杭州轴承厂企业文化案例分析

杭州轴承厂企业文化案例分析企业重组是企业之间通过产权流动整合带来的企业组织形式的调整，是企业为改善其经营状况，获得资产的最大利益，对存量资产进行转移，进而实现各种生产要素的优化月美国大型金融集团旅行者(Travelers)与着名的花旗银行(Citibank)合并组成花旗集团(Citigroup)，兼并额 月艾克森(Exxon)石油公司对美孚(Mobil)公司收购案高国近年来同样掀起了企业并购1、外资企业(特别是跨国公司)进入中国已20年左右，对中国的企业运作方式已经了解，开始大举并购中国目的的并购同一地区的所有企业或者并购不同地区同一行业的骨干或“龙头”企业。如中国的饮料(包括啤酒)、彩色胶卷、洗涤剂、化妆品等行业，除青岛啤酒、乐凯胶卷等极少数企业2、中国正在紧锣密鼓的洽谈加入WTO，国有企业需要组建联合舰队抗拒国际竞争风浪。如我国石油石化行业包括原中国天然气总公司，十二个油气田企业，原中国石化总公司，十九个炼油化工企业和销售公司以及其他企业共公司宣告成立，加上原有海洋石油总公司，形成中国石油财富论坛排名中国石油集团列入世界500强。2000功上市；3、国内民营企业经过产品经营阶段，完成了原始资本积累，现在正在逐步进入资本经营阶段，开始加快重组并购步伐，并以这种形式积极参与国家产业结构调整和国有民营企业兼并了两家大中型国有企业——杭州轴承厂和杭一家富阳民营企业兼并了一家大中型中港合资企业——杭州中策电缆有限公司。尽管全球企业并购重组数量和金额都十分巨大，但研 (Coopers&Lybrand)对英国最大的100家公司高级管理人员调查，认为大约为54%的企业并购是以失败而告终。麦肯锡公司的一项调查显示只有33%的重组是成功的。郑海航等学者在《中国企业兼并研究》中将重组失败归结为以下五人员问题(与管理、人际关系、公司文化冲突相关的缺乏对合作方的理解25%缺乏明确的重组目标与重组计划14%缺乏财务分析11%公司互不适应，缺乏协同7%表企业兼并重组失败常被提及的五个原因清华大学经济管理学院刘冀生教授认为“企业并购成功与否，关键在于能否通过企业全体员工知识和技能水平、企业技术体系、企业管理体系和企业文化四个因素重组形成企业核心能力。所谓核心能力是指企业在长期生产经营过程中不断积累起来的知识、技能和其他资源相结合而形成的经营体系”。对于企业兼并目前研究成果已很多，但大都停留在重组的经济技术可行性分析、政府政策研究，以及企业的组织结构、产品、战略、财务和资产重组等方面。企业文化研究较少，即使有一些，也大都停留在企业文化整合的重要性、整合方式、原则以及企业文化差异性对比研究等理论方面，对实际操作的研究少之又参与操作的我国第一家民营企业(人本集团有限公司，以下简称“人本集团”)跨地区、跨所有制兼并大中型国有企业(杭州轴承厂，以下简和平时的研究、观察，探讨和分析兼并企业(特别是民营企业兼并国有企业)的企业文化再造问题。轴承工业的发源地，经过40多年几代人的奋斗，已成为杭州市中大型万元，报表净资产约5000万元)。由于连续亏损，企业设备带病作业，厂房欠修漏雨，税息、公积金、失业保险金拖欠不交，工资水平很低且赤字1300多万元，福利待遇不，人才流失严重，新品开发停滞。从1993年开始，杭轴一方面自我改造、调整，另一方面寻找对外合作，走嫁接式改造道路。先后与中国(香港)创业有限公司、(美国)TIMKENCo.、瓦房店轴承股份有限公司、万向集团公司(以下简称万向)、浙江滚动轴承有限公司(以下简称浙滚)探索股份制合作方式均未成功。寻找合作伙伴，走困境的主要思进一步加快，在万向、浙滚和人本集团三家竞争中，人本第一家跨地区、跨所有制大中型企业兼并。产业结构、资本结构”三大重组，开始推行合作战略。人，不断创新”的经营宗旨，坚持“向社会提供‘精品’”的经营哲学(也是企业精神、质量方针)。它对‘精品’含义的解释是“企业是社会的一员，应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，同时应为社会培养优秀人才，为民族工业发展和社会进步作贡献”。这与松下电器公司“我们不仅生产优质电器，同时也生产优秀人才”非常相似。这种经营宗旨、经营哲学及含义的描述，充分体现了“以人为本”的理念，凝聚了一批优秀人才，共同创商为一体的省级无区域的企业集团，是浙江省“五个一轴承协会理事长单位，中国出口自主经营行合作战略，全面参与国家产业结构调整和国有企业改革，同时低成本发展自己，先后兼并了杭州轴承厂、西平轴承厂、中国轴承厂青浦分厂、南充轴承厂、黄石轴承厂、青岛轴承厂、芜湖轴承厂等。杭轴的兼并的前期过程是在杭州市经委等有关部门领导下，在杭轴的主管部门——杭州市机械电子(控股)集团有限公司(以下简称控股公司)的直接组织下进行，大致经历了“查”、“看”、“听”、“问”、“议”、(1)“查”，是指杭轴组织经济、技术、管理专家小组，由本人带队去三家竞争企业查看经济、技术实力，作经济、技术指标“三家企业现状”对比表张贴公布，让全厂职工对比分析。杭轴也将企业基本经济技术指标及评估情况按照对方的要求提供给对方，以便对方可以有的放矢的制定方案并张贴于众，供杭轴职工对比分析。杭州市机械电子控股集团公司也专门组织人员对三家竞争对象进行调查；(2)“看”，是组织杭轴退休职工代表、中层以上干部、经济技术管理骨干、工厂管委会成员、职工代表去三对方生产管理状况、经济技术实力和合作态度，以便以自己的观察来判断、选(3)“听”，是指请三家企业法定代表人(万向最后没有来)来杭轴做兼并目的及方案演讲和说明，让更多的职工能亲身观察领头人的风采和风格，判断其领导能力和(4)“问”，是指法定代表人演讲和说明后，由职工自由提问并由法定代表人当场回答职工提出的关于企业发展和职工切身利益的问题，让员工更多的了解对方；(5)“议”，是指由工会组织职工分组讨论，发挥职工民主管理职能，让更多的人了解杭轴的现状，理解兼并的含义和方案，以便在充分了解的基础上，根据自己的判(6)“定”，是指职工对兼并方的选择评定，1999年并杭州轴承厂”。杭轴在整个兼并实施过程中，始终把职工的理解和支持放在第一位，努力把杭轴面临的形势讲清讲透，努力把合作对象的经济、技术、管理讲清讲透，努力让职工自己去观察、理解和判断，作出自己的选择。杭轴方始终把职工利益的保障放在第一位得到了人本集团的充分理解，人本集团做出以(1)按照国家、省、市政府的有关劳动、福利等规定接受并安置杭轴全部员工(包括离退休职工)。(2)新公司的注册资本为3000万元。三年内投资一期技改，同时将正在申报的1200万套中型精密轴承技改项目重点放在杭轴进行。(4)将乙方(人本集团)总部迁至杭州市。从三家基本情况对比来看，经济技术实力万向占绝对优势，地理和历史渊源(如人缘关系)浙滚明显领先，可团，不得不让人三思。我对三，认为是人本集团“以人为本”企业文化起着决定性作用。万向兼并前参观时就给人以唯我独尊、高高在上的感觉，让人不敢想象兼并后是什么局面。浙滚则热心过头，参观后留一部分中层干部搞活动，让普通职工不得不猜疑有什么名堂，职代会还未召开就一大早派一部分人来杭轴站在大门两侧，似乎杭轴已成它的囊中之物，不能不让人反感。人本集团则采取派人协助评估方式，用自己员工踏实肯干、团结协作的良好的工作表