理的成功与失败——《隆中对》解析（续）10绩效管管理循循环公司发发展战战略客户营运服务设定绩绩效目目标短期目目标长期目目标确认绩绩效障障碍人员技术企业流流程及及组织织架构构克服绩绩效障障碍人员技术企业流流程及及组织织架构构监控与与评估估平衡分分数卡卡意外报报告行动计计划奖励与与指导导员工评评估激励制制度将企业业经营营方向向转换换为绩绩效标标准启动实实现绩绩效标标准的的行动动根据绩绩效标标准监监控什么是是我们们的障障碍？？运用绩绩效管管理影影响员员工行行为确定经经营方方向企业愿愿景企业使使命11企业绩绩效管管理体体系设设计方方案经营计计划工作计计划公司预预算业务部部门利润预预算资金预预算职能部部门费用预预算资金预预算战略定定位及及目标标部门职职能界界定战略地地图财务类类KPI客户类类KPI内部运运营KPI学习与与成长长KPI绩效考考核每月每季度度每年预算实实际执执行情情况每月每季度度每年计划与与预算算监控执执行战略规规划开发绩绩效指指标薪酬与与激励励绩效管管理沟沟通反馈修正层层落落实签订部部门目目标责责任书书每季度度每年绩效激激励兑兑现绩效分分等与与薪酬酬系数数薪酬发发放办办法职业发发展12绩效管管理体体系与与公司司战略略的关关系有效的的绩效效管理理可以以填补补公司司期望望和业业务单单元绩绩效之之间的的“差差距””业务单单元部门/流程程业务单单元创创造了了价值值么？？长期期？短短期？？怎样样创造造？业务单单元的的行动动和决决策与与公司司战略略方向向匹配配么？？这个业业务单单元资资源需需求的的影响响是什什么？？如何评评估业业务单单元绩绩效？？如何何监控控？怎么定定义公公司的的”价价值““？如如何把把”价价值““与我我们日日常运运营联联系起起来？？我们如如何评评估我我们的的决策策对战战略和和财务务的影影响？？用什么么决策策标准准来分分配公公司资资源？？为什什么这这些标标准要要改变变？什么是是我们们负责责的绩绩效界界限？？目标标？我我们是是否要要跟踪踪？部门绩绩效如如何对对业务务单元元目标标做出出贡献献？我我们是是否受受到成成本，，质量量和时时间绩绩效的的影响响？什么是是我们们负责责的绩绩效界界限？？目标标？我我们是是否要要跟踪踪？公司公司层层面关关心的的问题题业务单单位关关心的的问题题计划预预算监控执执行战略规规划指标开开发薪酬与与激励励绩效管管理沟沟通落实绩效激激励兑兑现13基于公公司业业务基基本格格局的的分工工与合合作愿景与战略实施管道/CNG/LNG建设管网运营与维护销售与生产匹配和平衡研究并满足目标市场需求安全运营/平衡供销/计量结算技术转移与生产准备天然气气开发发天然气气生产产管网建建设生产运运营市场营营销天然气气开发发天然气气生产产天然气气运输输LNG项目目建设设国内资资源国际资资源气源14公司各各职能能部门门和业业务单单元的的职能能设计计规范范各职能能部门门和业业务单单元职职能详解15基于天天然气气分公公司的的业务务特点点及发发展态态势，，明晰晰未来来3～～5年年的战战略重重点，，勾勒勒公司司的战战略地地图天然气气分公公司战战略地地图116开发各各职能能部门门及业业务单单元的的战略略地图图和战战略要要点济南管管道管管理处处战略略地图图举例（（1））17市场营营销部部战略略地图图开发各职能能部门及业业务单元的的战略地图图和战略要要点举例（2））182005年年度财富全全球1000强中，，60％的公司都采采用了平衡衡计分卡的的方法来牵牵引企业的的绩效资料来源：：GartnerGroupInc.平衡计分卡卡的概念平衡计分卡卡是一种合合理有效的的绩效测评评工具平衡计分卡卡包含了财财务测评指指标，能够够用来揭示示已采取的的行动所产产生的结果果。同时，，它又用涉涉及顾客满满意度、内内部运营及及组织的学学习和提高高能力的三三套绩效测测评指标作作为财务测测评指标的的补充，从从而使得高高级管理层层可以快速速而全面地地考察企业业的业绩与与表现19平衡计分卡卡－实施的的缘由财务顾客内部业务流程协调员工目标设立新目标标新的领导协调改进行动明确当前战略新的企业组织战略协调员工目标沟通与教育育经济危机20平衡计分卡卡－由战略略导出的四四个方面为了财务的成功，我们应当如何面对股东？财务目标指标目的初始行动为了让顾客和股东满意，应注意哪些业务流程？业务流程目标指标目的初始行动为了达到目的，我们应该如何面对顾客？顾客目标指标目的初始行动远景与战略为了达到目的，应如何保持革新和改善的能力？学习与成长目标指标目的初始行动21平衡计分卡卡－以战略略地图清晰晰表现四个个方面的内内在关系团队建设高素质的队队伍高效率的产产品开发高质量的管管理体系高效果的经经营活动满意的客户户高盈利充足的现金金流量提高员工劳劳动生产力力财务方面客户市场方方面内部管理方方面员工/学习习方面22平衡计分卡卡—考考核层面之之间的联系系天然气分公公司各职能部门门和二级单单元部门关键流流程成本质量时间运用平衡计计分卡将公公司目标分分解至业务务部门针对公司战战略中涉及及的关键流流程制订主主要绩效指指标通过绩效指指标的考核核去推动公公司关键流流程目标的的实现公司关键流流程成本质量时间分解公司的的关键绩效效指标到部部门，并明明确部门流流程层面能能对分数卡卡绩效有所所贡献的指指标通过对部门门流程绩效效指标的考考核去推动动部门关键键绩效指标标的实现23财务表现收入完成率率费用预算率率客户市场营业部客户户增长率营业部客户户流失率营业部客户户投诉数财务表现利润增长率率客户市场公司客户满满意度平衡计分卡卡的分解公司生产部管道管理处处各站场物资装备部部销售公司（（营业部））财务表现收入完成率率费用预算率率客户市场管道公司满满意度示例24根据战略要要点，系统统地开发备备用绩效指标库库，为绩效管管理提供基基础市场营销部部绩效效指标库

战略要点一级指标财务层面1.1.1提高销售收入销售收入增长率1.1.2降低销售成本销售费用预算差异率

部门费用预算差异率客户层面2.1提高客户满意度客户满意度2.1.1确保合同履约销售合同履约率2.1.2提高服务水平异议或投诉数内部运营层面3.1.1加强政府、股份公司、油田相关单位关系维护当期与政府定价符合率购销价格联动率关系维护有效性3.1.2加强市场培育与开发市场占有率3.1.3合理规划调研目标市场规划、调研计划完成情况3.2推进购销价格联动价格推动按期完成率3.3积极拓展国内外气源资源市场调研报告按期完成情况供气能力与采购计划符合率3.4加强购销一体化管理客户需求与销售计划符合率采购计划完成率3.4.1推进购、销合同谈判采购合同签订率销售合同签订率3.4.2及时落实资源采购计划采购计划执行率3.4.3加强购销计划平衡管理购销计划符合率3.4.4加强货款管理预收款执行率应收帐款回收率3.5.1优化客户结构优质客户市场份额比例3.5.2建立客户资信等级客户资信等级评定率学习与成长层面4.1加强营销人才队伍建设人才队伍结构合理性专业人才胜任力4.1.1销售营业部队伍建设无违规违纪现象4.1.2加强专业技能培训培训计划完成率培训满意度4.2.1加强内控制度执行力度内控违规次数4.2.2加强部门计划管理部门计划提交及时性计划完成情况4.3.1推进ERP系统远程报录ERP系统数据维护完成率ERP系统数据维护及时率4.3.2推进销售管理系统建设销售管理系统建设计划完成情况225经营计划绩效管理体体系与经营营计划的关关系企业的目标标、经营业业绩驱动因因素构成了了企业的整整体行动计计划根据一体化化集成原则则，经营计计划从天然然气分公司司层面开始始逐层制订订分解天然气气分公司的的整体经营营计划制定定业务单元元的经营、、工作计划划，优化各各单元的关关键业务活活动，制定定出各单元元的非财务务类关键绩绩效指标企业各级通通过绩效考考核指标落落实责任，，并及时反反馈经营计计划和预算算的执行情情况绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单元经营及工作作计划经营及工作作计划目标关键业务活活动非财务类关关键绩效指标和目标标目标关键业务活活动非财务类关关键绩效指标和目标标目标关键业务活活动非财务类关关键绩效指标和目标标基层组织计划预算监控执行战略规划指标开发薪酬与激励励绩效管理沟沟通落实绩效激励兑兑现26系统制订基基于战略的的短期经营营计划，使使战略得以以落实和执执行327（1）理清清思路，明明确和聚焦焦业务载体体，集中资资源28（2）规划划预期的里里程碑事件件/成果，，纳入整体体经营计划划29公司经营计计划是企业业运营管理理的纲目，，对业务具具体运营的的指挥与控控制至关重重要，我们们将系统整整合内部计计划，层层层细化落实实战略重点点与工作重重点一、公司总总体方针目目标三购销计计划四投资计计划五生产计计划六物资采采购计划七设备检检修计划八生产计计划二市场营营销公共关关系九资金计计划十成本计计划十一工程程项目建设设十二生产产准备十三自控控系统建设设分公司系系统整合合统一管理理控制业务单元元包括：：项目部部、管道道管理处处、筹备备组、销销售营业业部等；；职能部门门包括：：人力资资源、企企业管理理、财务务资产、、信息中中心、经经理办公公室、纪纪检监察察、党群群工作部部、信息息中心市场营销销、投资资计划、、工程技技术、生生产运行行、物资资装备十四招招聘与培培训十五信信息系统统建设十六管管理改进进子公司经经营计划划和工作作计划业务单元元经营计计划和工工作计划划职能部门门工作计计划二级细化化执行30一、公司司年度经经营目标标及方针针公司发展战略规划（3－5年）经营方针总体目标财务目标业务目标投资收益率销售收入利润资产规模天然气供气量销售气量管道里程输送能力策略及工作计划安排重点工作阶段性重点工作（年/季）策略及工作措施目标时间责任单位市场发展规划资源引进规划管道建设CNG/LNG建设工程建设管理改进投资计划投资控制与管理改进输气能力方案生产运营体系建设成本控制财务风险控制人力资源规划人才培训与开发企业文化建设经营管理模式建设管理改进与提升信息化建设31（3）形形成本单单位工作作计划32预算绩效管理理体系与与预算的的关系预算是以以经营计计划为基基础，是是公司经经营活动动的货币币化表现现在公司组组织体系系中，预预算与绩绩效管理理都有不不同的层层次相对对应预算是财财务类关关键绩效效考核指指标的基基础，预预算数据据是公司司各单元元的比较较标竿公司和各各业务单单元通过过绩效考考核指标标落实责责任，并并及时反反映行动动计划和和预算的的执行情情况，预预算的调调整影响响绩效计计划和关关键绩效效指标目目标值的的修正绩效管理理对公司司和各业业务单元元预算进进行调整整与控制制，确保保预算的的切实贯贯彻战略目标标公司绩效效业务单元元绩效目标1目标2目标3财务类关关键指标标1财务类关关键指标标2财务类关关键指标标3财务类关关键指标标1财务类关关键指标标2财务类关关键指标标3个人绩效效关键指标标1关键指标标2关键指标标3公司预算算业务单元预算算考核基础考核基础生成数据生成数据计划预算监控执行战略规划指标开发薪酬与激励绩效管理沟通通落实绩效激励兑现现33层层签订目标标责任书，落落实责任，推推动执行4计划预算监控执行战略规划指标开发薪酬与激励绩效管理沟通通落实绩效激励兑现现34监控和执行———绩效评估估与改进体系系计划预算监控执行战略规划指标开发薪酬与激励绩效管理沟通通落实5绩效激励兑现现A.绩效报告绩效评估会议议B.进行绩效评估估C.同意新的行动计划划绩效报告绩效评估行动计划KPI1驱动力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~建立绩效评估估系统收集与目标相相关的数据准备绩效报告告针对绩效差的的领域分析其其根本原因制定初步解决方案探讨各单位完完成不好的绩绩效目标针对绩效差的的领域确定差差距及根本原原因通过讨论，制制定最终的解解决方案制定解决的行行动计划同意行动计划划并执行KPI1及时生成报表表,指出问问题以帮助绩绩效监视保证足够的管管理人员注意意力以解决问问题在全年都能迅迅速采取行动动改正问题35工作报表财务监控和执行———绩效管理理报表体系公司和部门通通过预算和绩绩效考核落实实责任后，在在日常的经营营中需要及时时收集经营计计划的执行情情况和各部门门实际与绩效效考核目标的的差异，使管管理层能够及及时获得企业业经营的信息息，督促各部部门完成绩效效的目标在绩效管理报报表体系中，，根据考核的的频率可以分分为周报表、、月报表、季季报表和年报报表；同时根根据报表的性性质可以分为为财务报表和和工作报表报表主要反映映的是在监控控时段内的实实际财务数据据和指标分值值与目标值之之间的差异，，起到向管理理层及时预警警、有效监控控的作用财务季报表工作月报表财务月报表收入周报表工作季报表财务年报表工作年报表月度季度年度考核频率每周计划预算监控执行战略规划指标开发薪酬与激励绩效管理沟通通落实绩效激励兑现现36监控执行———绩效评估与与改进体系（（以个人为例例）示例37天然气分公司司制度与绩效效管理的突出出问题（详见诊断报报告）1、制度体系系尚不完善，，标准化、系系统化不足2、公司现有有流程无法有有效指导实际际操作3、制度及流流程执行效果果较差4、计划体系系的缺失，使使得企业绩效效管理体系的的实施缺乏基基础5、传统的工工作总结及评评价方法，不不能发挥对计计划实施的评评估和监控作作用6、绩效考核核的缺失和激激励手段的单单一，难以达达到提升企业业绩效的目的的7、对企业绩绩效管理体系系认识的偏差差不利于企业业绩效管理体体系的建立和和推行建立系统规范范的制度与流流程和完整的经营计计划与绩效考考核体系成为构建天然然气分公司企企业绩效管理理（BPM））体系最为关关键的两项任任务38《天然气分公公司规章制度度管理办法》管理制度的制制度，是系统的和科学的制订公司各项项规章制度的的根本性制度度39《天然气分公公司经营计划划管理办法》经营计划使公公司经营有序、资源配置优化、行动协调一致，保障公公司战略目标标的有效分解解和落实40《天然气分公公司绩效考核核管理办法》绩效考核管理理是保障公司司的战略目标、计计划和行动有效实施的工工具和手段41体系设计思路路体系设计的基基本程序职能梳理确定各业务战战略定位和发发展目标形成战略地图图和绩效指标标库通过SWOT分析梳理重重点工作形成当期经营营计划和工作作计划模拟签订目标标责任书2007第四四季度模拟运运行将依此思路形形成并签订2008年度度经营目标责责任书422007年第第四季度经营营目标责任书书业务开展思路路及聚焦分析析2007年第四季度计划市场营销部管道管理处2007年第第四季度经营营目标责任书书业务开展思路路及聚焦分析析2007年第第四季度计划划剖析两个典型型案例43谢谢！机密文件，仅仅供客户实用用，严禁翻印印谢谢1月-2300:50:1800:5000:501月-231月-2300:5000:5000:50:181月-231月-2300:50:182023/1/60:50:189、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。00:50:1800:50:1800:501/6/202312:50:18AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2300:50:1800:50Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。00:50:1800:50:1800:50Friday,January6,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2300:50:1800:50:18January6,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。06一一月月202312:50:18上上午午00:50:181月月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月2312:50上午1月-2300:50January6,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/60:50:1800:50:1806January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。12:50:18上午午12:50上上午00:50:181月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。00:50:1800:50:1800:501/6/202312