企业薪酬管理培训教程

企业薪酬管理—工具训练课程时间：12小时贾长松是谁？北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师多家高校班特约讲师全国教育专业讲师北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙六君桥总策划曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪创为投资集团公司、北京金露副总经010-51911912、20018666@163授课课程非人力资源经理的人力资源管理高效团队建设从优秀到卓越企业教练技术领导力修练法术道战略、决策、文化的方针团队、领导、激励的艺术制度、机制、管理的科学中国的企业家道与术上具备优势但在法的运用上欠缺西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上企业家应具备的知识中人力资源开发能力决策能力风险承担能力合作力人格吸引力岗位说明书新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)为什么要实行薪酬设计实现目标尊重人性人的三性：贪婪性懒惰性好色性课程基本情况薪酬的基本情况与企业需求工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪酬调查与定位薪酬结构设计薪酬系统的实施薪酬的管理制度第一章：：薪酬的的基本情情况薪酬由经经济性和和非经济济性报酬酬两部分分组成薪酬非经济性性薪酬经济性薪薪酬直接的间接的工作其他其它企业基本工资资加班工资资奖金津贴期权股票票奖品等公共福利利保险计划划退休计划划培训住房餐饮等有兴趣的的工作挑战性责任感成就感等社会地位位个人成长长个人价值值的实现等等友谊关怀工作环境境便利的条件等有薪假期期休息日病事假等薪酬是企企业总成成本的重重要组成成部分企业工资资一般成成本占企企业总成成本的30%以以上薪酬能带带来预期期收益能激励员员工能吸引优优秀人才才优秀的薪薪酬系统统对内的激激励性对外的竞竞争性目前企业业薪酬误误区以为高工工资就能能吸引人人工资涨上上容易降降着难工资保密密制高经济指指标与低低福利指指标岗位饱和和度与工工资饱和和度不平平衡竞争性岗岗位工资资不合理理注重物质质报酬，，不注重重心理报报酬富了员工工，穷了了公司薪酬级别别不合理理员工能力力级别不不合理薪酬系统统设计的的六个核核心工作分析析与岗位设设计岗位价值值评估薪酬调查查与定位位员工能力力评估与定位薪酬结构构设计薪酬系统统实施第二章：：工作分分析与岗岗位设计计优秀的岗岗位说明明书的基基本的原原则目标明确确原则源于现实实又高于于现实的的原则指导和帮帮助的原原则分工和协协作统一一的原则则岗位说明明书由五五个部分分组成岗位说明明书岗位基本本信息岗位使命命岗位职责责能力素质质要求关键业绩绩指标岗位说明明书解决决的问题题事事有人人做人人有事事做第三章：：岗位价价值评估估岗位评估估的三种种方法海氏法21级分分类法模型法海氏法海氏法是是企业岗岗位评估估相对成成熟的方方法海氏方法法是要素素比较法法中常用用的一种种方法。。海氏系系统法又又叫作““指导图图-形状状构成法法”，它是由美美国薪酬酬设计专专家艾德德华·海海于1951年年研究开开发出来来的，经经过后期期无数实实践总结结而成。。海氏评分分法着眼眼与确定定不同工工作对实实现组织织目标的的相对重重要性。。根据海海氏方法法，可以以很客观观和科学学的给每每一职务务一个评评价点数数。海氏薪酬酬体系特特别适用用于管理理人员的的薪酬设设定。智能水平平解决问题题能力承担的职职务责任任海氏法认认为所有有职务所所包含的的最主要要的付酬酬因素有有三种：：●职（（智）能能水平●解决决问题的的能力●职务务所承担担的责任任海氏法岗岗位评估估模型智能与解解决问题题能力承担责任任上山型平路型下山型岗位模型型的不能能职务的的权重上山型平路型下山型智能水平平，解决决问题能能力40%智能水平平，解决决问题能能力70%智能水平平，解决决问题能能力50%承担责任任60%承担责任任50%承担责任任30%权重1权重2海氏岗位位评估法法是一种种非常有有效、实实用的岗岗位测评评方法，，在企业业的实际际操作中中，必须须遵循一一定的操操作程序序。很多多企业在在实施海海氏测评评法时，，因没有有按正规规的操作作流程操操作，导导致测评评结果的的准确性性大打折折扣。海氏法的的操作流流程第一步步：标标杆岗岗位的的选取取规模稍稍微大大一点点的企企业，，岗位位往往往比较较多，，如果果全方方位进进行岗岗位评评估，，评估估者往往往会会因为为被评评估的的岗位位过多多而敷敷衍了了事，，或者者因岗岗位较较多而而难于于对不不同岗岗位进进行区区分，，这样样会使使评估估工作作出现现较多多的偏偏差。。标杆岗岗位选选择有有三个个原则则：够用（（过多多就起起不到到精简简的作作用，，过少少非标标杆岗岗位就就很难难安插插、有有些岗岗位价价值就就不能能得到到厘定定）；；好用（（岗位位可以以进行行横向向比较较）；；中用（（标竿竿岗位位一定定要能能够代代表所所有的的岗位位）。。注意同同一个个部门门价值值最高高和价价值最最低的的岗位位一定定都要要选取取第二步步：准准备好好标杆杆岗位位的工工作说说明书书工作说说明书书是岗岗位测测评的的基础础，完完善的的、科科学的的岗位位说明明书能能大大大提高高测评评的有有效性性。没有详详细的的工作作说明明书做做基础础，测测评者者就只只能凭凭主观观印象象对岗岗位进进行打打分，，尤其其是当当测评评者不不是对对所有有标杆杆岗位位都很很清晰晰的时时候，，测评评者的的主观观性就就会增增大。。而事事实上上，对对所有有标杆杆岗位位都很很熟悉悉的人人在企企业内内不多多。第三步步：成成立专专家评评估小小组评估小小组的的人员员由两两部分分组成成（（外部部与内内部））企业外外部的的专家家顾问问能站站在中中立、、客观观的角角度进进行测测评，，同时时还能能培训训内部部测评评人员员的测测评方方法和和技巧巧。企业内内部的的测评评人员员一般般要求求在企企业任任职时时间较较长，，对企企业的的业务务和岗岗位非非常了了解，，在不不同的的部门门任过过职。。企业内内部的的测评评人员员一定定要有有良好好的品品德，，能客客观公公正的的评价价事务务。第四步步：进进行海海氏评评估法法培训训这一步步往往往需要要借助助外部部专家家的力力量。。海氏法法是一一门比比较复复杂的的测评评技术术，涉涉及到到很多多的测测评技技巧。。在测评评前，，测评评者一一定要要经过过系统统的培培训，，对海海氏测测评法法的设设计原原理、、逻辑辑关系系、评评分过过程、、评分分方法法非常常了解解才能能从事事测评评工作作。（（今今天的的培训训就是是外部部专家家培训训）第五步步：对对标杆杆岗位位进行行海氏氏评分分海氏的的评分分工作作一定定要慎慎重。。科学的的做法法是海海氏法法的培培训讲讲师选选出两两个标标杆岗岗位进进行对对比打打分，，详细细阐述述打分分的过过程和和原由由。同同时选选择一一名测测评者者做同同样的的演示示，直直到所所有的的测评评者完完全清清楚后后为止止。测评者者学会会打分分后，，并不不要立立刻进进行全全面的的海氏氏测评评，可可先选选择部部分标标杆岗岗位进进行测测试，，对测测试结结果统统计分分析，，专家家认为为测试试结果果满意意后再再全面面铺开开测评评工作作如果一开始就就全面展开测测评工作，而而测评结果因因为测评者没没有完全掌握握测评技巧而而不理想时，，再进行第二二轮测评会遭遭到很多人的的反对。第六步：计算算岗位的海氏氏得分并建立立起岗位等级级计算岗位的海海氏得分也很很有技巧性。。计算出各标杆杆岗位的平均均分后，可算算出每位评分分者的评分与与平均分的离离差，对离差差较大（超出出事先设定标标准）的分数数可做去除处处理。因为有有些测评者为为了本部门的的利益或对有有些岗位不熟熟悉而导致评评分有较大偏偏差，在计算算最后得分时时务必要通过过一些技术处处理手段将这这种偏差降低低到最低限度度。各标杆岗位最最后得分出来来后，按分数数从高到低将将标杆岗位排排序，并按一一定的分数差差距（级差可可根据划分等等级的需要而而定）对标杆杆岗位分级分分层。然后，，再将非标杆杆岗位按其对对应的标杆岗岗位安插到相相应的层级中中。减少内部人操操作的弊端降低测评者的的主观偏差1、精心挑选选测评者2、职位说明明书3、试测4、分析，差差异大的除去去与调整尽量结合到人人的因素根据企业的发发展对测评结结果进行阶段段性调整特殊岗位特殊殊对待海氏测评法在在实际操作中中应注意的问问题层级法层级法适合的的企业高科技企业生产型企业职位不低30位的企业重视管理职能能与营销职能能并重的企业业层级法的优点点策划程序少，，操作简单企业工资制度度统一企业内容易做做到公平以年工资为基基础评估与绩效考考核时便利层级法企业一一般层级设定定7级9级13级17级19级21级23级27级层级法一般性性表格（每小小组分5级））模型法成立评价小组组人力资源总监监管理副总经理理销售副总经理理制造部经理财务总监员工代表每个成员对公公司全部职务务进行评价培训评价机制制讲求评价态度度与道德签订公平保证证书进行详细评价价正式评估需要要注意的问题题专门设立监督督机制评估数据公开开评估数据提交交岗位价值委委员会审核岗位价值评估估数据处理数据的汇总数据的平均差异化选择平均值与实际际系数的差异异系数差异系数=（（实际数据-平均数）/平均数-15%≤≤差异系数≤≤15%时时，说明评估估小组成员对对岗位有非常常大的差异，，数据认为是是差异数据处理：放弃差差异数据重新成员的此此数据评估岗位价值曲线线模型法层级的的确定不同的企业根根据组织的要要求来设定不不同的层级一般层级以组组织结构为准准5级为（总经经理、总监级级、部门经理理级、主任、、一般管理员员、员工级））薪酬层也分为为5级A、B、C、D、、E每个层级内设设订3-8个个梯度高层级梯度少少，低层级梯梯度多层级区间：岗岗位价值分数数区间找出每一个层层级的最高分分与最低分也可设定层级级的分数员工的职业通通路员工的职业薪薪资区间最高不能高过过层级，最低不能低过过层级可以全部相同同，也可以不不同第四章：员工工评估与定位位员工素质胜任力欠资格上岗三人小级法员工本人员工的直接上上级部门经理评价结束后，，薪酬委员会会对评价结果果进行审核确确认，若发现现评价结果明明显与事实不不符，应安排排相应人员重重新评价，以以确保结果客客观、公正和和公平第五章、薪资资的调查与定定位薪资调查调查时注意的的事项同一行业调查查薪资低的岗位位限于本地区区薪资高的公司司不如薪资低低的公司重要要了解别人公司司政策对用作薪酬对对比的岗位，，在选择时应应要求不同级别的岗岗位都要包含含调查的岗位大大部分企业都都有岗位是相对稳稳定的有详细的描述述与界定员工薪酬的定定位层级最低的分分数为1系数数高级别/最低低级别的数为为该级别系数数计算出各级别别的系数最低的岗位分分数为标准最低层系数为为1岗位价值系数数等同于薪酬酬层级系数K值的选定由于薪酬的分分位值不一样样，各级的K值可以不一一样K值为层级基基本单元值如何确定K值值？根据市场薪资资水平外部薪酬竞争争性内部薪酬的激激励性薪酬总额预算算和控制简单预算法累加预算法经营业绩法简单预算法简单预算法就就是根据过往往薪酬总额及及人数变化、、薪酬增长进进行简单预算算的一种方法法总额值=上年年度实际总额额*（平均增增幅+1）+增加人数*员工年平均均工资累加预算法总额=12月月份员工总薪薪总额*（1+企业利润润的实际增长长率一般企业所选选择的增长幅幅度实际上比比实际增长率率小一些经营业绩法上年度薪酬总总额/员工总总人数本本年度度销售总额/员工总人数数上年度销售总总额/员工总总人数本本年年度薪酬总额额/员工总人人数本年度薪酬总总额本年度预算销销售总额上年度实际销销售总额*上年度薪酬酬总额第六章、