供应链管理课件

供应链管理第一章供应链管理概述第二章供应链战略管理第三章供应链的构建第四章供应链合作伙伴的选择第五章供应链采购管理第六章供应链库存管理第七章供应链生产管理第八章供应链物流管理第九章供应链信息管理第十章供应链业务流程重组第十一章供应链绩效评价与激励机制第一章供应链管理概述1.1供应链的基本概念1.2供应链管理的基本概念1.3供应链管理产生的背景及演化阶段1.4供应链管理的发展趋势一、供应链的定义生产和流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所组成的网链结构。——我国国家标准《物流术语》含义理解1.供应链上必然存在一个核心企业。

2.供应链是一条价值增值链。3.供应链的运作流程的规划。4.核心企业的类型是多样的。一、供应链的定义5.核心企业应该是一个联盟体的盟主，组织其他成员企业进行有效运作，占领其目标市场。6.供应链是围绕着核心企业的，与供应商、制造商、批发商、零售商以及消费者组成一个环环相扣、有序协调的供需网链关系。7.网链关系强调以合作关系为纽带。——既有与关键成员企业的战略性合作，也有竞争性合作关系，还有与非关键成员企业的传统交易型供货关系。一、供应链的定义供应商需求源核心企业用户供应商供应商的供应商用户的用户物流资金流信息流供应链的网链结构模型

（二）供应链的特征：

1.供应链的网链结构复杂

2.结点企业众多但类型不一

3.企业间实行集成化流程运作

4.供应链的网链结构关系复杂

5.供应链的结构具有动态性特征

6.面向用户需求规划供应链

7.结点企业同步化运作

二、供应链的结构和特征

三、供应链的类型1.供应链的基本类型：（1）根据供应链的功能模式（市场中介功能）

有效性供应链（EfficientSupplyChain）：——主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及实现它们在供应链中的运输等。

反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）：——主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。

（3）根据供应链存在的稳定性

稳定的供应链：——基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。

动态的供应链：——基于相对频繁变化、复杂的市场需求而组成的供应链动态性较强。三、供应链的类型2.不同主体的供应链形态结构（1）以零售商为主体的供应链零售商供应链管理的目标是增加销售量、降低库存、提高效率、提高纯利润以及有效地利用空间。（2）以中间批发商为主体的供应链中间批发商在供应链结构中一般是执行配送功能的，其供应链结构取决于产品的特征、生产商所选择的渠道、消费者的购买渠道以及批发商的营销策略。（3）以生产商为主体的供应链三、供应链的类型1.2供应链管理的基本理论一、供应链管理的定义

二、供应链管理的具体内容三、供应链管理的特点四、供应链管理的目标五、供应链管理的作用

正确理解供应链管理的内涵应注意的内容：1.供应链管理是依赖战略管理，进行内外资源配置的创新，通过结点企业相互合作，进行虚拟资源管理，在更大范围进行资源有效配置。2.供应链管理最关键的是采用合作联盟的思想和方法。3.供应链管理把供应链中所有结点企业看作一个有机整体。一、供应链管理的定义

4.供应链管理是业务流程一体化集成，以增加供应链的效率。5.供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员、哪些流程应该与关键的供应成员进行联结、应该进行何种程度的集成和管理。6.供应链管理关注从原材料供应、产品制造、分销交付给最终消费者的全过程管理，是网链企业之间的合作关系管理，核心企业在战略和战术上对整个供应链的流程进行优化。一、供应链管理的7.供应链通过各方面的有效支持从而实现小批量多频次送货的经济效益，提高供应链整体的运作效果。8.供应链是“从需求市场到供应市场”，进行同步化运作。9.供应链管理具有更高的目标，在于在提高服务水平的同时，降低整个系统的成本。一、供应链管理的（二）物流信息流管理信息流是供应链有效性的保证，实施供应链管理的关键就在于增强供应链各结点之间的相互合作，提高信息的共享程度，用针对整个供应链网络的决策系统代替分散的、仅覆盖单个企业的决策体系，从而更好地协调各结点企业，消除信息传递所引起的牛鞭效应。（三）物流网络化职能管理（四）供应链上结点关系管理二、供应链管理的具体内容

三、供应链管理的特点

（一）与传统的管理方法相比较1.以客户为中心2.跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益、共担风险3.集成化管理4.供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较1.供应链管理的互动特性2.供应链管理成为物流的高级形态3.供应链管理决策的发展4.供应链管理的协商机制5.供应链管理强调组织外部一体化6.供应链管理对共同价值的依赖性7.供应链管理是“外源”整合组织8.供应链管理是一个动态的响应系统三、供应链管理的特点

五、供应链管理的作用

有效实现供求的良好结合可促使企业采用现代化管理可减少供应链整体库存水平，进而降低成本提高服务质量，刺激消费需求产生规模效应1.3供应链管理产生的背景及演化阶段

一、供应链管理产生的背景

二、供应链管理的发展历程

（二）内部背景“纵向一体化”管理模式的缺点：1.企业可能从事非自身核心竞争力的业务活动。2.企业存在丧失市场的危险。3.企业投资负担的增加。4.企业可能在各个业务领域面临强大的竞争对手。一、供应链管理产生的背景二、供应链管理的发展历程1.传统的供应链管理阶段（20世纪80年代）2.精细供应链管理阶段（20世纪90年代）3.集成化供应链管理阶段（从20世纪90年代中期到20世纪末）4.客户化供应链管理阶段（20世纪末至今）1.4供应链管理的发展趋势

一、供应链管理的运作模式研究

二、供应链管理的策略性研究

三、供应链的建模仿真技术研究

四、供应链企业合作关系发展

五、供应链绩效评价研究

一、供应链管理的运作模式研究

（一）需求拉动运作策略的变革（二）技术推动运作模式的变革1.信息化技术支持精细供应链运作2.互联网技术支持敏捷式供应链运作3.绿色制造技术支持绿色供应链运作

二、供应链管理的策略性研究通过构建供应链体系,实现企业业务流程重组（BPR）建设信息化供应链,实现供应链无缝连接通过重构供应链,实现向虚拟供应链升级三、供应链的建模仿真技术研究

（一）建模仿真方法研究1.最优化方法2.启发式算法3.仿真方法（二）建模与仿真1.排队2.库存3.网络四、供应链企业合作关系发展供应链的企业合作关系大致经历了三个阶段：1.传统企业关系（20世纪60～70年代）2.物流合作关系（20世纪70～80年代）3.供应链企业合作伙伴关系五、供应链绩效评价研究

（一）供应链绩效评价指标的作用1.用于对整个供应链的运作效果进行评价，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。2.用于对供应链上各个成员企业进行评价，考察供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。3.用于对供应链内企业与企业之间的合作关系的评价。4.这些指标还起到对企业的激励作用。（二）供应链绩效评价指标的内容一是内部绩效度量；二是外部绩效度量；三是供应链综合绩效度量。供应链绩效评价的一般性统计指标如表所示。五、供应链绩效评价研究

五、供应链绩效评价研究

客户服务生产与质量资产管理成本饱和率脱销率准时交货率补货定单周转时间发运错误定单准确率人工费系统生产指数破损率退货率信用要求数破损物价值库存周转负担成本废弃的库存库存水平供货天数净资产回报投资回报全部成本/单位成本进出货运输费仓库成本管理成本直接人工费退货成本供应链绩效评价的一般性统计指标第二章供应链战略管理

2.1供应链战略概述2.2供应链战略与企业竞争战略的关系2.3供应链战略匹配对象的延伸2.1供应链战略概述

一、供应链战略的产生背景二、供应链战略的基本内容三、供应链战略建立的原则一、供应链战略的产生背景1.20世纪60年代中后期（美国企业既受到石油危机，且面临日本和欧洲的挑战，寻找发展）2.20世纪80年代（大量生产和大量配送系统受到了更加严峻的挑战）3.20世纪90年代（企业再造学说盛极一时；加里·哈默尔（GaryHamel）和c．K．普拉哈拉德（C．K．Prahalad）1994-年合著的《为未来而竞争》一书标志着战略计划的复兴，此书对企业痴迷于规模缩减提出了批评，并且对核心竞争力重新下了定义。）二、供应链战略的基本内容

运输策略；库存策略；设施策略；信息策略。三、供应链战略建立的原则

执行有效的战略原则业务渠道建立有效的原则赢得市场的变革的原则培养具有竞争力企业的原则2.2供应链战略与企业竞争战略的关系

一、企业竞争战略概述二、战略匹配的意义三、获取战略匹配的步骤四、影响供应链占略与企业竞争战略匹配的因素一、企业竞争战略概述企业竞争战略的有关理论：战略是指为创造胜利条件实行全盘行动的计划和策略，企业竞争战略就是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。

基本的竞争性定位战略为：总成本领先（Overallcostleadership）战略；差异化（Differentiation）战略；集中（Focus）战略。二、战略匹配的意义

供应链的目标是明确如何通过供应链来满足商业要求（如快速反应环境变化、低成本生产、高质量产品等），它与竞争战略密切相关。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标，也就是说，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。三、获取战略匹配的步骤

理解顾客理解供应链实现战略匹配四、影响供应链占略与企业竞争战略

匹配的因素

产品多样性和顾客群产品生命周期竞争性随时间变动2.3供应链战略匹配对象的延伸

一、企业经营部门内部的战略匹配二、企业职能部门内的战略匹配三、企业职能部门间的战略匹配四、企业间及职能部门间的战略匹配五、战略匹配的适应性（弹性）一、企业经营部门内部的战略匹配该战略匹配下供应链各阶段的经营部门分别制定自身的战略，追求单个经营部门的成本最优化。由于这种经营部门单独的战略政策，常常造成部门间或企业间的目标不一致而发生冲突。二、企业职能部门内的战略匹配

这种战略匹配是基于职能范围内的，战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门，寻求职能部门成本最小化。三、企业职能部门间的战略匹配

公司职能部门内的战略匹配寻求的只是各个职能部门的局部成本最优化，其战略是基于单独的职能部门而制定的，因此容易造成公司各职能部门间的战略冲突，因而不能达到实现公司整体最优的目的，更谈不上实现供应链绩效最优。于是，开始将部门战略拓展到公司范围，战略目标变成了使公司利润最大化。为实现这一战略目标，公司所有的职能部门必须相互协调，相互配合，并在此基础上建立职能战略，共同支持公司的整体竞争战略。第三章供应链的构建3.1供应链的设计及影响因素3.2供应链体系设计结构模型3.3供应链体系的设计策略3.4供应链设计的原则3.1供应链的设计及影响因素一、供应链设计问题的简要说明二、供应链设计前期考虑的因素一、供应链设计问题的简要说明供应链设计与企业流程再造考虑环境因素的供应链设计供应链设计与物流系统设计二、供应链设计前期考虑的因素

定位明确客户优先风险防范3.2供应链体系设计结构模型

一、链状模型Ⅰ二、链状模型Ⅱ三、网状模型一、链状模型Ⅰ自然界A供应商B供应商B供应商B生产商C分销商D用户E用户E用户E分销商D链状结构的供应链模型二、链状模型Ⅱ在这个模型中，产品的最初来源——自然界，最终去向——用户，以及产品的物质循环过程都被隐含掉了。ABCDE串行的链状结构的供应链模型二、链状模型Ⅱ（一）供应链的方向物流、信息流、资金流、作业流和价值流是供应链上的五类资源流，它们流动的方向可以表示出供应链增值运动的方向。在上图所示串行的链状结构的供应链模型中，箭头的方向表示供应链物流的方向，即供应链的方向。二、链状模型Ⅱ（二）供应链的级在串行的链状结构的供应链模型中，如果定义C为供应链的核心企业——生产制造商，从其上游企业来看，那么就可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，依次地可递推定义三级供应商、四级供应商……三、网状模型A1A2B1B2BnC1CiCkD1D2Dm-1DmE1Es网状结构的供应链模型三、网状模型（一）入点和出点在网状结构的供应链模型中，物流的流动具有方向性，它从上游的一个节点企业流向下游另一个节点企业。这些物流补充流入某些节点，分流流出某些节点。这些物流进入的节点称为入点，而物流流出的节点称为出点。（二）供应链子网将复杂的集团分解成很多相互联系的子节点，这些子节点之间存在关联关系，由此构成了一个网，称之为子网。（三）虚拟企业通过对供应链子网模型概念的扩展，可以把供应链子网上为了实现各自利益和目标、通力合作的这样一些企业形象地看成是一个大的企业，这就是虚拟企业。3.3供应链体系的设计策略一、基于产品的供应链设计二、基于产品生命周期各阶段的供应链设计策略三、基于成本核算的供应链设计策略四、基于多代理的集成供应链设计策略供应商综合量化测评模型

（一）产品的类型与功能特征需求特性功能性产品创新性产品产品周期/年>22~3边际贡献率/%6~2020~62产品多样性低高预测的平均边际错误率/%1040~100平均缺货率/%1~210~40季末降价率/%010~26按订单生产的提前期6个月~1年1天~2天一、基于产品的供应链设计（二）基于产品的供应链设计策略1.供应链策略的选择利用表的供应链设计与产品类型策略矩阵为企业选择理想的供应链策略。功能性产品创新性产品有效性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配供应链设计与产品类型策略矩阵一、基于产品的供应链设计2.有效性供应链若用有效性供应链来提供功能型产品，可采取如下措施：（1）削减企业内部成本。（2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本。（3）低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。一、基于产品的供应链设计3.反应性供应链用反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：（1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。（2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；（3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。二、基于产品生命周期各阶段的供应链设计策略

（一）产品生命周期的概念营销思想家西奥多·列维特（TheodeoerLevitt）于1965年首次提出“产品生命周期”概念。产品生命周期是指产品进入市场直至退出市场的过程，完整的产品生命周期过程包括引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。二、基于产品生命周期各阶段的供应链设计策略（二）产品生命周期的具体内容1.引入期：新产品投入市场，便进人引入期。2.成长期：当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。3.成熟期：经过成长期之后，市场需求趋向饱和，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。4.衰退期：新产品或替代品的出现使原来产品的销售额和利润额迅速下降。于是，产品又进入了衰退期。二、基于产品生命周期各阶段的供应链设计策略

产品生命周期特点供应链策略引入期无法精确预测需求量促销活动较多产品未被市场认同而夭折的比例较高原材料、零部件的小批量采购；避免缺货发生；避免生产环节和供应链末端的大量储存；供应链各环节信息共享成长期市场需求稳定增加；竞争性产品进入市场确定主要顾客并提供高水平服务；通过供应链各方的协作增强竞争力；服务与投入成本的比例合理成熟期竞争加剧；销售增加缓慢；市场需求相对稳定，市场预测较准确配送中心开始建立；通过延期制造来改善服务；减少成品库存量衰退期市场需求急剧下降；价格下降对是否提供配送支持及支持力度进行评价；产品生命周期各阶段的供应链设计策略见表三、基于成本核算的供应链设计略

对有关供应链成本核算作如下假定：（1）合作企业以i=1，2，3，…，（其中供应链层次以a=l，2，3，…，A表示，一个层次上合作企业的序号以b=l，2，3，…，B来表示，所以一个节点i可以表示为A*B）。（2）物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。（3）假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。（4）当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。（5）全球供应链控制中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等均以核心企业所在国家为标准。

三、基于成本核算的供应链设计策略

（一）物料成本函数从假设2可知，物料成本随累积产量的增加而降低，供应链的总物料成本函数为式中Mit——i节点企业在第t年生产n。产品的总物料成本（时间转化为当地时间）；mi——i节点企业的第一个部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；imit——i节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；nt——第t年内的累计产量；

式中Fi——物料成本经验曲线指数，0≤Fi≤1；n——累计单位产量，=1，2，3，…，。三、基于成本核算的供应链设计策略

（二）劳动力成本函数供应链的节点企业可能分布在本国的不同地方，也可能分布在世界各地，各地的劳动力价值、成本无法统一衡量，这里直接以工时为基础计算供应链的劳动力成本。供应链的劳动力成本函数为式中Lit——i节点企业在第t年（时间转化为当地时间）生产nt产品的总劳动成本；li——i节点企业的单位时间劳动成本；ili——i节点企业t年的单位小时的通货膨胀率；nt——第t年内的累计产量；式中Gi——劳动力学习经验曲线指数，0≤≤1；n——累计单位产量，=1，2，3，…，。三、基于成本核算的供应链设计策略

（三）运输成本函数运输成本是影响供应链总成本的重要因素之一，交货频率和经济运输批量都决定着运输成本的大小。供应链的总运输成本函数为式中Tit——i节点企业在第t年生产nt产品的总运输成本；Sim——i节点企业到m节点企业的单位成本；isit——i节点企业；年运输的通货膨胀率；dmt——i节点企业在第年的累计需求；M——节点企业的总数量。三、基于成本核算的供应链设计策略

（四）设备和其他变动成本函数供应链的设备和其他变动成本函数为式中Uit——i节点企业在第t年生产nt单位产品的总的设备和变动成本；ui——i节点企业一个单位的设备成本；vi——i节点企业一个单位的其他变动成本；iuit——i节点企业一个单位的设备成本的通货膨胀率；ivit——i节点企业的一个单位的其他变动成本的通货膨胀率。三、基于成本核算的供应链设计策略

（五）供应链的总成本函数以上成本都是针对一定时间上可能的节点组合。在时间T内相关的节点组成一个节点企业组合序列，用k表示，所有可能的节点企业组合序列用K表示。式中eit——汇率（i节点企业对核心企业的汇率）；pvit——i节点企业在t年的现值折扣率；k——一个节点企业组合序列；而一个节点组合序列的平均单位成本为式中NT——节点企业总的数量。3.4供应链设计的原则一、协调性原则二、简洁性原则三、集优原则四、自上向下和自下向上相结合的设计原则五、动态性（不确定性）原则六、创新性原则七、战略性原则第四章供应链合作伙伴的选择4.1供应链合作伙伴关系概述4.2供应链合作层次与合作类型4.3供应链合作伙伴选择的方法与步骤4.1供应链合作伙伴关系概述

一、供应链合作伙伴关系的定义二、供应链合作伙伴关系形成的影响因素三、供应链合作伙伴关系建立的意义一、供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership）：

在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。供应链合作伙伴关系形成的目的：

降低整个供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持伙伴相互之问操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、产品质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善与提高。

二、供应链合作伙伴关系形成的影响因素（一）核心竞争力企业的核心竞争力的特点：差异性。难替代性。价值优越性。可延伸性。（二）不断变化的顾客期望顾客的需求期望主要有以下几点：优异的质量和可靠性。广阔的产品选择范围。个性化的产品设计。快速满足顾客要求。二、供应链合作伙伴关系形成的影响因素

（三）外包战略外包在以下几方面有长处：成本；质量；柔性；核心竞争力。二、供应链合作伙伴关系形成的影响因素

三、供应链合作伙伴关系建立的意义

加强企业的核心竞争力快速响应市场减小供应链上的不确定因素，降低库存用户满意度增加4.2供应链合作层次与合作类型

一、供应链的合作层次二、供应链的合作类型三、供应链合作的影响因素一、供应链的合作层次

（一）供应链合作的价值增值合作增值性包括：战术层面合作增值性战略层面合作增值性宏观层面合作增值性作业层面合作增值性（二）供应链合作决策的关键基于战略合作伙伴关系的供应链的合作联盟模式下，企业在战略、战术、作业上都能够实现相互作用的信息共享与合作。1.作业层面的合作决策2.战术层面的合作决策3.战略层面的合作决策4.宏观层面的合作决策一、供应链的合作层次

二、供应链的合作类型（一）供应链合作伙伴的分类：重要合作伙伴；次要合作伙伴。二、供应链的合作类型定义“重要”和“次要”的合作伙伴，需要将合作伙伴进行定位：1.基于合作的增值性和实力分类以合作增值率为纵轴，以合作伙伴的市场竞争实力为横轴，根据合作伙伴的合作增值性和它们自己的竞争实力进行分类：（1）有影响力的合作伙伴（2）战略性合作伙伴（3）普通合作伙伴（4）竞争性/技术性合作伙伴

分类矩阵如图所示：二、供应链的合作类型高低小大竞争力有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性合作伙伴基于合作增值和实力的分类矩阵二、供应链的合作类型2.基于合作时间和合作层次分类根据合作关系涉及的时间和整合性质将合作伙伴关系分为四种类型：物流整合战略整合短期合作短期物流整合型短期战略整合型长期合作长期物流整合型长期战略整合型二、供应链的合作类型（二）供应链合作关系的目标1.供应商的目标：保证有稳定的市场需求量；能更好地把握用户的需求；提高生产运作系统的效率；降低生产成本和物流成本；提高对买主交货期的柔性；快速响应买主需求的变化；比非合作的供应商获利高。二、供应链的合作类型2.制造商的目标：库存水平低，采购与库存成本减少；货源稳定，小批量供货，JIT物流；改善时间管理，实现即时定制生产；缩短交货提前期和提高交货可靠性；实现数量折扣，获得稳定而优惠的采购价格；供方质量认证保障产品质量可靠性较高；联合产品设计和快速响应市场需求变化；强化数据信息获取和有效安排采购计划。二、供应链的合作类型3.合作双方共同目标：改善相互之间的沟通；实现共同愿景和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品的开发；减少不确定性的风险；提高资产的利用率。三、供应链合作的影响因素1.相互信任程度2.管理层的意识3.组织结构支持4.建立交流沟通机制5.拥有共同的愿景目标6.潜在的合作者7.冲突机制的解决4.3供应链合作伙伴选择的方法与步骤

一、供应链合作伙伴选择的方法

二、供应链合作伙伴选择的步骤

一、供应链合作伙伴选择的方法1.直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员根据经验作出判断。一、供应链合作伙伴选择的方法2.招标投标法当原材料定购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择合适的供应商。先由企业提出招标条件，各供应商进行竞标，然后组织开标与评标，与提出技术标具有实质性响应、商务标最低的供应商签订合作协议。一、供应链合作伙伴选择的方法3.协商选择法首先企业从多个供应商中选出供应条件较为有利的几个，然后同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。这种方法适合于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、定购物品规格和技术条件复杂时的情况。一、供应链合作伙伴选择的方法4.成本比较法采购成本比较法是通过计算分析各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。这种方法单纯从采购成本的角度来进行选择，有很大的局限性，往往与企业的战略目标相违背。一、供应链合作伙伴选择的方法5.层次分析法（1）建立多层次评价模型与比较判断矩阵（2）计算单一准则下元素的相对权重及其一致性检验（3）计算各层元素的组合权重一、供应链合作伙伴选择的方法6.多指标排序在对供应商进行选择评价时，涉及到的指标很多。需将各指标值无量纲和无极性化处，以使各指标的评价尺度统一，再将各指标的处理结果与其权重线性加权（乘积求和），作为各供应商的价值评定。一、供应链合作伙伴选择的方法7.模糊评价法模糊聚类评价是利用模糊数学理论来分析与综合某个评价方案各指标的实现程度，根据评价标准得出综合性的评价结论。

主要步骤包括：邀请有关专家组成评价小组，讨论确定评价因素集和决策评价集；不同指标对评价结果的重要程度不同，还需确定各因素的权重；按评价等级尺度进行单因素评价，这种评价是一种模糊映射（既可以根据评价因素和评价等级尺度建立隶属度函数，也可以利用专家的经验进行主观评价）；计算供应商的综合评定结果，并确定综合评价等级。二、供应链合作伙伴选择的步骤

分析市场竞争环境（需求、必要性）确立合作伙伴选择目标制定合作伙伴评价标准成立评价标准合作伙伴参与评价合作伙伴实施供应链合作关系图：选择供应链合作伙伴的步骤二、供应链合作伙伴选择的步骤

一、分析市场竞争环境二、确立合作伙伴选择目标三、制定合作伙伴评价标准四、成立评价小组五、合作伙伴参与六、评价合作伙伴七、实施供应链合作关系第五章供应链采购管理5.1供应链管理环境下的采购5.2供应链管理环境下的采购策略5.3供应链管理环境下的供应商选择5.4基于供应链的供应商关系管理5.1供应链管理环境下的采购

一、基于供应链的采购管理模型二、基于供应链的采购管理与传统采购管理的区别一、基于供应链的采购管理模型供应链环境下，采购管理要点是以信息交流来实现库存降低，以此推动管理优化，这也是企业与供应商的长期合作关系实现的关键。一、基于供应链的采购管理模型采购部门负责对整个采购过程的组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带；生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划；供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。二、基于供应链的采购管理

与传统采购管理的区别

1.采购的直接目的不同2.供方与需方关系不同3.信息交流与沟通不同4.响应变化的能力不同5.送货频率与批量不同6.入库验货的方式不同二、基于供应链的采购管理

与传统采购管理的区别

传统交易性采购与供应链合作性采购的区别如表所示：项目传统交易采购供应链合作采购基本性质基于库存的采购、需方主动的方式，和博弈采购基于需求的采购，供方主动的方式，合作型双赢采购双方关系供需方关系敌对、责任自负，利益独享供需双方关系友好、责任共担，利益共享价格谈判不断、多次进行次数较少交易成本手续繁杂，成本高手续简便、交易成本低信息关系信息封闭、保密信息联通、共享库存关系需方自营仓库，库存高供应商管理库存，“零”库存送货方式需方大批量供方小批量、多频次连续补货货检工作入库质量检验供应商质量认证，工作量小供货柔性缺乏柔性具有数量、时间柔性，订货提前期短5.2供应链管理环境下的采购策略

一、供货渠道选择二、采购策略的组合三、准时采购策略采购管理策略制定涉及的主要工作环节有：第一，了解市场需求，进行市场调查及市场预测；第二，制定采购计划，确定采购方式；第三，选择供货厂商，确定质量、价格、交货期、交货方式、包装方式、运输方式、协商洽谈；第四，签订协议，催交订货，质量检验；第五，控制成本，结算货款；第六，加强协作，广集货源。5.2供应链管理环境下的采购策略

一、供货渠道选择1.多渠道供货2.单渠道供货一、供货渠道选择选择单一渠道和多渠道的优缺点比较：单一渠道多渠道优点实行SQA（供应商质量保证）；供需企业之间关系密切、持久；较强的依赖性可激发更大的积极性采购方通过竞争性招标降低价格；供应商出现问题可以随时改换缺点一旦供应出现问题，就会受到严重损失；供应商易受到采购方订货数量波动影响难以激发供应商的忠诚；沟通方面需要投入更多精力二、采购策略的组合不同物料的采购策略组合如表所示：战略性物料瓶颈性物料重要性物料一般性物料供应商管理模式战略合作伙伴稳定长期合作一般合作关系一般交易基本策略双赢策略灵活策略库存总成本最低管理成本最低安全库存中高低最小化订购批量中大小经济批量评价标准长期可得性来源可靠性采购+库存成本业务效率三、准时采购策略（一）准时采购的内涵准时采购又称JIT采购法。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物资。三、准时采购策略（二）准时采购的特点JIT采购和传统的采购方式有许多不同之处：1.供货渠道单一2.多种因素选择3.交货期短而准4.供需信息共享5.采购批量较小

三、准时采购策略（三）准时采购的方法有效实施准时采购法应注意以下几个方面：1.创建准时化采购班组2.精选少数供应商合作3.沟通共定采购的目标4.搞好供应商教育培训5.供应商质量认证制度6.精选物流商小批送货7.先试点后再全面推行8.联合持续性改进改善

5.3供应链管理环境下的供应商选择

一、供应商选择的影响因素二、供应商选择的步骤三、供应链下供应商评估指标四、供应商综合量化测评模型一、供应商选择的影响因素

1.产品和加工技术2.有分享技术和信息的意愿3.质量4.成本5.可靠性6.订货系统和订货周期7.产能8.沟通能力9.位置10.服务二、供应商选择的步骤

1.分析市场竞争环境2.建立供应商选择目标3.建立供应商评价标准4.成立评价小组5.供应商参与6.评价供应商7.实施供应商合作关系三、供应链下供应商评估指标

（一）供应商评估的目的1.评估供应商的供货能力2.考察供应商的履约能力3.持续降低企业采购成本4.供应商淘汰和发展决策5.确保货源的长期稳定性三、供应链下供应商评估指标

（二）供应商评估的原则1.全面性原则2.独立性原则3.简明性原则4.可比性原则5.发展性原则6.灵活性原则三、供应链下供应商评估指标

（三）评估属性指标体系一般而言，评价选择供应商注重的主要方面是价格、质量和交货期。但要建立长期的伙伴关系，还需要评估供应商是否能提供长期而稳定的供应、其生产能力能否配合公司的成长而相对扩展、供应商是否具有健全的企业体制和同本企业相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合本企业的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。三、供应链下供应商评估指标

1.采购价格2.质量属性3.交货周期4.企业信誉5.信息共享6.研发能力四、供应商综合量化测评模型

（一）供应商评估流程1.明确问题，因素分析2.确定目标，目标分解3.收集资料，数据统计4.分析研究，建立模型5.综合评价，方案排序6.伙伴选择，合作决策四、供应商综合量化测评模型

第一步明确问题，因素分析明确公司经营战略，明确物流运作模式第四步分析研究，建立模型选择供应商评估模型对供应商指标进行评价第二步确定目标，目标分解建立供应商选择的指标体系第三步收集资料，数据统计成立评价小组，收集供应链信息，对指标进行数据统计第五步综合评价，方案排序指标聚类分析，评定供应商的等级与排序第六步供应商选择，合作决策满意否反馈反馈5.4基于供应链的供应商关系管理

一、与传统供应商关系管理的区别二、供应链管理环境下供应商关系管理三、供应链管理环境下供应商风险管理一、与传统供应商关系管理的区别（一）传统供应商的管理传统的供应商管理行为通常包括：1.拥有大量的、分散的供应商；2.几乎没有与供应商建立特定的关系；3.认为供应商之间是充分竞争的，是可以互相代替的；4.没有正式的供应商行为评估；5.以价格和质量为主要的选择标准，并更加突出价格因素。一、与传统供应商关系管理的区别传统的供应商管理不足之处：1.企业与供应商只是短期的买卖关系；2.信息沟通不畅，企业与供应商的沟通仅限于采购部门与供应商的销售部门之间，而且信息的交流也仅限于订货、收货信息；3.供应商对用户采购部门的要求不能得到实时的响应；4.产品质量的控制只能进行事后把关，不能进行实时的控制。一、与传统供应商关系管理的区别（二）供应链合作供应商管理1.与供应商建立战略合作伙伴关系；2.正式的供应商认证；3.关键供应商账户管理；4.制定正式的服务协议和行为规范；5.系统地评估和反馈供应商履约情况；6.与供应商同步双向沟通；7.理解供应商成本构成；8.和供应商一起优化供应链。二、供应链管理环境下供应商关系管理

供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）是供应商管理的主要内容之一。供应商关系管理是一种致力于改善供应链上游供应商关系的“合作双赢”的采购模式，通过建立长期而稳定的业务关系，实现对虚拟资源的运作管理，减少供应物流的不确定性。三、供应链管理环境下供应商风险管理

（一）供应商风险1.供应商信誉和道德风险2.技术泄漏风险3.物料供应风险4.突发风险三、供应链管理环境下供应商风险管理

（二）减小供应商风险的策略1.共同投资建立专用性的资产2.利用现代资本运作方式进行参股或控股3.有效激励4.制定长期供应契约，提出详尽行为规范第六章供应链库存管理

6.1库存管理的基本原理6.2供应链管理环境下的库存问题6.3供应链管理环境下的库存管理策略6.1库存管理的基本原理一、库存的基本概念二、库存控制策略的分类三、影响库存决策的因素四、库存控制的基本策略一、库存的基本概念1.厍存库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。2.安全库存安全库存是指在给定时期，为了满足需求而保有的超过预测数量的库存量。3.库存管理库存管理是用整套的制度和控制手段去监控库存水平，确定应维持的库存水平，决定库存的补充时间以及订货量。一、库存的基本概念3.库存管理库存管理是用整套的制度和控制手段去监控库存水平，确定应维持的库存水平，决定库存的补充时间以及订货量。4.库存控制所谓库存控制，就是对库存量进行的控制。二、库存控制策略的分类（一）按需求相关性划分1.独立需求采用传统的库存控制策略；2.相关需求采用MRP方法。二、库存控制策略的分类（二）按需求的重复性划分1.单周期需求采用一次性订货策略，货物一次性订齐，通常情况下不再重复订货。如报纸、月饼等。2.多周期需求采用重复性订货策略，需求在长时间内反复发生，需要一次又一次的重复订货进行补充。如日用品。三、影响库存决策的因素

（一）订购成本订购成本指所有因发出订单和接受额外订购而增加的成本。这些额外成本与订购的批量无关。包括：1.订购手续成本。2.运输费用，固定的运输费用通常并不受订购批量的影响。3.接收成本，指不随订购批量而变化的接收成本。三、影响库存决策的因素

（二）库存持有成本库存持有成本指企业保持有库存时所发生的成本。包括：1.仓储成本。2.资本成本。3.搬运成本。4.其他成本。三、影响库存决策的因素

（三）短缺成本短缺成本指库存短缺时所引起的成本。四、库存控制的基本策略

（一）定量订货法（经济订购批量法）1.原理对库存进行不问断检查，当库存下降到再订购点时，就会再次订购批量为Q的货物。在这种策略下，每次都按固定的经济批量订货，每次的订货数量不变，但由于不同时期的商品的需求可能不同，库存量降到再订购点的时间可能不同，两次订货之间的间隔时间可能是变化的。四、库存控制的基本策略

2.库存模型：定量订货模型该模型需要确定的两个重要参数是：经济订购批量和再订货点。3.确定型库存模型该模型指需求量和前置期已知且固定不变。四、库存控制的基本策略

LT时间0BQ基本的定量订货模型四、库存控制的基本策略

（1）假设条件：①单一产品，需求是固定的，且在整个时期内保持一致；②提前期（从订购到收到货物的时间）是固定的；③单位产品的价格是固定的（即没有数量折扣）；④库存持有成本以平均库存为计算依据；⑤订购成本固定；⑥不允许延期交货（即不允许缺货）。四、库存控制的基本策略

（2）建立模型。假定：

TC——年总成本；

C——单位产品的成本；

R——年需求量；

Q——订购批量（最佳批量称为经济订购批量EOQ）；

S——每次订购成本；

h——年存储成本占产品成本的百分比。由定量订货库存模型的基本原理可看出，当每次订货批量为Q时，平均库存为Q/2，则年库存持有成本=（Q/2）hC年订购成本=（R/9）S年总成本=年订购成本+年库存持有成本即利用微积分，将总成本对Q求导数，并令其等于零，得经济订批量EOQ=由于该模型假定需求和提前期都不变，即无须求安全库存，再订货点可用下式求得式中d——日平均需求量（常数）；

L——用日表示的提前期。四、库存控制的基本策略

4.随机型库存模型经济订货批量EOQ的确定方法同确定型库存模型，只是年需球再订货点B由前置时间内的平均需求量和安全库存量S组成。

四、库存控制的基本策略

（1）需求随机（假定服从正态分布），提前期为固定常数的情形。假设前置时间需求量为M，前置时间内需求量的均值为

式中M——前置时间需求量（随机变量）；——前置时间内需求量的均值

f（M）——前置时间需求量的概率密度函数；——前置时间需求量的标准差。合理的安全库存量为式中S——安全库存量；Z——一定顾客服务水平下的标准正态偏差；——前置时间内需求量的标准差。再订购点B为四、库存控制的基本策略

（2）提前期随机，需求为固定常数的情形。安全库存为式中Z——一定顾客服务水平的安全系数；——提前期的标准差；

d——提前期内的日需求量。再订货点为四、库存控制的基本策略

（3）需求情况和提前期都是随机变量的情形。在顾客需求和提前期是相互独立的情况下，安全库存为式中Z——一定顾客服务水平的安全系数；——提前期的标准差；——前置时问需求量的标准差；——提前期内的日平均需求量；——平均提前期水平。再订货点为四、库存控制的基本策略

（二）定期订货法1.原理定期检查库存状况，当库存一旦下降就再次订货，从而将库存水平提高到指定的初始水平。在该策略中，订货间隔时间固定，没有固定的再订货点，每次订货的数量也不相同，它是以每次实际盘存的库存量与预定的最高库存量之差作为每次的订货量。四、库存控制的基本策略

2.库存模型定期订货模型该模型需要确定的两个重要参数是：检查周期和最高库存量。假设条件：同基本的定量订货模型。建立模型：同样，经济的订货间隔时间是使年库存总成本最小的订货间隔时间。在不允许缺货的情况下，年总成本同定量订货库存模型：年总成本=年订购成本+年库存持有成本式中T——订货间隔时间M=I/T——年订货次数其他变量意义同定量订货库存模型。同理，求TC关于T的导数，并令其等于零，求得如下计算公式：经济订货的订货间隔时间为四、库存控制的基本策略

（三）定期订货模型与定量订货模型的区别特征定量订货模型定期订货模型订货量固定不变定期变化下达订单的时间在库存降到再订购点在盘点期到来时库存记录的维护每次出库或入库都要记录只在盘点期记录库存的规模比定期订货规模小比定量订货规模大适合的物品类型需严格控制的高价物品或重要的物资货源来自中心仓库的情况6.2供应链管理环境下的库存问题

一、供应链管理环境下库存控制存在的问题二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动三、供应链中的不确定与库存一、供应链管理环境下库存控制存在的问题缺乏准确的交货信息对客户服务水平理解上存在偏差信息传递系统的效率低供应链的系统观念缺乏忽略不确定性对库存的影响缺乏合作与协调性库存控制策略简单化二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动“需求变异加速放大原理”的基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动“需求变异加速放大”产生的原因归纳为四个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。订货决策指两种现象：一种是周期性订货决策；另一种是订单推动。二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动价格波动反映了一种商业行为：“预先购买”，价格波动是由于一些促销手段造成的，这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量。短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。三、供应链中的不确定与库存

（一）供应链中的不确定性供应链上的不确定性表现形式有两种：一种是衔接不确定性；另一种不确定性是运作不确定性。供应链的不确定性的来源主要有三个方面：供应商不确定性；生产者不确定性；顾客不确定性。三、供应链中的不确定与库存

（二）供应链的不确定性与库存的关系供应链运行中的两种不确定性对供应链库存的影响：衔接不确定性；运作不确定性对库存的影响。6.3供应链管理环境下的库存管理策略

一、供应商管理用户库存管理系统二、联合库存管理系统三、供应链管理降低库存水平的方法一、供应商管理用户库存管理系统（一）VMI的基本思想VMI的主要思想是供应商在用户允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且，用户还可获得高水平的服务，改善现金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信誉度。一、供应商管理用户库存管理系统（二）VMI的定义国外学者将VMI定义为：“一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境”。一、供应商管理用户库存管理系统VMI策略的关键措施主要体现的原则：

1.合作性原则。

2.双赢互惠原则。

3.目标一致性原则。

4.连续改进原则。一、供应商管理用户库存管理系统（三）VMI的实施方法1.建立顾客情报信息系统。2.建立销售网络管理系统。3.建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。4.组织机构的变革。二、联合库存管理系统

（一）联合库存管理的定义

联合库存管理是一种协调的库存管理模式，实际是组建一个协调中心，以解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效的库存控制方法。二、联合库存管理系统

供应商库存产销联合库存原材料联合库存制造商库存制造商库存联合库存模型二、联合库存管理系统

（二）联合库存管理的优点：

（1）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性。

（2）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据。

（3）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件。（4）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。二、联合库存管理系统

（三）联合库存管理的实施方法

（1）协调控制联合库存。

（2）共同合作。

（3）建立信息沟通的渠道。

（4）建立有效地利益分配机制和激励、监督机制。三、供应链管理降低库存水平的方法

（一）企业库存优化的方法1.建立合作伙伴关系。2.职能部门之间信息共享。3.充分利用社会资源。三、供应链管理降低库存水平的方法

（二）供应链管理库存优化方法。

1.供应链成员之间的信息共享。

2.实现供应链同步化。第7章供应链生产管理

7.1供应链管理环境下的生产管理概述7.2供应链管理环境下的生产计划与控制7.3供应链管理环境下生产系统的协调机制一供应链管理环境下生产管理的概念二、供应链管理环境下生产管理的特点三、供应链管理环境下生产管理的要求四、供应链管理环境下生产管理的技术7.1供应链管理环境下的生产管理概述生产管理的根本问题就是如何实现生产管理目标的问题。生产管理包括三个基本问题：★质量管理（QualityManagement）★进度管理（De1iveryManagement）★成本管理（CostManagement）返回一供应链管理环境下生产管理的概念（一）决策信息来源：多源信息（二）决策模式：决策群体性、分布性（三）信息反馈机制：递阶、链式反馈与并行、网络反馈（四）计划运行环境：不确定性、动态性返回二供应链管理环境下生产管理的特点返回（一）与供应商利益共享（二）实施战略的管理

高效率生产（三）同步化供需大批量

库存水平高而且变化频繁三供应链管理环境下生产管理的要求

四供应链管理环境下生产管理的技术（一）精益生产方式（二）约束理论（三）物料需求计划（四）企业资源计划（五）即时生产管理方式四供应链管理环境下生产管理的技术（一）精益生产方式

精益生产的实质是：指挥者具有调整性的创造能力，不断关注增值流程的改进，加强与合作伙伴的协同交流，满足消费者不断变化的个性化需求。这与供应链管理是完全一致的。返回四供应链管理环境下生产管理的技术约束理论把企业看做是一个完整的系统，认为任何一种体制至少都会有一个约束因素。犹如一条链子，是链条中最虚弱的那环决定着整个链条的作用一样，正是各种各样的制约（瓶颈）因素限制了企业出产产品的数量和利润的增长。因此，基于企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而更有效地实现其“有效产出”目标才是最关键的。（二）TOC（TheoryOfConstraint，约束理论）是以色列物理学家及企管顾问高德拉特（20世纪70年代提出的MRP和JIT后的又一项组织生产的新方式。

为了达到这个目标，约束理论强调以下内容：1.在能力管理和现场作业管理方面寻找约束因素。（约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束）。2.应该把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。3.根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体情况，设定管理的控制点。例如，如果约束来自于市场，则根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP／CRP也同步运行。返回四供应链管理环境下生产管理的技术四供应链管理环境下生产管理的技术（三）物料需求计划“物料”一词是指在生产过程中所使用的各种材料，不仅包括与生产直接相关的原材料和零部件，还包括与生产间接相关的材料如燃料、办公用品、机械工具等。广义的“物料”概念还包括在制品和制成品。物料需求计划（MRP）的基本目的是在合理利用、组织资源保持生产流程畅通的前提下维持最低的库存水平。四供应链管理环境下生产管理的技术实施MRP系统必须处理好的主要事项有：1.基本条件生产与营销应紧密地结合起来，这是确保MRP有效性的基本条件。2.基本数据材料清单、生产流程、工序能力、交纳周期等基本数据必须准确完备，并根据需求及时更新。3.重要条件保持MRP系统有效的重要条件是正确及时的库存状况信息。4.与其他部门的联系必须与其他部门紧密联系才能保证MRP目标的实现。返回四供应链管理环境下生产管理的技术（四）企业资源计划所谓ERP是英文EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）：是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下：1.企业资源与ERP厂房、生产线、检测设备、加工设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、信誉、管理、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竞争发展中的地位。2.调整运用企业资源企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。返回四供应链管理环境下生产管理的技术四供应链管理环境下生产管理的技术（五）即时生产管理方式任何企业都可以而且应当采用JIT管理方式。JIT管理方式（又称看板管理方式）的核心是：1.消除一切无效劳动与浪费，2.在市场竞争中永无止境地追求尽善尽美。1.JIT的目标（1）废品量最低（零废品）：JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。（2）库存量最低（零库存）：JIT认为库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。（3）准备时间最短（零准备时间）：准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。（4）生产提前期最短：短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。（5）减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。（6）机器损坏低。（7）批量小。四供应链管理环境下生产管理的技术四供应链管理环境下生产管理的技术2.JIT系统的特点：（1）JIT是一种积极的动态的系统（2）JIT系统是拉动方式（3）JIT采用强制性方法解决生产中存在的不足四供应链管理环境下生产管理的技术3.JIT管理方式（1）平准化生产（2）看板方式①看板的应用范围②看板的使用返回一、供应链管理环境下的生产计划与控制概述二、供应链管理环境下的生产组织计划模式三、供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型

7.2供应链管理环境下的生产计划与控制一、供应链管理环境下的生产计划与控制概述在供应链环境下，企业的生产计划与控制的特点有如下几点：1.在计划中强调能力平衡的作用2.生产进度控制3.供应链的生产节奏控制4.信息集成过程有横向和纵向返回二、供应链管理环境下的生产组织计划模式在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显著的不同就是：供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队为组织单元的多代理制。在供应链联盟中，企业进行合作生产，企业生产决策信息通过EDI／Internet实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏（在Internet上），实时地和合作企业进行信息交流。二、供应链管理环境下的生产组织计划模式供应链环境下的生产计划方式有以下几种：（一）大规模定制方式（二）委托生产方式（三）订单生产方式二、供应链管理环境下的生产组织计划模式Internet/EDI外包工程供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D（t）自制工程是否转包需求订单Q（t）三、供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型

生产计划与控制模型的特点1.生产计划的特点；（1）该模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思想。（2）该模型首次在MRPⅡ系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。（3）基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了本书提出的关于供应链管理的思想，即基于价值增值与用户满意的供应链管理模式。2.生产控制的特点（1）订货决策与订单分解控制是三者的终点。在对用户订货与订单分解控制决策方面，模型设立了订单控制系统，用户订单，要进行三个决策过程：价格／成本比较分析；交货期比较分析；能力比较分析。最后进行订单的分解决策，分解产生出两种订单：外包订单和自制订单。（2）面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式从宏观上讲，企业是这样的个体：它既是信息流、物流、资金流的始点，也是三者的终点。

返回三、供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型一、供应链的协调控制机制二、供应链的协调控制模式三、供应链的信息跟踪机制7.3供应链管理环境下生产系统的协调机制一、供应链的协调控制机制供应链的协调机制根据不同的依据有两种划分方法如下所示：（一）根据协调的职能不同1.是不同职能活动之间的协调与集成，如生产一供应协调、生产一销售协调、库存一销售协调等协调关系。2.是对同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。（二）根据协调的内容供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。返回二供应链的协调控制模式供应链的协调控制模式可以分为：中心化协调非中心化协调混合式协调返回三供应链的信息跟踪机制（一）跟踪机制运行环境（二）信息跟踪机制的目的（一）跟踪机制运行环境跟踪机制的提出是与对供应链管理的深入研究密不可分的。供应链管理下企业间的信息集成从以下几个主要部门展开：1.销售部门与采购部门2.生产计划部门3.制造部门企业生产计划部门集成了来自上下游生产计划部门、企业自身的销售部门和制造部门的信息。其主要功能有：1.滚动编制生产计划2.上游企业对本企业的保证供应3.对下游企业的产品保证供应三供应链的信息跟踪机制制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业三供应链的信息跟踪机制返回三供应链的信息跟踪机制（二）信息跟踪机制的目的供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服务质量。1.生产计划中的跟踪机制（1）将采购部门与销售部门联系起来。（2）建立需求与生产间的联系。2.生产进度控制中的跟踪机制生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的交货期将产品准时送到用户手中。3.投入产出计划中的跟踪机制（1）子订单的分解（2）库存的分配（3）能力占用（4）订单调整（5）订单