管理教练课程课件

企业管理教练技术

EMC

中国深圳翱鹰国际2007.6.30管理教练技术

企业管理教练技术EMC

（Eomperymanagementcoach）目的：将教练技能运用到企业的管理细节中，在投资和人员不变的条件下，增加利润、改善效益、提高业绩。管理到底是什么？什么是管理？管理者是做什么的？管理的现状？管理的目的是什么？管理者的现状与目的忙、累、烦、乱！

救火队长目的：创造价值我们的价值从哪来？

价值链

价值的创造谁去创造价值？农业经济社会是靠土地；工业经济社会靠的是机器；知识经济社会靠的是什么？教室里究竟有什么？每个人都不一样。教室里有很多东西，可是三分钟里就要写出来，只能写出一部分。还有大量的东西被忽略掉了。企业何尝不是这样呢？在管理经营中，我们忽略大量的细节，不是因为时间缘故，是因为我们的信念、眼界、能力、等。很多优秀员工走掉了。管理已不能停留在只管事不管人水平，现在已进入以人为本的时代，进入了后管理时代——个性化管理时代。管理教练与管理者有什么区别呢？管理者：回答问题、给方法。控制、监管员工，向经验寻找方法。管理教练：问问题、引发、支持员工向未知探询、找方法。管理教练现状：有序、轻松、乐观管理者现状：忙、累、烦、乱管理教练技术价值在哪里？就是让你在不增加一分钱投入、不增加一个人的情况下：

增加企业利润改善企业的效益提高企业的业绩有效对话的成本是最低的。什么是有效的对话?

脑外的世界

脑内的世界

演绎的世界教练用教练的能力穿过员工的演绎直到真相。与人对话时是先说还是先听？只有你愿意去听，员工才会讲。只有员工讲，你才能听到。只有听到才能有效地发问，有效地发问才能让员工去思考。他思考才愿意接受你的挑战，才能激发员工的智慧。教练必须具备的能力——问听的能力之后，还要学会——问。精准目标——需要问厘清现状——需要问计划行动——需要问管理教练一开口——就是问！听当事人目标的关键词。找到关键词就等于开启了问题的大门。俗称：开门人在什么年龄最喜欢问？小时候我们喜欢问，因为不知道长大了，当领导了，反而不愿意问了为什么？不问的原因因为我们已经所谓的“知道了”即便不知道，还要……【练习四】问的练习一：两个角色：小王、总经理，轮流念台词。做小王的记录对方的问话。排挡两人轮流做总经理。这个练习非常重要。发问的分类封闭式问题：其实已经有答案了。尽量不要用。开放式问题：可以引发当事人的思考！管理教练就是引发当事人的思考。封闭式问题不用思考，成长的慢。开放式问题你问一句，他要想半天。他思考了，也因为你而成长了。区分：小王话中的演绎与事实“压力特别大”是事实；“都快支撑不住了”是演绎。我们要针对演绎发问，厘清发生演绎的原因。【练习五】问的练习二：案例二：你是房产公司的总经理，在公司的月度销售会上，销售总监报告说：“现在是淡季，竞争对手又有大幅度降价行为，下一个季度最多能卖出100套房子。”而你却想挑战他多卖一些，如何发问？参考答案：1、如果这个目标再高一点点会怎样？2、为了这个高一点的目标你会做些什么？管理教练要将员工接受挑战的意愿变成行动。区分的定义区分：分辨事物之间的异同点，辨别出不同事物的过程。教练的区分：协助当事人反映真相、看到盲点、迁善心态、开拓信念、清晰目标方向的过程。企业管理教练区分什么？区分的四个方向（范畴）1、帮当事人区分什么是事实、什么是演绎。2、帮当事人区分“人”的能力及意愿。3、区分当事人问题的根源，找出解决办法。4、协助当事人区分达成目标的关键价值链，并找到价值链中的突破口。【案例】区分一某公司业务员小李连续三个月业绩没有完成销售目标。小李向教练讲述原由：1、我的老客户少新客户多，且小客户多。2、我的区域市场容量没法增加了。3、我的区域公司广告投入量最少。4、我生病快一个月了。5、公司不讲信誉，去年的奖金还没有全给我。请区分：演绎与事实【案例】区分二

某销售部经理向教练介绍四名业务员情况：1、老马是老员工。自从他竞争经理失败后，故意看我的笑话。2、小魏是我部门的骨干。能干、听话。3、老陈是靠老板关系进来的。一直对待遇不满意，牢骚最多。4、小黄是个老实人，业务能力急待提高。请区分：能力与意愿【案例】区分三（找到问题根源、方法）某企业连续四年销售额停滞不前：老板：现在的员工多数我不喜欢。眼睛只盯着钱，多一点工作都不愿意干。干两年就跳槽，没有责任、没有承诺、没有热情。靠这些人我一定完蛋。我就是找不到好人，否则我要全换掉。老员工：老板已经变了，对谁都不信任。什么事只能听他的，而且朝令夕改，喜怒无常。我很痛心却无能为力。干一天算一天。新员工：这个企业管理混乱，士气低落。让我们干的多、给的少。如有机会还是另谋高就。区分的四个方向（范畴）1、帮当事人区分什么是事实、什么是演绎。2、帮当事人区分“人”的能力及意愿。3、区分当事人问题的根源，找出解决办法。4、协助当事人区分达成目标的关键价值链，并找到价值链中的突破口。企业管理教练回应回应：是给予当事人客观、中立、事实性、官能性、数据性信息的行为。是企业教练重要能力之一。回应不是：批评、指责、演绎。回应要做到：善意、客观、中立，一定让当事人接受。回应方式：2、具体、细化的回应例如：当事人：我一边和对手搞价格战，一边抓质量、抓服务。教练的回应：我认为抓质量和服务是你高明的地方，但是无限制地打价格战对我们自己也没好处哇。作用：令当事人了解什么“行的通”什么“行不通”，以便今后在行为上做取舍。管理教练的自我定位：1、抽离：不把自己的判断、意见强加给对方。2、启蒙：引发对方看到以前没有体验过的可能性，让他在地面上思考不能在空中。3、利他：永远是当事人的同盟者。管理教练的四大信念：1、每个人都是有智慧的独特的个体。2、每个人都会为自己做出一个最好的选择3、每个人都是有创意、足智多谋的4、客户才是专家，只有客户才能找到最佳方案企业管理教练技术？

企业管理教练技术就是通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术。企业管理教练？

能够熟练运用企业管理教练技术，协助员工个人及团队提升业绩，解决问题，达成目标的专业教练。教练的分类

专业教练――LFCC考试合格人士行政教练——教练技术行业的工作人员，关注客户招生、课程保障、课后服务心理教练——关注心灵的成长情感教练——关注夫妻、家庭关系的改善心态教练——关注个人领导力素质的提高企业管理教练——关注企业利润、效益、业绩的全面提升现代企业领导人的重要性很多企业经营不善不是资金上出现了问题，而更多的是领导人失职。失职的主要原因是：不明白自己真正的目标。不懂得将员工的目标变成成果。管理教练型的领导人可以有效地管理企业员工，有能力将他们的具体目标变成成果。企业管理教练的目的什么？增加利润改善效益提高业绩如何让企业避免失败？管理教练的建议：管理教练七步路线图关键价值链目标与成果有什么区别是什么？目标是纸上的东西。成果是装在兜的真金白银。管理者天天干的，就是支持协助团队，将目标变成成果。往往我们行动后的成果与脑子里的目标无关两位管理大师的话当人们问及如何带领员工拿到成果时，杰克·维尔奇说了两个字：细节！麦考·波特在中国转了一圈，留下一本书——《其实管理就这么简单》。两位大师其实讲的是一个意思：将飘在天上的目标，落到地面上来。将愿景目标变成表现目标，再把表现目标变成行动目标。简单——就是把目标从天上拉下来落在地面上。关键——在细节。如何将目标变成成果？

第四步第五步

行动目标行动计划第三步第七步第六步关键价值链行动后跟进行动

第二步第一步厘清现状精准目标管理教练七步路线图七步管理教练路线图是管理教练技术中重要的内容：架构技术。管理技术不是管理艺术。管理艺术不等于管理技术。艺术无法复制，而技术却可以大量复制。第一步精准目标

目标一定要具备可操作性。不可操作的目标是不能变成成果的。【练习六】制定目标两人练习五分钟目标必须符合三个条件：是我的是真实的有挑战性的目标的分类：

愿景目标

表现目标行动目标愿景目标表现目标行动目标SMART系统具体的（Specific）可量度的（M）可接受的（A）成果导向的（R）有时限的（T）三种目标与可操作性愿景目标：听起来是让人心动的，兴奋的。不可操作表现目标：较具体的，有数字，由事件检视的。

也不具备可操作性行动目标：真正落地的每天、甚至每小时的行动内容。具备可操作性【案例一】精准表现目标。1、教练：你的目标是？答：我五年之内要做到本省汽修行业的第一名。（这是愿景目标。关键词：第一名）2、教练：什么第一名？答：当然是销售额的第一名。（厘清第一名的含义）3、教练：你认为销售多少才是第一名呢？答：起码五年要销售五个亿吧。4、教练：今年你想销售多少呢？答：今年我要销售8000万。（变成表现目标）

5、教练：那你的目标是？答：2006年我要通过汽车修理完成8000万的销售。（落地了）

案例分享（精准目标）【案例二】1、教练：你的目标是？答：成佛。（问：下一步该如何问？）2、教练：很好哇！那么为了成佛，你现在该做些什么呢？（变成表现目标了）不仅学会如何把愿景目标变成表现目标，而且还要学会如何把表现目标变成行动目标。即使表现目标也不具备可操作性。每一个行动目标的积累，就是表现目标；每一个表现目标的积累，就是愿景目标。【练习七】精准目标发问发问架构一：1、你订立的目标是……？2、你指的×××具体来说是……？3、×××具体是多少？4、你愿意接受的目标是……？5、当你看到/听到/感受什么时，你就知道你已实现了这个目标？6、这个目标的实施，你想在什么时间开始，什么时间结束？7、现在，请用一句话重新描述你订立的目标？“你的目标是什么？”需要注意的是：1、教练在第一时间，用眼睛、表情、身形语，与对方建立教练关系。2、当事人回答的中，有一个或者有多个关键词。教练要善于抓住这些关键词，然后去具体化、数字化，打开目标核心。叫“开门”。3、将“目标要素”具体化、现实化、数字化的过程，我们叫“落地”。把当事人飘在空中的概略、模糊的愿望，具体化、数字化、可行化。4、教练要将愿景目标变成表现目标，教练才有存在的价值。5、顺着当事人的话往下问。不要纠正当事人，更不能质问！【案例】当事人：江龄汽车某地区总经理。

目标：我的目标是在2006年10月起到年底，建立一只稳定、忠诚的销售团队。（关键词是？）1、教练：这里的销售团队是指？当事人：我的销售人员，共有十六人。2、教练：当你看到什么你就知道，你建立了稳定忠诚的十六人的销售团队呢？当事人：当然是销售业绩3、教练：具体的业绩是多少？当事人：每个人每月都销售五台车，到年底要销售240台车4、教练：从什么时候开始，什么时候结束？当事人：从2006年10月1日开始到12月31日为止5、教练：请用一句话说出你的目标当事人：从2006年10月1日开始到12月31日为止，16人的销售团队，每人每月销售5台车，共计240台车。

第二步厘清现状没有厘清现状的时，千万不能往下走。厘清现状就像飞行员用雷达看清楚自己的位置。弄清：我现在何处？然后，才是调整方向，向目标飞去。厘清现状：避免决策失误、资源浪费厘清现状发问要求：始终要与目标挂钩。要有事实和数据。我们生活在演绎中，看不清现状，为此企业家们不断地在付出代价。管理教练要通过开放式的、架构式的发问，令到当事人看清现状。

第三步关键价值链价值链的定义：?价值链哈佛大学商学院教授迈克·波特与1985年提出的。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中，进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的动态过程，即“价值链”。价值链例如：概略的价值链：设计→采购原料→生产→运输→销售↑↓利润分配←获得利润←货款回笼细致的价值链打电话→约见→见面洽谈→成交企业管理教练在价值链中的作用管理教练协助当事人对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步。清晰正确的“价值链”可引发当事人以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。反之，可能引发决策失误而带来的巨大损失和不良影响。价值链的分类按作用分：一般价值链关键价值链关键子价值链按图形分：直线价值链鱼骨价值链

直线价值链（以保险公司为例）

打电话约见客户见客户洽谈成交价值链的表现形式一价值链的表现形式二鱼骨型价值链（以降低成本为例）【案例】某保险公司目标：每人一年内销售100万美元保险单保险费＝客户数×平均保费具体目标：在平均保费4000元不变的条件下，需要成交的客户是250人次。每周：250/50=5个每天目标：5/5=1个关键价值链：打电话→约见→面谈→成交过去：电话（200个)→约见（20个、10％）→面谈（10个、50％）→成交（1个、10％）假设：电话（50个)→约见（10个、20％)→面谈（5个、50％）→成交（1个、20％）每天行动目标：打50个电话，约见10个，面谈5个，成交1个。建立价值链的第一步：找到客户来源(途径)原则：第一：当事人自己排列第二：按更快F、更易E、更大B、更省

C的原则（将贴士上注明符号）。第三：选择①、必须是当事人可控的②、尽力用符号较多的途径【案例】：某律师事务所目标：2007年完成合同回款300万公式：总汇款额＝客户数×平均代理费300万＝3000个×1000元当事人罗列客户来源：1、自己找上门——F、E、C2、老客户——F、E、B、C3、朋友介绍——E、C4、法院介绍——F、E、B5、网站——C6、电话拜访——C结论：“老客户、法院介绍”这两个来源是主要的。自己上门是不可控的，不能做为来源。寻找客户来源途径的F-E-B-C方法

更快－F

更易－E

更大－B

更省－C【练习九，价值链练习一】两人练习：轮流做教练、当事人、写好后贴在白纸上，15分钟。建立价值链的第二步：建立绩效公式原则：当事人自己做着眼于主流产品简化计算简化公式当事人在被教练前的准备（一）上经营周期的数据：目标的总金额、总数量、总次数，等。实际的总金额、总数量、总次数，等。业务人员的数据如：每个人的目标金额、数量、次数，等。每个人实际的金额、数量、次数，等。寻找客户的次数人数：如打电话人数、约见人数、面谈人数、成交人数，等。本经营周期的表现目标心态准备：坦诚、真实、学习的态度当事人在被教练前的准备（二）

绩效公式（参考）：保险公司总保险金额＝客户数量×平均保单金额饭店每天营业额＝翻台数×平均单台消费金额总营业额＝营业天数×平均营业额师事务所总收入额＝客户数×平均代理费生产企业总销售额（某类）＝销售数量×平均单价

建立价值链的第三步：建立价值流程生产企业：

设计→采购原料→生产→运输→销售↑↓利润分配←获得利润←货款回笼服务性企业：找客户资源→打电话→约见→见面洽谈→成交【练习十一，价值链练习三】两人练习轮流做教练、当事人。写好后贴在白纸上。15分钟。建立价值流程：建立价值链的第四步：建立

【以保险公司案例来说明】价值链：寻找客户资料→打电话→约见→面谈→成交→收款→建档关键价值链：

打电话→约见→面谈→成交【练习十二，价值链练习四】两人练习轮流做教练、当事人。写好后贴在白纸上。找到关键价值链：建立价值链的第五步：找出可控的可变量

统计以往数据、比率找出可控环节根据目标找出必须改善的环节根据目标找出必须改变的数字【以保险公司案例来说明】

关键价值链：打电话→约见→面谈→成交过去：电话（200个)→约见（20个、10％）→面谈（10个、50％）→成交（1个、10％）假设：电话（50个)→约见（10个、20％）

→面谈（5个、50％）→成交（1个、20％）每天行动目标：打50个电话，约见10个，面谈5个，成交1个。关键子价值链约见（10个、20％）：准备客户资料→排序好资料→通话前自我定向→打电话约见→记录→