赢在组织从人才争夺到组织发展读书摘录读书感想读书笔记

《赢在组织从人才争夺到组织发展》作者：戴维•尤里奇（DaveUlrich）戴维在做所有理论研究的时候都在思考一个永恒不变的问题，那就是“人力资源如何为企业创造真正的价值”。这不是传统思维中人力资源从业人员如何提高专业技能，如何深谙招聘、薪酬、培训和组织发展等实践，而是人力资源部如何作为战略性角色，进入公司高层决策团队，参与战略决策的制定，切实帮助公司高层领导者建设组织能力、有效管理团队、实现商业目标，进而为公司股东、客户、员工以及社会创造更大的价值。绝大多数员工对于HR的认知依然停留在负责招聘、薪酬、培训等传统人力事务上，也期望HR在这些员工感知更强的方面多提供帮助。但是HR已转向定位为战略性角色，进入公司高层决策团队，更多时间陪伴在管理层周围，制定战略决策。贴着管理者走，距离一线员工越来越远，对组织是福是祸？《变革的HR:从外到内的HR新模式》很好地解答了“人力资源部如何才能真正创造价值”。真正的战略性业务伙伴，必须从“管理和专业视角”转变为“业务和经营视角。HR更多的被要求懂业务，投入更多的时间在了解业务，对业务指点东西。一方面，懂业务帮助HR设计更加贴合业务发展的组织，一方面，过多干涉业务发展决策，容易引发HR定位不清，手伸太长的意味。《高绩效的HR》则提出了下一代HR真正必须要做的是创造和交付业务层面的价值。与业务共担结果，荣辱与共，也存在归因问题，业务与HR边界问题。高绩效HR需要以由外而内的方式来思考和行动，所以他给未来的HR提出了一个更高的期望和要求，成为“战略定位的核心参与者”，掌握四个阶段（理解业务基础、贡献并参与构建战略、与外部利益相关者保持一致、预测外部趋势），做好三种角色（讲故事的人、解读战略的人和推动战略的人），从而帮助组织赢取未来。这里清晰说明了未来HR的定位，阿里HR实践了这样的定位。研究发现：组织的影响力是个人的3〜4倍（即整体大于局部），这个发现直接引出了本书的书名。组织的力量产生的影响力远大于个人，也因此本书主张更多发展组织的潜力，而不是明星员工。战略可以“借脑”，组织能力却必须“内生”。组织能力是从内产生的，每个组织需要投入自建。现在企业领导者关注人力资源，是因为人力资源问题就是业务问题。不太理解,作者是想表达人力资源问题会导致业务的问题吧?!人力资源的使命就是创造和维持能够推动绩效的组织能力对外行而言，组织能力是个很抽象的概念当人力资源部能够像一个整体的组织一样运作时，它能对业务结果产生大约四倍于人力资源专业人士个人的影响力。组织的力量，适用于大多部门。亚当•斯密进一步认为，组织的存在是为了创造劳动分工的杠杆效益。流水线是这类理论的应用场景之一。关于回答“为什么要工作”的问题，组织帮助个人实现了全面的个人需要，包括通过创造高绩效来得到满足的自我实现需求。除了满足自我实现需求，组织同样帮助满足了其他层面的马斯洛需求我们认为，如果对人才的关注被过分强调，那么人力资源对组织业务结果的影响力反而会被削弱。这种人才导向的脆弱性在于它关注强化个人贡献。过度忽视个人的感受会导致一线员工感受不到组织温度，特别是组织面临较大外部挑战的时候。这个回答确认了劳动力经济学家在很多年前就知道了的事，即经过一段时间后，主要竞争者都会拥有大致相同的专业人才胚子。在聘用过程中，你会得到一些人才，同时也会失去一些。关键因素不是你能拥有人才个体，而是竞争优势在于一旦你拥有了他们，你就能做些什么。这便是一个组织层面的问题了。铁打的银盘流水的兵，人才的流动不可避免，组织能力和企业文化有更强的反脆弱性。人力资源部的首要任务：信息管理和工作整合。如果要为外部客户、投资者和社区创造价值，人力资源部的重点就应该是优化整个机构内的信息流。同时需要注意的是，信息管理的初衷不是让人力资源自身去应用信息，而是让人力资源扮演帮助设计和引导信息流在组织内传递的角色。信息管理为什么如此重要，首先要说明当今信息环境的本质。几乎所有人在谈到引发商业本质变革的主要潮流时，都会提到信息。信息是一个比信息技术宽泛得多的概念。它包括了事实或知识的产生，并从一种资源传递到另一种资源，被加以分析，创造出有用的想法，最终被运用以创造经济或社会价值。公司内部和公司之间的信息流动有四个方面的特点：速度、扩张、无处不在和结构化。在纷乱如麻的信息中，首先的挑战是找到可以被运用并帮助决策的信息模式。信息革命对商业模式（facebook、ebay、爱彼迎、Craigslist、Skype）、组织设计（扁平化和更多授权、Zappos、耐克模式、CoModule）和人才管理（对软件工程师、信息相关人才需求增多，工资更高）产生了巨大的影响。同时，产生了新的认知模式和思维方式。包括从量