之心组织变革与流程再造

乔诺商学院变革之心《组织变革与流程优化》BeYourGlocalPartner蒋伟良博士国际注册咨询师

我们的目的地－－四个层面的收益达成理解业务流程优化管理理念，强化流程管理思想（理念层面）掌握流程优化项目运作流程，领会项目的关键成功要素；（流程层面）掌握BPI项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用；（技术层面）通过模板和技术演练，加深理解和掌握（操作层面）开始旅程－－三个核心内容一、流程优化核心理念和方法论二、流程优化项目流程设计与运作管理三、流程评估和案例分析一、流程优化核心理念和方法论流程与BPR基本概念BPR设计模型；流程管理体系设计孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典”注意力管理（请比出一个“人”字）－关注上司，而不是客户；－关注局部，而不是全局；－关注活动，而不是输出；发展的背景BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命法国警车一个不是游戏的游戏游戏的启发？1、企业利润最大化是我们的目标，但为何无法实现最大化的增值（高质量、低成本、客户欢迎的产品）？2、我们在模拟一个流程实施过程，流程中的非增值环节如何降低影响？

（－、/）3、部门墙是天然的。（往往比不说话还糟糕）4、仅仅依靠团队管理就能够如何达成快速、正确、容易、高增值？这是团队问题吗？流程定义

业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。这个定义正确吗？流程定义大师的定义迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。流程定义的六个要素：输出顾客价值

输入资源活动活动的相互作用理解就餐需求哈默对“非典”的拯救方案－－BPR“一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来“激进分子”下的管理猛药－BUSINESSPROCESSRE-ENGINEERING很多认识上的误区导致优化失败—谈“流”色变70%的失败，我们需要强调BPR的关键成功要素软要素：

1、需求管理（客户、高层动机的把握）；

2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER)管理；硬要素：

1、技术和方法（BPR运作流程、方法）；

2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论)1900191019201930194019501960197019801990箭式俯式跨越式福斯伯里发明了翻越式升杆的启发－从量变到质变业务范围：向顾客提供有关IBM电脑、软件以及服务方面的融资问题：处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周大部分客户无法等待，丧失了很多商机IBM融资流程新的融资流程－结束了文件旅行总结：优秀流程的作用优秀流程的作用1、引导变革2、共同目标3、最大化价值链的作用4、集成的供应链、研发、服务5、满足客户快速、正确、便宜、容易的需求7、打破部门墙、企业墙8、客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）6、固化优秀经验9、核心竞争力建设的基础案例：问题在哪里？案例分析－知识管理的核心内容一、流程优化核心理念和方法论流程与BPR基本概念BPR设计模型；流程管理体系设计通过三个模型实现BPI

价值链模型实现业务重整的架构设计；FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程；业务二维模型实现流程表示。企业是通过价值链实现客户需求的满足。基于价值链模型分析进行BPR架构设计IBM有主业务流程18个；施乐有主业务流程14个；摩托罗拉有主业务流程14个；GE有主业务流程21个；。。。不同的公司有不同的价值链和主流程依据战略设计主业务流程框架－采用BENCHMARK方法价值链分析举例－一层架构描绘您所在组织的一层价值链模型，同时再任选一个领域描绘其价值链。10分钟练习：FT-BOD模型－FacilitatedTransformationAndBusiness-OrientedDesigningIT

变革管理变革管理流程项目管理KPI管理评估管理启动阶段关注阶段发明阶段推行阶段IT流程与组织的关系集团型组织定位核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同集团型组织特点在职能定位上，总部从传统的运营管理中心转向以“规划、控制、监督和服务”为主的战略管控中心和资本运营中心；各业务板块是具体业务的直接经营和管理者。在职能分配上，总部保留四大类职能：规划：新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务发展方向和目标的总体规划。控制：对各业务单元的经营计划和经营指标、财务预算、人事及薪酬政策、对外投资、资产管理等方面的进行总体控制。服务：对各业务单元提供在品牌宣传、政府及社会资源、信息化建设、对外协调、行政后勤、社会福利、法律等方面的服务职能。监督：对各业务单元行使财务审计、管理审计、业务监察、纪律监督等监督职能。各业务单元：和该业务相关的具体运作职能，如销售、生产、采购、质量管理和研究开发等职能体现在业务流程上，总部主要负责战略管理、对外投资、总体预算制定、总体及各业务单元经营目标制定和重大经营决策等流程；日常业务运作流程大量体现在各业务板块的具体工作中，凡是涉及具体的业务经营和管理放在各业务板块。总部职能定位满足和实现对客户和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务Sharedservices附加价值Addedvalue核心Core核心管理活动:战略规划投资管理财务管理人力资源增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训

共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益）法律信息技术服务非核心采购中央会计

内部控制与审计信息管理健康、安全与环保流程和IT的关系PEBT-PACKAGEENABLEDBUSINESSTRANSFORMATION二维模型主要用于流程表示逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位二维图设计方法－物理流程图请画出您在高级饭店就餐的流程图一、流程优化核心理念和方法论流程与BPR基本概念BPR设计模型；流程管理体系设计传统企业与流程企业对比企业靠什么满足客户需求－ISO9000？企业靠什么满足客户需求－6б？流程管理三件事流程管理流程流程体系原则：1、从客户来，到客户去，是一个流程，贯穿组织部门；2、是核心竞争流程，具有战略重要性，是核心竞争力的组成部分；3、必须有而且可以由一个人全权负责。流程的划分具体划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随着企业的不同发展阶段变化的。流程文件化管理流程管理要素分析1流程的目标是什么：流程的目标管理（KPI指标设计）2流程做什么：流程图表述3流程怎么做：程序文件（正常/例外处理）4流程怎样考核：流程的绩效管理5流程怎样控制：流程的例外管理（预警路线设计）6流程的基本要求：流程经理、流程团队的技能要求7流程和流程之间的关系：管理模式流程管理关键成功要素确定能力、资格符合要求的流程负责人1流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作2流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合3建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作4监督并保证业务流程的贯彻实施5定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求6持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议7教练和罗纳尔多对流程负责，对进球流程负责；关注岗位，对进球负责。流程OWNER的三个角色：革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。流程OWNER注意变化期绩效可能下降变革准备度阻力评估开始旅程－－三个核心内容一、流程优化核心理念和方法论二、流程优化项目流程设计与运作管理三、流程评估和案例分析二、流程项目流程设计与运作管理项目管理基础知识发起阶段运作实务关注阶段运作实务发明阶段运作实务推行阶段运作实务AProjectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。什么是项目－－PMI定义ProjectManagement项目管理

rojectManagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromaproject.项目管理就是应用有关项目活动的知识、技能、工具和技术去达到或超越项目干系人对项目的需要和期望ProjectIntegrationManagement项目集成管理ProjectScopeManagement项目范围管理ProjectTimeManagement项目时间管理ProjectCostManagement项目成本管理ProjectQualityManagement项目质量管理ProjectHumanResourceManagement项目人力资源管理ProjectCommunicationManagement项目沟通管理ProjectRiskManagement项目风险管理ProjectProcurementManagement项目采购管理项目管理知识领域－KABPR项目运作阶段－－BOD模型通过“两步走”实现重整目标的确定二、流程项目流程设计与运作管理项目管理基础知识发起阶段运作实务关注阶段运作实务发明阶段运作实务推行阶段运作实务1、确定项目目标和范围；2、确定项目组组成；3、确定项目主计划；4、明确项目主要交付和验收标准。发起阶段的核心任务－－每个小组确定一个优化流程，邀请另组成员进行优化发起阶段的完成里程碑里程碑一：交付SOW（工作说明书）通过评审，合同签订；（过程里程碑）里程碑二：项目开工会（发起结束，关注开始）1、BPR项目的目标更偏重于定性描述和定量结合，BPI项目的目标要求非常定量；2、BPR的目标的确定基于以下两点：

1）公司对某个业务领域的战略定位和分析，面向核心竞争力的提升；

2）公司对某种标杆的认同；3、企业需要对公司价值进行根本性思考，才能坚定BPR目标的方向，它是企业家对企业未来发展的高屋建瓴的设想的战略实践体现。项目的目标如何确定界定项目范围的几种角度项目涉及的系统：研发、市场、生产、财经、采购、管理、人力资源涉及的流程：A、B流程项目要解决的问题：如不涉及市场管理问题项目的范围如何确定SOW–Anarrativedescriptionofproductsorservicestobesuppliedundercontract.Insomeenvironment,itiscalledSOR(StatementofRequirements).工作说明书--合同中对提供的产品或服务的表述，有时候被称为需求说明书SOWshouldbeinsufficientdetailtoallowprospectivesellerstodetermineiftheyarecapableofprovidingtheitem.工作说明书应足够详细，要求期望中的卖方确定是否有能力提供各项要求StatementofWork(SOW)工作说明书－－－PMI定义发起阶段交付件SOW开工包材料怎样确定活动和计划发起阶段同时应明确项目主计划项目组的构成项目组的构成阶段里程碑：项目开工二、流程项目流程设计与运作管理项目管理基础知识发起阶段运作实务关注阶段运作实务发明阶段运作实务推行阶段运作实务1、现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容；2、引导客户实现对现状问题点的认同；3、启动和实践变革管理；关注阶段核心工作关注阶段使用的工具定义现状流程1、制定项目详细计划，以周为单位；2、研讨分析重要工作的开展严格的项目例会保证过程目标的达成访谈模型－PROCESS鱼骨图举例1、项目组评审2、公司最高层评审3、公司高层评审顺序不可逆！！关注阶段评审会沟通程序1、基于事实和数据提出问题；2、实现对假设的验证，AS-IS和TO-BE之间有因果关系；3、TO-BE流程已经有了轮廓；4、是高层变革意念的载体。如何制定出一个好的诊断报告会议时间：项目里程碑参加人员：评审组、实施组全体成员。主持人：项目组组长会议议题：回顾和评估项目目标和计划完成情况；汇报及评审项目阶段成果；简要