企业变革框架二

中国重点国有企业领导人员培训

企业变革框架安达信公司企业咨询部施能自二ＯＯ一年十月十九日安达信公司，成立于1913年，是世界上最大、最成功的全球专业服务公司之一安达信在84个国家拥有386处分支机构，超过8万职员,年营业收入近百亿美元，拥有超过10万客户安达信公司简介我们的目标帮助我们的客户和员工实现理想2我们的愿景成为企业“新经济’时代

成功的合作伙伴安达信公司有如下独特之处：一个公司全球资源共享灵活且迅速地满足客户不断变化的需求实现对客户的质量承诺美国伊利诺斯州St.Charles培训中心安达信公司简介3我们的使命与富有活力的人们和组织建立良好的合作关系、设计创新的方案，以帮助其创造和实现真正的价值目前在中国的人员已超过3800人1979年 业务开始1983年 设立安达信北京办事处1987年 设立安达信上海办事处1991年 设立安达信(上海)企业咨询有限公司1992年 设立安达信.华强会计师事务所1992年 设立安达信深圳办事处1997年 设立安达信广州办事处1998年 设立安达信重庆办事处2001年 设立安达信西安办事处安达信在中国4安达信在中国自一九八九年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的“上海市市长国际企业家咨询会议”。

一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往21家国有大中型企业的21名稽查特派员进行培训，并设计稽查方案和程序。

一九九九及二○○一年度，安达信成为“财富全球论坛”的主要赞助商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这次活动获得各界人士好评。从一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织百大国有企业负责人进行为期一个月的培训，并为培训精心设计课程，让国内企业家了解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅。

在各地政府的招商引资活动中，安达信始终扮演活跃的参谋角色。5安达信公司服务范围我们的价值观 正直、廉洁； 尊重； 追求卓越； 全球一体化组织； 主人翁精神； 个人成长。安达信提供全方位的专业咨询服务包括: 会计审计 税务法律 企业咨询 全球融资咨询

6企业战略规划及具体化企业分析及总体战略规划战略调整及具体化分析战略经营与体系建立及实施管理及营运业务流程及组织架构重组财务及管理报告体系设计及推行作业成本法设计与系统的实施新产品开发管理绩效考评体系设计及推行人力资源系统设计及推行知识管理体系设计及推行转变促成企业资源计划系统实施ERP系统规划ERP系统需求分析ERP系统选件ERP系统应用实施

(包括ORACLE，SAP等)安达信公司企业咨询服务范围电子商务及供应链管理电子商务规划供应链管理务规划电子商务及供应链管理系统设计和实施

(包括i2及Ariba)物流管理客户及渠道管理客户服务流程的评估、发展及实施市场及客户的调研产品及服务的开发、销售销售渠道的管理呼叫中心的设计及实施客户关系管理系统设计及实施(包括Oracle，SAP，Seibel等)互联网及信息技术信息技术（IT）战略规划软件工程服务数据仓库管理服务网络规划网页设计71998－1999年度/2000-2001年度Emerson调查公司对五大财务和咨询公司所在的美国242/648家跨国大型企业客户进行了调查。安达信公司在调查中表现出色，获得了“五星”级荣誉。其客户服务标准已成为五大财务和咨询公司服务体系新的标准。公司 总体级别 1998－1999 2000-2001安达信 1 1安永 2 3毕马威 2 3德勤 4 2普华－永道 4 3安达信公司－在跨国企业客户中服务满意程度8内容目录世界新经济发展引起的企业变革中国企业目前面临的情况安达信企业变革的框架案例分析9课程目标协助学员了解安达信企业变革的框架包括企业变革的原因和概念企业变革需要考虑的关键因素企业变革关键因素的相关性10世界新经济发发展引起的企企业变革1112迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理理综合质量管理理变革:价值链重新设设计企业文化重新新定位速度战术上的战略上的程度这些动力激发发了哪些转变变13中国企业目前前面临的情况况14目前公司化改改制状况上级部门考核核缺乏具体可可操作性的指指标，指标往往往单向考核核，造成企业业为达到指标标而不顾国家家的整体利益益企业领导精精力集中于向向政府争取和和利用优惠政政策多于考虑虑企业长远发发展及企业内内部管理的完完善。成功的企业领领导忙于应付付政府活动、、上级会议、、参观、经验验介绍等，而而真正花在企企业经营上的的时间越来越越少，结果几几年之后，企企业经济效益益严重滑坡。。企业内部管理理人员考虑权权力划分多于于考虑企业的的整体发展，，内部关系裙裙带风严重。。尽管企业内部部会议众多，，但部门之间间各自为政，，缺乏正常的的沟通环境，，经常会议结结束问题照旧旧。老总忙于解决决具体事务，，缺乏全方位位的考虑企业业发展。15战略定位不明明:企企业缺乏对产产业愿景的认认识和自身的的定位，无法组织和建立未来竞竞争所需的资资源和竞争力力组织架构紊乱乱:组组织架构不能能配合企业战战略的实施，，难以整合提升资源业务流程松散散:业业务部门之间间联系松散，，职能重叠，，缺乏信息共享机制，无法为企业业创造附加价价值激励机制不足足:缺缺乏全面完备备的绩效评估估制度等激励励机制，人才才的成长落落后于企业的的发展信息技术缺乏乏:信信息系统较落落后，信息技技术运用程度度较低，难以以为企业提提供决策支持持资金管理低效效:企企业缺乏成熟熟的资金运用用和投资管理理技能，造成成资金运用用的低效率企业内部缺乏乏有效管理运运作16企业转转型面面临的的挑战战员工观观念落落后，，难以以接受受新的的管理理理念念大部分分员工工缺乏乏管理理的专专业背背景与与技能能，难难以接接受新新的管管理体体系和和不适适应与与国际际接轨轨的管管理运运作方方式企业性性质决决定员员工缺缺乏变变革的的紧迫迫感，，并对对于企企业变变革存存在抵抵触员工习习惯于于在平平均主主义的的环境境中生生存，，对打打破现现有分分配体体制有有一定定的顾顾虑企业缺缺乏集集成的的信息息系统统，内内部条条块分分割明明显，，各自自为政政，员员工对对打破破现有有的运运作体体系有有疑虑虑管理层层与员员工之17企业的的当务务之急急－全全方位位完善善运作作架构构如何拟拟定一一个企企业经经营战战略、、组织织架构构、业业务流流程、、信息息系统统、绩绩效考考核等等多方方面紧紧密配配合的的整体体方案案如何根根据企企业的的战略略来重重整业业务流流程和和组织织架构构，以以企业业资源源系统统为龙龙头来来建立立内部部信息息共享享如何有效效地运用用管理信信息系统统来配合合绩效评评估体系系的设立立如何在转转变员工工观念的的基础上上提高其其素质及及整个团团队的技技能，以以求与国国际水平平接轨18安达信企企业变革革的框架架19探索设计现状领导才能能和股股东支持持个人及及团队能能力流程转变变交流沟通通绩效管理理文化协调调分析实施旧的结束束新的开始始人员转转变组织转转变期望转变的的愿愿景组织转转变准准备备度安达信信的转转变促促成模模型通过这这个简简明的的框架架，我我们能能够帮帮助我我们的的客户户在环环境的的不断断变化化中把把握企企业需需要经经历的的复杂杂变化化。20个人问问题企业组组织问问题必须把把企业业问题题和个个人问问题都都提出出来21设计现状分析实施组织转转变期望转变的的愿愿景组织转转变准准备备度企业的的组织织转变变组织转转变是指企企业为为了实实现组组织的的业务务愿景景和战战略而而在组组织结结构、、业务务流程程、系系统和和科技技等方方面所所需实实现的的转变变。22企业管理的的整体框架架企业未来的的转型策略略必须在确确认自身战战略目标的的基础上，，对组织架架构、业务务流程、以以及业绩评评估三个元元素进行整整合，并取取得信息技技术的充分分配合与支支持，才能能全面提升升管理水平平。经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行23经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行企业管理－－以经营战战略为先导导企业在面临临外部市场场环境和行行业竞争的的压力时，，首先需要要调整的是是其经营战战略，以适适应市场的的变迁。2425安达信价值值动态模型型有形资产土地建筑物机器设备存货财务资产现金应收帐款投资权益员工＆供应应商员工供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业组织资产领导能力创创新能力力经营战略知知识管理理组织架构信信息系统统企业文化业业务流程程品牌智智慧财产26价值动态模模型启示资产可以是是有形的也也可以是无无形的资产被定义义为一切可可以为企业业带来未来来价值的资资源资产可以同同时为所拥拥有的和不不为所拥有有的，可控控制的和非非可控制的的各类资产都都具备产出出的能力资产都具有有生命周期期资产管理应应体现在价价值的创造造，而不是是价值摧毁毁资产来自于于内部以及及外部的价价值27未来企业关关注点调查查客户满意度度员工保持度度收入增长利润边际净运营边际际技术投资品牌认知率率市场份额公司在股东东中的形象象资产回报股东投资回回报市盈率专利和新产产品开发020406080100％关键绩效指标标28国有企业的战战略目标的基基本要求国有企业的战战略目标的基基本要求是国国有资产的保保值增值缺乏有效的企企业内部控制制机制，是影影响国有企业业战略贯彻到到位的主要因因素29相互信任关系市场持续发展集成成性的产品与服务高效的运作机机制电子商务客户关系管理战略性采购国有企业的战战略方向30战略一强强化高效运营营机制明确集团/控控股公司与子子公司/下属属公司的责任任与权力关系系建立能够实时时提供管理和和财务信息的的ERP系统降低企业运营营成本31战略二建建立客户关系系管理系统建立客户关系系管理系统：：建立企业客户户档案、客户户服务中心建立客户信息息的反馈体系系制定客户服务务的标准模式式32战略三策策略性采购运用计算机网网络，与供应应商建立虚拟拟化企业，强强化与供应商商的合作关系系33战略四定定义核心业务务优化企业的核核心业务企业的核心业业务不一定局局限于某一单单纯的行业企业的核心业业务应具有发发展潜力和扩扩充的余地34战略五选选择目标市场场在选择目标市市场时，首先先要着眼于国国内市场，侧侧重于国内市市场的需求与与发展；同时时兼顾国际市市场目标市场的开开发应着重考考虑中等收入入水平消费者者的需求；35战略六发发展集成化的的产品集成化产品着着眼于满足客客户的需求，，而不是企业业的生产能力力和技术针对不同的客客户的需求持持续开发与扩扩展集成化的的产品36企业战略经营营架构图战略形成外部环境分析析客户满意程度度主要成功因素素风险评估理想及使命确确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析析行业/市场竞竞争分析全球最佳借鉴鉴诊断成文执行评估SWOT分析37企业战略经营营的意义了解企业内部部优劣剖析企业外部部环境帮助企业迎接接未来的挑战战提供企业未来来明确的目标标及方向使企业每个成员明白白企业的目标拥有完善战略略经营体系的的企业比没有有该体系的企企业有更高的的成功机率企业的战略不不是固定不变变的，应当随随着企业内外外部环境的改改变而有所调调整。企业的战略计计划应当有层层次和先后次次序，战略实实施应做到任任务落实到人人，并有监控控机制。38战略方向设定定框架主要战略实施计划战略目标与衡衡量指标价值观使命愿景企业未来的境境界业务定义与范范围决策纲领具体行动安排排衡量战略实施施绩效企业经营理念念我们将用以下下框架确定战战略方向39以公司的产品品、服务和健健康信息来源源来提高公司司顾客的生活活品质；以永永远求新为公公司发展的企企业核心愿景使命价值观提升在中国行行业在国际的领导导地位创新团队以人为本追求卓越战略

目标关键绩效指标标加强政府关系管理健全零售及采采购体系降低营运成本本与费用增强员工技能能并加强团队队精神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占总总收入比例应收帐款周转转率建立客户关系系管理系统及及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入入实现国际化集集团公司投资收益率组织及协办政政府活动的次次数战略目标样本本提供明确的目目标导向提供可衡量的的指标以保证证战略目标的的实现40根据SWOT分析及企业使使命，为2000年到2005年订订出以下6个个目标，使得得公司每一位位员工有明确确的工作方向向实现国际化集集团公司加强政府关系系管理加强销售网络络，加强市场场渗透降低营运成本本与费用增强员工技能能并加强团队队精神建立电子商务务、客户关系系管理系统战略目标样本本41战略目标样本本42目标战略实施时间间表2000－2001年2002年2003年2004－2005年1. 实现国国际化

集团团公司加强上层管理理阶层职责的功能能性精简简和和重重组组管管理理机构构和和部部门门拉大大岗岗位位、、技技能能工资资级级差差，，鼓鼓励励员工工向向高高位位技技能能进步步对总总公公司司、、门门店店人员员实实行行不不同同的的评估估和和奖奖励励方方法法成立立股股份份有有限限公公司完成成组组织织机机构构向向事业业部部过过渡渡进一一步步改改进进企企业业人事事制制度度检讨讨整整个个企企业业架架构，，主主要要加加强强北北京以以外外办办事事处处的的组织织管管理理重组组和和优优化化海海外外常驻驻机机构构，，包包括括在国国外外成成立立子子公公司，，向向国国际际化化集集团公公司司过过渡渡完善善国国际际化化集集团团公司司的的组组织织架架构构实施施计计划划样样本本43目标标行动动负责责人人合作部门计划开始执行时间计划完成时间1.实现国际化化集团公司1.加强上层管管理阶层职职责的功能能性2.精简和重组组管理机构构和部门3.拉大岗位、、技能工资资级差，鼓鼓励

员工工向高位技技能进步4.对总公司、、门店人员员实行不同的评估和和奖励方法法5.重整全资子子公司、控控股公司、、参股公司的的功能及数数量6.完善对下属属企业的考考核制度总经理人力资源部部人力资源部部人力资源部部总经理总经理人力资源部部党委党委发展管理部部财务部2001.72001.72002.12001.102001.72002.12002.92002.122002.122002.32002.122002.12行动计划行动计划样样本44行动计划执行执行控制表表每季/每月月检讨会议工作要点责任时间计划和实际际结果差异分析建议解决/补救行动动反馈量度及控制制执行进度度机制45行动项目计划结果实际结果差异原因分析解决方法执行控制表表加强上层管管理阶层职职责的功能能性精简和重组组管理机构构和部门拉大岗位、、技能工资资级差，鼓鼓励

员工工向高位技技能进步6月份完成成8月份完成成12月份完完成已经完成9月份已经经完成正在进行中中由于多个部部门经理缺缺乏合适人人员延迟一个月月外聘46企业管理－－通过流程程运作实现现经营战略略经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行经营战略和和战略目标标的调整需需要业务流流程的配合合；当然在在考虑流程程优化时，，也需要考考虑控制流流程风险，，使我们既既进可攻，，退亦可守守47业务流程重重组的警号号企业对业务务流程重组组需求的诊诊断信息，，其中一些些已成为某某些机构的的典型“警警告信号””：损失市场份份额交货期延长长竞争能力下下降生产率降低低客户满意程程度降低新近的政府府改革／立立法行业趋势正正在发生改改变陈旧的信息息技术方法法48业务流程的的设计直接接影响企业业竞争力业务流程需需要以客户户为导向，，提高企业业的核心竞竞争优势，，确保主要要业务流程程协调一致致:达到更高的的效率(时时间上)提供更好的的质量(质质量上)增强成本竞竞争力(成成本上)防范企业风风险过去。。。。。。现在49竞争者敏敏感性股股东关系资资金充足足性金金融市场灾难性损失失 独立／／政治法法律 行政政管理行行业环境风险信息技术风风险使用权完完整整性 相关关性可可得到到性基基础设设施财务风险货币利利率流动性结结算再投资信信用双边关系现金转移或或流速改变变廉政风险管理欺诈雇雇员欺欺诈非法行为无无授权权使用商誉誉授权风险领导力权权力限制表表现激励励沟通营运风险客户满意人人力资源源产品开发效效率能力表表现差异循环时间资资源商品定价过过失或损损失符合性业业务中断断健康和安全全 环境境产品或服务务失败商标或产品品名侵蚀流程风险营运价格 合同同投入衡量量结盟 完整整性和精确确性管理报告决策信息风风险财务预算和计划划 完整性性和精确性性会计信息财财务报报告评价税收养养老基金投资评估管管理报报告战略环境检视业业务组组合价值衡量组组织结结构资源分配计计划生命周期安达信企业业风险模型型企业需要按按照以下的的“安达信信企业风险险模型”设设计企业内内部管理及及风险控制制体系来全全面减少企企业的经营营风险50精简机构构，明确确职责风险管理理和控制制质量持续续改进降低成本本消灭官僚僚主义业务流程程重组的的利益51业务流程程重组步步骤52业务流程程的最佳佳实践营

运流流程程管

理支支持持

流程程13.绩绩效评估估管理10.财财务管理理11.环境、员员工健康康和安全全管理12.公公共关系系管理9.无无形资产产管理8.人人力资资源管理理2.制制定愿愿景和战战略1.了了解市市场和客客户3.设设计产品品和服务务4.市市场营营销5.生产产和配送送产品及及提供服服务6.服务性机机构提供服服务7.向客客户开票票收款及及提供服服务53市场营销销管理从：单纯纯的销售售支持发展至：：具备全全面的市市场营销销功能注重：市场统一一规划和和导向1.了解解市场和和客户541.了解解市场和和客户市场营销销规划及及调整根据公司司战略规规划和发发展方向向进行市市场营销销规划的的制定针对客户户的需求求设计不不同的销销售渠道道是市场场战略制制定中的的重要的的部分建立能满满足产品品需求及及其最终终用户需需求的渠渠道市场调研研进行市场场调研查查明客户户的期望望将公司内内部进行行的市场场研究与与外包市市场研究究相结合合由来自相相关部门门的人员员共同进进行市场场调研及时并以以简明易易懂的方方式将市市场调研研结果送送到决策策制定者者手中与员工、、调研参参与者和和客户共共同分享享市场调调研的结结果信息收集集与共享享收集内部部和外部部的数据据,并为为信息的的收集和和分享建建立综合合性的决决策支持持系统要求销售售人员报报告顾客客满意度度和期望望利用公告告牌来传传递信息息55战略规划划管理从：理论论化的战战略规划划管理发展至：：与公司司整体运运营密切切结合、、实时跟跟踪注注重重：战略规划划管理的的可操作作性2.制定定愿景和和战略56内外部信信息收集集和分析析任命专职职人员具具体负责责内、外外部信息息的收集集和分析析工作使用综合合有序的的研究方方法了解解客户掌握竞争争者行为为，使公公司保持持领先地地位参与经营营环境法法规的制制定掌握技术术信息，，明确技技术进步步所提供供的竞争争优势制定内部部信息收收集的规规范企业战略略的制定定和改进进通过不断断创新，，制定有有效战略略适时变化化公司战战略，重重新定位位公司目目标市场场战略实施施促进公司司员工对对实施战战略的理理解和掌掌握需要充分分的人力力准备战略联盟盟和合作作为战略联联盟设定定明晰的的目标选择有实力的的、起平衡作作用的、并能能为联盟补充充所需技能的的合作伙伴评估联盟的风风险和成本改善管理风格格，保证强大大的信任关系系和有效的沟沟通2.制定愿景景和战略57新产品开发管管理从：封闭的新新产品开发管管理发展至：以以市场为导向向，组建跨部部门的联合团团队，，加快新产品品开发和研究究注重：客户需求3.设计产品品和服务583.设计产品品和服务新产品设想的的筛选和确立立整合产品创新新流程、改善善质量管理，，制定相应的的产品开发战战略构建支持创新新的企业文化化将顾客需求和和要求转化为为新产品新产品立项管管理规划成本和质质量目标产品开发前，，进行完整的的产品定义新产品设计与与开发管理建立多阶段研研发体系，组组建跨职能部部门的开发队队伍，并在每每个阶段进行行严格的评审审在新产品开发发进程中，同同步考虑生产产问题新产品验证管管理对产品进行测测试，确保市市场适用性并并能满足客户户的需求，达达到客户的期期望通过周密的计计划和监控来来协助新产品品上市新产品开发项项目整体管理理建立有效的沟沟通渠道促进进新产品开发发进程完善监控体系系和制度，增增强新产品开开发团队预测测和解决问题题的能力59营销管理从：销售员单单兵作战模式式发展至：销售售团队模式注重：前方销售和后后端支持部门门的的整体配合4.市场营销销60产品线规划产品线的规划划的源头来自自客户的需求求让客户参与产产品设计以达达到产品多样样性制定鼓励员工工投入的开发发政策新产品市场导导入与产品推推广确定市场和销销售目标制定市场计划划考虑建立新产产品入市指导导手册与外部专业公公司共同合作作收集客户的反反馈以备将来来产品发展之之用对新产品导入入工作进行回回顾4.市场营销销61销售计划管理理将销售计划的的制订与公司司战略和市场场营销计划相相结合销售计划的制制订过程有明明确的时间安安排，销售和和其他部门进进行良好沟通通，及时调整整销售计划的编编制建立在数数据和分析的的基础上对销售和生产产制定统一的的预测需求指派专人作为为销售预测负负责人,并且且明确预测责责任销售政策管理理建立有高度的的盈利能力分分析的会计模模型，进行盈盈利能力分析析根据分销商情情况为其提供供不同的产品品和服务，并并对付款方式式进行分析建立跨职能部部门的合作机机制，制定和和完善销售政政策销售价格管理理对可能影响公公司定价政策策和计算方法法的公司内外外部变化及时时做出反应研究公司运作作的外部市场场和经济环境境理解公司内部部流程和定价价的重要性调查产品的市市场价值确定产品或服服务的实际单单位成本严格执行定价价政策削减成本和改改善市场策略略以减轻价格格压力4.市场营销销62合同和订单管管理指定个人或整整个团队对合合同进行管理理进行专业化合合同管理需求定义和汇汇报流程标准准化设计简单的表表格记录客户户的订单，对对订单进行优优先级分析在授权范围内内对订立的合合同做出决定定消除制约信息息流通的瓶颈颈合同、订单执执行和跟踪管管理销售、、生产产和物物流部部门进进行正正式和和非正正式的的沟通通，创建一一个全全公司司范围围内使使用的的灵活活的，，有丰丰富信信息的的系统统与所有有运输输人员员保持持及时时联系系进行销销售退退货管管理注重销销售利利润4.市市场营营销63销售结结算管管理整合收收付款款流程程根据信信用评评估采采取收收款政政策日常销销售管管理对销售售员进进行有有关公公司历历史和和公司司目标标尤其其是销销售目目标及销售售员职职责的培训训对销售售员进进行产产品和和服务务的培培训销售员员应成成为公公司的的顾客客服务务代表表销售佣佣金管管理量化销销售员员佣金金确定定的指指标制定奖奖励优优秀员员工计计划销售统统计分分析管管理及时向向管理理层提提供提提高收收入的的关键键因素素分析析报告告和数数据4.市市场营营销64采购管管理从：简简单的的物料料需求求响应应和订订单处处理发展至至：参参与产产品开开发和和市场场决策策注重：：前端研研发阶阶段的的参与与和供供应商商管理理来来进行行事前前成本本和质质量的的控制制5.生生产和和配送送产品品及提提供服服务655.生生产和和配送送产品品及提提供服服务供应商商的选选择和和管理理建立便便于进进行供供应商商管理理的采采购架架构和和职能能优先先级合并供供应商商数据据库，，使供供应商商最大大化地地提供供优质质服务务成为供供应商商的业业务合合作伙伙伴从从而提提高采采购物物料的的质量量并降降低成成本建立最最简明明的标标准考考核供供应商商并始始终如如一地地遵循循该标标准采购的的组织织结构构及功功能将采购购整合合进公公司的的整个个工作作流程程集中化化的采采购组组织建立跨跨部门门的采采购小小组实实现采采购目目标使采购购人员员成为为知识识专家家办公用用品的的采购购同一家杂杂项物料料的供应应商签订订购买合合约66客户服务务管理从：以为为销售提提供售后后支持为为主发展至：：以盈利利为目标标，开拓拓服务市市场注重：服务效益益的最大大化7.向客客户开票票收款及及提供服服务677.向客客户开票票收款及及提供服服务客户服务务管理计计划管理理制定集成成和明晰晰的客户户服务管管理计划划，规范范完善程程序综合全面面地考虑虑影响客客户服务务管理的的因素在系统的的数据分分析基础础上，制制订客户户服务计计划投诉和投投诉跟踪踪管理在客户投投诉过程程中改善善客户满满意度运用关键键的业绩绩指标持持续地改改善投诉诉处理过过程简化投诉诉处理流流程使顾客能能够方便便，灵活活，通过过标准渠渠道进行行投诉客户咨询询服务和和需求调调查管理理建立以客客户为中中心的服服务体系系重视与顾顾客的每每一次沟沟通，将将其视为为增加收收入的重重要机会会使客户服服务代表表成为客客户关系系管理的的专家使服务质质量符合合客户的的需求维修网点点管理强化维修修网点管管理建立维修修网点管管理体制制688.人力力资源管管理人力资源源管理从：单纯纯的人事事手续操操作处理理发展至：：管理和和服务双双重职能能注重：人力资源源开发对对公司战战略规划划的推进进698.人力力资源管管理创建和管管理人力力资源战战略建立一个个集不同同企业功功能领域域人员的的团队以以发展人人力资源源战略人力资源源部门需需要支持持战略目目标的实实现并对对组织绩绩效产生生影响鼓励员工工自我管管理，分分散数据据录入并并增加信信息的共共享度，，促成人力力资源战战略在公公司全员员范围的的共识设计岗位位职责和和能力素素质模型型对具有高高潜质的的员工给给予与高高层管理理者相互互影响和和影响公公司未来来发展方方向的机机会为员工建建立能力力素质模模型人员招聘聘预测与计计划人员员需求并并基于企企业核心心技能制制定人力力资源招招聘计划划在制定招招聘计划划时，基基于人力力资源部部建立的的招聘渠渠道选择择最有效效的招聘聘方式将候选者者的能力力与岗位位要求匹匹配发展招聘聘方式，，吸引合合适的员员工尽早删除除不适合合的应聘聘者，关关注适合合的应聘聘者708.人力力资源管管理发展和培培训员工工优化内外外部培训训资源，，使用合合适的培培训媒介介，提高高培训的的有效性性培训的目的是是为了短时间间内提高员工工的工作绩效效，给员工实实践的机会运运用培训中的的知识，迅速速转化为自己己的技能激励和保留员员工保证员工留存存率提高福利以吸吸引和保留关关键的员工跟踪员工变动动情况建立基于绩效效考评体系的的薪酬体系建立具有公平平性、竞争力力的薪酬体系系建立管理层与与员工公开交交流的沟通渠渠道7110.财务务管理财务、预算管管理从：以事后核核算管理和财财务监控为主主发展至：事前前预算指导和和提供管理支支持服务注重：提供管理支持持，控制公司司风险7210.财务管管理预算管理将预算制定同同公司战略相相联系设计战略性分分配资源的程程序将预算目标完完成情况和预预算负责人绩绩效考评相联联系明确预算编制制周期现金流管理建立精确的现现金预测模型型定期检查现金金管理系统应收帐款管理理财务部门保持持对收入，收收现和其他会会计调整的跟跟踪分析收集相关的客客户会计信息息提供内部财务务信息提供主要绩效效考核指标的的管理报告内审管理与管理者协商商共同确定整整个企业的风风险控制系统统73业务流程借鉴鉴-付款管理理举例相关流程应用用付款管理流程程（C-21-002-002）规定了付款申申请审批单需需经由部门总总经理结合合合同和预算审审批，然后经经过财务部结结合合同、预预算和应付帐帐款帐龄分析析审批同意后后方才会支付付，以加强风风险控制最佳实践基本原理实施严格、深深入的政策以以防止支付欺欺诈和超额支支付。应付帐款支付付欺诈和超额额支付现象较较为普遍且其其数额很大。。一些进行诈骗骗的常用方法法是伪造支票票或伪造帐户户间的电子资资金的转移，，并创建未经经认可的应付付帐款以达到到表面上的合合法。公司可可以采取很多多种方法来阻阻止支付欺诈诈和超额支付付行为的发生生，但根据一一些令人不愉愉快的事实，，最有效的治治愈方法是在在问题产生的的第一阶段就就阻止它，那那就是，实施施严格、深入入的政策以阻阻止这些支付付欺诈和超额额支付的发生生74业务流程图举举例右图是业务流流程图的样本本，明确了业业务流程的部部门和步骤，，其主要要素素是：业务流程涉及及的部门工作内容及步步骤部门间的相互互关系业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容75业务流程图-操作手册举举例右图是操作手手册的样本，，明确了各部部门职责，减减少了部门间间的扯皮，其其主要要素是是：业务流程范围围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法法职责分工时间要求系统操作说明明7677企业管理－信信息技术支持持和提高流程程效率经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构环环市场境境业行激烈的竞争，，手工核算已已不能满足商商情瞬息万变变的需要，因因此需要依靠靠信息技术来来支持业务流流程的“自动动化”及“信信息化”，使使企业能够对对业务更有效效实时的反映映。78信息技术应用用要素根据经营战略略及流程重组组的需要，订订立合适的信信息技术方案案，配合电脑脑化的进程，，彻底改善企企业的内部运运作以助将来来企业的战略略发展绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评评估体系关键绩效指标标绩效评估数据筛选和转转换数据库(客户户中枢系统)决策支持系系统数据采集管理信息查询询系统在线分析流程程OLAP知识管理系统统销售和分销跟踪系统客户服务系统企业资源规划划系统交易中枢系统79各管理系统的的关系数据仓库DW供应链管理系系统SCM供应商管理物流库存管理理结算支付管理理客户关系管理理系统CRM客户界面(呼叫中心等等)客户销售渠道道管理客户市场销售售分析办公自动化知识管理系统统OA/KM文件流转发布布协同工作知识经验共享享发布数据挖掘、在在线分析和决策支持系系统DM/OLAP/DSS企业资源计划划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息平台台EnterpriseInformationPlatform企业信息总线线EnterpriseInformationBus80在商业链上保保持现有角色色或创造新角角色在数字经济中中创造高增值值价值为现有客户提提高服务水平平利用当前信息息和客户顺畅买方和卖卖方的商业流流程创造商业服务务的分享网络络为客户提供的的营销和分销销渠道通过在线交流流提供更佳客客户服务实行订货和交交易完成过程程的自动化降低整体运营营成本-与销售售相关关的成成本和和订货货管理理流程程的成成本接触新新客户户从而而产生生新收收益流流降低前前期成成本和和风险险减少采采购流流程成成本减少采采购中中的欺欺诈行行为更多的的选择择和更更优的的价格格提供更更多接接触信信息和和供应应商的的途径径参与二二手货货或过过剩库库存拍拍卖供应链链管理理系统统（SCM）供应商商市场宿宿主购买者者81生产日日程安安排物料管管理生产能能力管管理商务伙伙伴合合作销售方方式选选择销售渠渠道设设置订单处处理完成订订单票据处处理需求预预测生产计计划供应计计划分销计划订单物流搬运管管理运输管管理库存政政策库存控控制仓储管管理支付管管理供应商商供应链链管理理采购选择供供应商商供应商商管理理能力规规划采购电子采采购物料输输入制造顾客实物流流信息流流资金流流供应链链管理理—实实物流流、信信息流流和资资金流流的协协同与与集成成对于一个企业来说供应链链管理理关注注的焦焦点82企业资资源计计划系系统ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资资源计计划））的缩缩写，，最初初是由由美国国的GartnerGroup公司在在90年代代初提提出的的。根根据GartnerGroup的定义义，ERP系统是是“一一套将将财会会、分分销、、制造造和其其他业业务功功能合合理集集成的的应用用软件件系统统”。。采购车间控制销售定单分销库存数据计划执行总帐应收帐,应付帐财务管理固定资产业绩考核报表生成物料计划生产计划销售

市场预测分销

管理人力资源管理合并报表成本核算人力资源规划薪资管理83客户关系管理营运模式安达信信客户户关系系管理理框架架84客户关关系管管理系系统（（CRM）客户关关系管管理是是企业业范围围的经经营战战略之之一，，它通通过联联系企企业与与客户户的关关系，，激发发使客客户满满意的的行为为和借借助供供应商商连接接与客客户的的流程程达到到优化化利润润、提提高收收益和和增加加客户户满意意度的的目的的。客客户关关系管管理系系统整整合了了传统统环境境中销销售、、服务务和营营销过过程，，并与与电子子商务务应用用紧密密结合合。

集成的市场、销售和服务系统外勤销售外勤服务组织情报营销/机会管理失误管理电子商务平台帐单/收集客户服务中心管理客户档案85NotesR5/Browser/MicrosoftNetMeeting办公自自动化化和知知识管管理系系统Lotus知识管管理产产品DominoDomino.DocDomino.Workflow文档和工作流管理K-stationDiscoveryServer知识管理QuickPlace协同工作LearningSpace企业培训DominoDesignerEnterpriseSolutionBuilder开发工具Sametime无线接接入DominoEveryplaceBrowserIE/NetscapeOutlook98/2000NotesR5iNotesWebAccessiNotesAccessForOutlookMobileNotes客户端端服务器端端86K=(P+I)S人People信息Information分享Share科技(+)Technology知识Knowledge知识管理理87知识管理理案例知识网主要可以以存放以以下的知识及资资讯：知识资源源业务方面面成功项目目案例、、项目管管理重要要文档、、项目成成果文档档、行业业参考资资料、行行业标准准、指导导建议书书、项目目情况调调研的文文字报告告等；积累的经经验世界各国国项目实实施经验验、在世世界各国国进行成成功项目目实施的的经验谈谈等；企业内部部电子化化培训资资料企业内部部进行培培训所使使用的电电子教材材（可实实现员工工的远程程学习需需要）等等；人员资料料公司人员员的介绍绍，各领领域专家家的介绍绍、联系系方式等等；企业管理理用的电电子文档档样式项目预算算编制表表、竣工工工程概概况表、、财务决决算表、、项目建建设成成本表、、交付资资产明细细表、未未完工工工程明细细表样式式等；新闻公告告社群联系系类、讨讨论专栏栏88电子商务务的功能能电子平台台作为对对内、对对外的一一个交流流的媒体体。对内内考虑员员工、股股东，对对外考虑虑供应商商、客户户，目的的是希望望能够通通过电子子平台将将现有的的和未来来的信息息、交易易和知识识等进行行互动的的交换，，达到以以下的目目的：能够快速速反应和和交流该种反应应和交流流是实时时的和网网上的能够降低低相关的的操作成成本或维维护费用用降低内部部管理风风险，如如销售员员、采购购员的信信息共享享强化和巩巩固和各各方面的的关系89电子商务务的功能能具体操作作上：首先以市市场、销销售和售售后服务务为出发发点，把把团队内内每一部部门的信信息进行行分享将研发产产品和客客户、供供应商和和技术人人员有效效结合，，实现实实时共同同交流通过供应应链整合合，降低低库存，，并和客客户需求求进行互互动，如如价格沟沟通通过过虚拟方方式进行行和现有的的ERP系统进行行整合，，包括实实现：向向公司管管理者实实时传送送财务报报告等知识管理理电子化化，如实实现档案案管理的的电子化化，知识识分享等等90数据仓库库/决策策支持系系统的组组成部门系统数据集市在线分析(OLAP)数据挖掘(DataMining)报表即时查询(Ad-HocQuery)元数据(MetaData)制定计划营运系统外部信息统计分析工具核心抽取转换装载91数据仓库库/决策策支持系系统的数数据信息息流92企业最高高领导对对企业管理理系统要有有科学的的预期，，企业管理理系统是体体现现代代管理思思想的管管理工具具。企业管理理系统对企企业的所发挥作作用受企业管理理系统软件及企业内内外部因因素的影影响，而不是万万能的企业管理系统只是是一种工工具，而而不是万万能的93企业管理系统的实实施是对对企业管管理观念念的根本本转变信息技术术人员只是是系统的的技术支支持；企业最高决策策者与管理人员才是实施工工作的领领导与主主要参与与者企业最高高决策层层对企业信息息系统要有有深入的的了解，，对企业业存在的的问题有有客观的的认识，，对新的的系统的的期望有有清晰的的描述，，对管理理的转变变要有合合理的预预期企业管理系统统项目是管管理项目目而非纯IT项目94企业管理理－绩效效评估推推动经营营战略和和业务流流程的实实现经营战战略略信息技技术术业绩评评估估业务流流程程组织架架构构环环市场境境业行根据据管管理理信信息息系系统统所所提提供供的的有有效效及及快快速速的的业业绩绩考考核核数数据据对对经经营营业业务务、、部部门门及及员员工工业业绩绩进进行行评评估估，，以以推推动动员员工工不不断断提提升升行行为为表表现现。。将将绩绩效效指指标标再再与与企企业业的的战战略略目目标标及及流流程程目目标标相相比比较较，，以以进进一一步步完完善善公公司司管管理理并并确确保保战战略略目目标标的的实实现现95企业业战战略略人力力资资源源发发展展战战略略能力力素素质质模模型型设设计计人员员配配置置人员员培培训训薪酬酬及及激激励励机机制制人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组织织架架构构及及部部门门职职责责业务务流流程程人力力资资源源管管理理框框架架经营营目目标标组织行为个人行为技术支持绩效效管管理理96应在在组组织织的的每每一一个个级级别别应应用用平平衡衡分分数数卡卡:第一一级级:企业业整整体体业业绩绩第二二级级:部部门门业业绩绩第三三级级:个个人人业业绩绩每一一个个分分数数卡卡不不应应是是孤孤立立的的，，应应与与其其他他分分数数卡卡相相联联系系，，分分数数卡卡所所包包含含的的考考核核内内容容应应与与企企业业的的战战略略相相一一致致。第一一级级企业业整整体体业业绩绩第二二级级分(子子)公公司司业业绩绩第三三级级车间间/小小组组业业绩绩企业业战战略略业务务流流程程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业业管管理理最最佳佳实实践践－－设设定定目目标标和和评评估估体体系系平衡衡分分数数卡卡97设定定绩绩效效目目标标短期期长期期克服服绩绩效效障障碍碍奖励励与与指指导导我们们如如何何设设定定方方向向？？我们们鼓鼓励励了了正正确确的的行行为为吗吗？？我们们进进步步了了多多少少？？什么么是是我我们们的的障障碍碍？？我们们想想要要达达到到什什么么？？战略略声声明明客户营营运运服服务务需要采采取什什么行行动？？监控与与评估估表现表表扬扬承承认认平衡分分数卡卡异常报告行动计计划确认绩绩效障障碍人员技术企企业业流程程绩效管管理流流程持续的的学习习工作设设计/职业业道路路规划划缺乏知知识分分享缺乏必必要的的技术术，态态度，，行为为职责的的明确确度愿景使命人员技术企业流流程绩效管管理循循环通过建建立绩绩效评评估体体系及及相应应的激激励机机制，，引导导员工工积极极努力力地实实现企企业战战略目目标98绩效指指标(案例例)Y：满足此此特性性N：不满足足此特特性制定人人力资资源规规划完善人人力资资源组组织体体系规范各各项管管理制制度与与流程程完成人人才储储备的的网络络设立立推行绩绩效管管理优化薪薪酬体体系提供发发展所所需的的人力力配置置人力资资源现现状分分析、、盘活活现有有资源源筹建人人力资资源委委员会会建立共共享的的信息息资源源网络络初点素素质模模型、、进行行职位位分析析高、精精、尖尖人才才的吸吸引与与培养养费用支支出控控制在在财务务预算算内备注绩效评评价指指标与战略略目目标标的联联系系可控控性性可实施性性简

明性性可

信性性整

合性性可

衡量量性性指标分类人力资源源部围绕公司司年度生生产经营营目标的的主要工工作本年度重重大专项项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化99通过KPI的设计和和执行把部门的的利益捆捆绑在一一起，从从而促进进部门间间的合作作最大程度度地发挥挥各相关关部门的的监控职职能提高管理理支持部部门的服服务意识识推动部门门改善经经营和日日常业务务上所面面对的问问题鼓励部门门节省开开支引导所有有部门关关注管理理方面的的基本问问题KPI体系的设设计目标标100KPI体系的设设计方法法设计的KPI需经过以以下的筛筛选过程程８个特性测测试，以以确保KPI与战略目目标的一一致性可衡量性性可信性可实施性性可控性可理解性性整合性管理成本本的合理理性CQT平衡测试试，以确确保KPI在成本、、质量及及时间方方面的平平衡性相互性关关系测试试101战略目标标提升升市市场场营营销销平平台台销售售预预测测准准确确率率市场场对对ABC品牌牌的的认认知知度度客户户满满意意度度净销销售售收收入入销售售利利润润销售售利利润润率率应收收帐帐款款周周转转率率销售售部部门门市场场部部KPI体系系的的设设计计方方法法关键键流流程程－市市场场营营销销规规划划流流程程－市市场场调调研研流流程程－广广告告活活动动流流程程－公公关关活活动动流流程程－产产品品路路演演活活动动流流程程－新新产产品品定定价价流流程程－．．．．．．销售售部部门门市市场场部部102战略略目目标标增强强员员工工素素质质和和团团队队精精神神人均均培培训训时时间间员工工满满意意度度员工工流流失失率率内部部客客户户满满意意度度招聘聘需需求求按按时时完完成成率率总裁裁/各各部部门门经经理理所有部门门人力资源源部所有部门门KPI体系的设设计方法法关键流程程－ 人力力资源规规划流程程－ 招聘聘流程－ 绩效效管理体体系的建建立和修修改流程程－ 职业业生涯流流程－ 员工工晋升流流程－ ．．．．所有部门门103KPI分数计算算方法１．总经理级级别的岗岗位（续）得分系数数的函数数Y=3X/(2X+1)Y是得分系系数X是指标完完成率KPI体系的设设计方法法(70%,0.875)(100%,1)104把部门的的利益捆捆绑在一一起，从从而促进