高效执行力密码剖析课件

执行力密码剖析聚成资讯集团高级咨询顾问师高级培训讲师E-mail:jcpanyu08@126.com资历

珠海市海莲咨询顾问管理有限公司总经理国家注册高级咨询师企业管理系统策划和执行资深讲师企业品质管理系统策划师和训练师担任多家公司企业管理顾问曾担任：珠海市海莲咨询顾问管理有限公司总经理珠海市海港展丰实业发展有限公司总经理珠海市福满堂装饰设计工程有限公司总经理珠海市观中电子科技有限公司品质部经理兼企划部经理现任：深圳聚成管理顾问有限公司番禺分公司内训部经理深圳聚成管理顾问有限公司高级讲师深圳聚成管理顾问有限公司高级咨询师

讲师介绍经历

如何参与专业培训培训是机会,培训是工作,培训是责任开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题定时休息,不要随便进出走动排除干扰,关闭你的通讯工具第一部分执行力现象、问题我们一起来深思1.为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？2.为什么在企业中反复强调执行力的重要性？3.为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起的智商却不足80？4.三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？5.执行力究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的执行团队？……疲沓的员工士气为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而无能为力？为什么员工抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？为什么他们在工作中不去付出更多的能力？为什么他们不去思考如何将工作做的更好？既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？

许多企业正在用本来就错误的方法，解决错误的问题，使其错上加错，正在加速企业的衰败。更大的问题是严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。学习型组织——只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大——老板不敢动。企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大；绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。基础管理的危机高薪聘请教授指导士气低落理念敌对高薪聘请职业经理你恨他！你就让他做总经理机制无力激励无效绩效考核无用问题积赘如山风险问题越来越难解决主管抱怨难以执行决策员工疲沓客户抱怨员工抱怨难以发挥能力内耗纷争管理者用力越大反弹越大计划失控企业管理问题现状???为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？

为什么事必躬亲反而弄得更糟？

为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？

为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？

为什么……

执行力缺失高效执行的障碍1。不知道要做什么2。不知道怎么做3。不相信这件事该做4。没有时间做5。做的优先次序不对6。没有意愿做7。个人不能解决的障碍8。自以为做的对9。不良的工作管理10。私人原因执行力管理

创新的六个方面企业文化管理理念运作机制组织领导团队个人什么是执行力？游戏：听话照做战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。执行：就是实现既定目标的具体过程。执行力：就是完成执行的能力和手段。战略执行执行力——基础智能，表现：A、智商（IQ：IntelligenceQuotient）B、基础文化：学历和其它综合性知识C、情商（EQ：EmotionalQuotient）——心理性格能力，表现：A、灵商（SQ：SpiritualQuotient）事业心和使命感，主动工作的意愿B、敬业精神、责任感、忠诚

C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情员工执行力的三层含义——心理性格能力，表现：

——技术技能，表现：A、具备完成工作任务的潜在胜任能力B、实际完成工作任务的显在操作能力C、技术创新和能力提升的自觉能力员工执行力的三层含义绩效冰山知识技能态度绩效智能创新能力上下理念对抗知其理不善行难铸人力资本学用不能匹配难以发挥效率区分能力的依据管理要解决冰层下的问题冰层

执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程

是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量

是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容

是实现战略目标和展现人员执行能力的过程制訂策略計劃時該探索的問題對外在環境的評量如何？對現有客戶與市場瞭解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？企業是否具備執行策略的能力？計劃執行過程中的階段性目標為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業面對的關鍵性課題為何？該如何在永續性的基礎上追求獲利？基本概念--如何「執行」才是重點--策略的基本要素只能少，不需多--缺分策略的層次(事業單位策略≠公司策略)--制訂策略計劃-誰來制訂計劃？策略評估**檢驗策略的最後機會-策略評估會議**策略評估該提出的問題→各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？→組織執行策略的能力如何？→計劃的焦點是分散或是集中？→我們選擇的構想是否恰當？→與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？**後續追蹤战略流程制訂營運計劃--營運評估的三階段流程確認各項關鍵性目標（營收、營業利潤、現金流量、生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等）研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領域研擬應變方案）取得參與者的共識與結論，建立後續追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現時的補救措施營運計劃：將策略轉化為行動的計劃對預算編列方式的重新思考-先有預算才編營運計劃？或相反？如何在三天內完成預算編列（同時性-共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦-20項預算）讓各部門同步邁向目標（同步化）目標要務實，假設要健全（由團體公開對假設進行辯論並做出取捨）懂得如何取捨的藝術營運流程後續追蹤三步驟寄上備忘錄事先規劃應變之道每季進行檢討營運計劃的最後結果：確立足以具體清晰地反應企業期望、並「可能」達成的目標为什么执行难

组织方面——内环境之一：从管理上看人才、战略、机制、制度、文化、工作流程——内环境之二：从业务上看市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程——内环境之三：决策层综合素质——内环境之四：资源方面资金、原材料、政府关系执行力错误的根源执行力的四大要素执行力管理组织体系管理制度体系文化理念体系领导权威权力分配责任承担结构流程结构流程流程性制度责任性制度激励性制度核心理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度职位性影响力非职位性影响力强制权奖励权法定性品德性影响专长性影响力约束性制度规范性制度奖励性制度执行不力的原因

一个好的执行力和三个差的点子远比一个好的点子加三个差的执行力好得多，一流的决策二流的执行三流的结果，二流的决策一流的执行一流的结果。第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也没有用，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）

第二，在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。没有执行的能力执行方法不正确没有持续性的精神家庭身心有压力没有好的团队支援执行心态有问题得不到激励与回馈主管管理态度影响执行力核心服从的原则一个上级原则逐级的原则?高效执行核心原则服从的原则1.没有服从就没有执行力2.下级无权对上级的管理作出判断3.绝对服从正确吗?4.上级的命令有错误怎么办?服从的原则1.没有服从就没有执行力表面服从VS共识服从的原则2.下级无权对上级的指挥作出判断★我只服从上级正确的指挥对吗?★如何判断上级的指挥正确与否?错误★上级对命令负最终责任服从的原则3.绝对服从正确吗?三种情况不能服从:(1)上级违法乱纪,下级不能服从(2)后果易见且严重,下级不可以服从(3)对下级有迫害等行为,不服从服从的原则4.上级的命令有错误怎么办?(1)维护上级的威信永远是下级的义务(2)下级有责任永久保守秘密(3)如果上级仍坚持原来决策怎么办?服从一个上级的原则1.行政上级2.直接上级和直接下级3.一个系统一个上级一个上级的原则1.行政上级(1)行政隶属关系只有一个上级(直接上级)(2)只服从一个上级的指挥(3)只向直接上级请示报告一个上级的原则2.直接上级和直接下级(1)它是组成企业动作的基本单元(2)Myboos的关系(3)荣辱共存的关系一个上级的原则3.一个系统一个上级足球队长

工会主席夫人逐级的原则1.不能越级指挥(管理)2.不能越级报告3.特权危机4.什么情况下可以越级逐级的原则听到一个员工说粗话,立即处分,是领班思维听到一个员工说粗话,想到公司整顿风气,是总裁思维当你经常越级指挥下属的下属时，你的下属，与下属的下属都希望你失败，因为只有你失败他们才是正确的，也才会真正尊重他们的意见。逐级的原则1.不能越级指挥上级对下级可以越级检查不能越级指挥,下级对上级可以越级申诉,不可越级报告.逐级的原则2.不能越级报告(1)报告的两层含意(2)哪几种情况不属于越级报告(3)申诉逐级的原则3.特权危机

★每一个员工都有一种本能:罢脱自己上级的控制.

★不服从指挥?不行,哪怎么办?找靠山逐级的原则4.什么情况下可以越级(1)紧急情况(2)直接下属拒绝服从指挥(3)下级确实无力完成上级安排的任务(4)整体指挥制度执行力：如何建立一个不依赖于能人的执行系统？制度执行力的三要、三化制度设计的三要原理：要假定战略是不能执行的：措施要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查要假定检查也是没有用的：奖罚制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办把公司战略转化为个人战略：制定措施要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？把被改变成改变：奖罚的由来To:JackJiangFrom:HiltonZhaoCc:PeterCaoDate:2003-9-24R产品代理开发的建议该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各书店建立《锡恩业务流程4R管理模式》销售代理。Summary:Background。。。。。。。KeyProcedure:。。。。。。。Reasons:1.Closenesstotargetcustomers;2.Highprofitmargin(lesspricesensitivity);3.Highvolumetocoverhighcost…KeyNestSteps:1.Negotiationwithclients;Promoterst