绩效管理制度设计与实务

绩效管理制度设计与实务绩效管理制度的设计与实务关于绩效管理制度的构成

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2关于企业绩效管理制度的案例3绩效管理制度执行的经验分享4关于绩效管理制度的重点内容多人成众勤勉为业关于绩效管理制度的构成一套有效的绩效管理制度，必须回答以下问题：为什么考：考核的目的考什么：考核的内容怎么考：考核的方法考了怎么办：考核结果的应用多人成众勤勉为业关于绩效管理制度的构成2023/3/20多人成众勤勉为业绩效管理制度类文件绩效考核表类文件绩效管理制度类文件为什么考：考核的目的考什么：考核的内容怎么考：考核的方法考了怎么办：考核结果的应用关于绩效管理制度的构成一套绩效管理制度包括两类文件绩效管理制度性文件绩效考核指标及考核表类文件多人成众勤勉为业绩效管理制度性文件的内容1、绩效管理的目的2、绩效管理的原则3、绩效管理适用范围4、绩效管理组织分工5、绩效考核的主体6、绩效考核的周期7、绩效考核的程序8、考核结果的运用多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容绩效管理制度性文件的内容关于绩效管理的目的关于绩效管理的原则关于绩效管理的适用范围关于绩效管理的程序多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容关于绩效管理组织分工相关部门及人员在绩效考核中的分工主体人员组成职能分工直接主管的职责各级直线主管1、与下属共同设计绩效指标设定绩效指标和任务目标，通过沟通与员工达成绩效目标协定2、主管考评直接主管收到员工的考核表后，以员工的实绩与行为事实为依据，按照考核要求，对员工逐项评分并写出评语。3、提供绩效反馈随时记录员工绩效情况及收集相关资料。4、考评面谈与员工面谈并提出改进意见。人力资源部的职责公司或集团各级人力资源部门1、制定绩效考评计划以及相应的考评办法和考评标准2、考评者训练3、考评结果的归档4、监督、评价评估系统多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容关于绩效管理组织分工相关部门及人员在绩效考核中的分工主体人员组成职能分工员工的职责所有被考核者1、协助主管制定考核目标员工应与主管沟通，共同制定客观、有挑战性的绩效标准。2、自我评价员工根据考评办法，对自己的的实绩进行实事求是的自我评估。3、申诉对考核结果不满，员工可以向上一级考核领导小组申诉行政主管和职能部门各级行政主管及职能部门相关负责人综合考评对员工进行综合考核打分应由行政主管负责，考评结果由直接主管告知下属员工。考核领导小组由公司总裁及主管人事工作的领导组成1、负责布置公司及集团的绩效考核意图。2、对绩效制度具有解释裁定权。3、受理员工申诉，做出最终考评。2023/3/20多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容关于绩效考核的主体不同绩效考核者的优缺点考核主体优点缺点上司目标导向明确上司处于最佳的观察员工的位置上司具有权威性受考核者个人主观影响明显员工可能对反馈的信息怀疑同事彼此比较了解，评价比较客观有利于小组间的团结，促进被考核者绩效个别人可能故意贬低被考核者本人通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强补充自己尚待开发或不足之处，可以提高员工自我管理意识考核结果高于其他人下属有助于管理者关注员工需要方便对组织管理风格进行诊断恶意贬低害怕上司的权威不敢说真话客户获得组织外部信息考核结果公正实际运用中不易得到客户的支持多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容关于绩效考核的周期不同的考核目的决定考核周期不同的考核目的不同的职务员工考评周期的确定考评目的考评周期绩效薪酬的发放一年一季一月核查奖励资格与奖励周期一致能力开发调动配置按年连续考评续签聘用合同在合同期限内综合每年考评多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容关于绩效考核的周期根据行业的不同设计考核周期其他决定考核周期的因素决定绩效考核周期的相关原则根据薪酬发放周期来定考核周期如果公司每半年或每一年分配一次奖金，那么最好绩效考核的周期与奖金发放的时间相对应。根据绩效目标的完成周期来定考核周期对于一些项目管理来说，要根据项目的完成周期考核。根据职工的职务类型来定考核周期对于操作类员工，周期相对较短。对于管理类和技术类员工，考核周期会长一些。根据考核的工作量来决定考核周期如果考核的工作量非常大，考核周期就应该相对长，反之可以适当短一些。分散式考核周期当每位员工在本部门满一个考核周期时，即对他进行考核。多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容关于考核结果的运用1、引导员工的行为趋于组织的目标2、帮助管理者与员工建立绩效伙伴关系3、提供员工绩效改善建议4、招募与甄选有效性的依据5、培训与开发有效性的依据6、晋升、调职、降级和淘汰的依据7、奖酬分配的依据8、员工潜能评价和职业发展的指导多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容绩效指标与绩效考核表类文件关于绩效指标

绩效管理的目的——指标体系的来源什么样的考核理念——什么样的考核目的什么样的考核目的——什么样的考核指标多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容举例说明一家著名的钢铁公司，因某项质量指标过低，在三峡工程招标中未能中标，于是集团下命令，要求炼钢分厂一个月内提高该指标，但半年后仍没有起色。调查小组发现，集团对分厂的考核是70%的数量指标，30%的质量指标，这样分厂就宁愿放弃30%的质量指标，追求70%的数量指标。最后集团据此调整了一下考核指标的位置，结果一周后，这项质量指标就上来了。多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容举例说明绩效管理是引导员工沿着组织目标指引的方向去工作的有效办法，是一个指挥棒。指标类文件体现的是考核目的，你要想改变员工的行为，首先要改变考核的指标。（公司市场人员例子）（一般公司销售人员例子）多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容绩效管理的目的统计2023/3/20多人成众勤勉为业作为薪酬或绩效奖金调整的依据作为评价目标完成情况的依据就绩效与上级沟通的机会组织目标落实的手段组织提供竞争意识与危机意识的手段培训与人才培养的依据职业生涯规划的依据继续或终止劳动合同的依据构建企业文化的工具沟通的有效手段调任或分配决策确立有效研究的标准赏罚依据员工计划的编制巩固权力框架确认个人工作评价员工体系衡量劣质工作临时解雇决策绩效管理制度的重点内容绩效考核表的设计原则绩效考核表的设计原则职务性原则根据工作分析对不同职务开发不同类别的考核内容（业务人员与行政人员不能放在同一表格类型内考评）重点性原则要突出员工本职工作的要点（根据与工作的相关程度大小给每一项考评因素加权）客观性原则考评要客观，让员工信服参与性原则由员工与他们的考评者共同决定绩效目标及其衡量标准2023/3/20多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容多人成众勤勉为业绩效考核表的设计步骤设计绩效考核表格的基本步骤第一步：设计考核目的考核目的是考核方案的纲领。回答的是为什么考和所要达到的效果的问题。第二步：按目的设计指标从目的和目标出发，通过工作分析和工作要项分析设计工作指标。第三步：给指标设计绩效目标对指标进行具体衡量、量化。第四步：对绩效目标设计衡量尺度对绩效目标设计考评尺度，逐项设计标准档次及打分的方法。第五步：设计全员考核等级设计相应的考评等级以落实考核结果。第六步：二级审核二级考评者审核，做适当的设计调整。绩效管理制度的重点内容研发部软件开发工程师考核表的设计举例第一步：组织目标——使公司达到市场领先水平——加大对老产品的更新换代要求——提高老产品更新换代的响应率——提高到75%多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容研发部软件开发工程师考核表的设计举例第二步：结合部门的KPI（工作说明书）结果指标（新产品开发周期、老产品需求变更接受率、版本前向兼容率）行为指标（工作态度、协调能力、可靠度）多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容研发部软件开发工程师考核表的设计举例第三步：达到的标准新产品开发周期：按计划完成率>85%老产品需求变更接受率：响应>85%；落实>70%版本前向兼容率>98%工作态度：客户需求针对性调研报告计划期内完成率>95%协调能力：编码符合度>95%可靠性：技术保密承诺达到100%多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容研发部软件开发工程师考核表的设计举例第四步：设计权重，突出重点，打分的规定新产品开发周期：权重30%老产品需求变更接受率：权重20%版本前向兼容性：权重20%工作态度、协调能力、可靠度各10%第五、六步（略）多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容多人成众勤勉为业多人成众勤勉为业软件开发工程师绩效考核样表姓名：职位：部门：部门关键绩效指标KPI：将老产品的更新换代响应率提高到75%考核内容（结果指标与行为指标）绩效目标及衡量标准权重完成情况得分业绩指标新产品开发周期按计划完成率>85%30%老产品需求变更接受率响应>85%落实>70%20%版本向前兼容率>98%20%行为指标工作态度客户需求针对性调研报告计划期内完成率>95%10%协调能力编码符合度>95%10%可靠性技术保密六项承诺达100%10%总分其他说明绩效管理制度的重点内容关于绩效考核的内容与权重不同的考核对象有不同的考核内容考核对象考核内容基层员工个人的工作行为，如是否按要求与规范去工作工作效果，如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率个人品质及特征，如工作态度、信念、期望、需要等中层部门主管个人工作行为与特征部门总体的工作绩效，如任务完成率、劳动生产率、产品合格率公司高层领导经营效果方面硬指标的完成情况，如利润率、市场占有率2023/3/20多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容关于绩效考核的内容与权重绩效考核重点的确定考评目的考评内容考评重点确定晋升资格着重于能力，对晋升候选人进行全面综合考评，判断其晋升高一级职务的资格重点放在潜在能力和品德考评上，其次是业绩检查提薪资格根据职位说明书，判断其成果及能力提高程度，确定其提薪幅度重点放在业绩考评上，其次是能力考评检查奖励资格根据一定期间内的工作成果，在剔除偶然因素影响的成分后，判定其获得一次性奖励的资格重点放在业绩考评上，其次是态度考评能力开发调动配置根据能力方面的特长。性格、素质经历以及特殊技能，进行职位或岗位调动，不断开发和充分利用其能力经过全面考评和反馈分析，把握员工的适应性情况2023/3/20多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容关于绩效考核的内容与权重不同层级和部门所对应的结果/行为的权重层级人员关注点结果/行为高总经理做正确的事结果中部门主管、团队领导把事做正确结果+行为低基层员工正确的做事行为2023/3/20多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容关于绩效考核的内容与权重业绩、能力、态度在一般企业综合评定中的权重内容项目权重（%）指标归类业绩70结果性指标能力20行为性指标态度102023/3/20多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容绩效考核的方法2023/3/20多人成众勤勉为业考核方法分类绝对考核法相对考核法排序法交替排序法对偶比较法强制分布法等级择一法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法人与人比比较法量表法人与客观标准比目标管理法人与目标比绩效管理制度的重点内容绩效考核的方法各种考评法优劣比较评价方法比较的项目成本最小化改善绩效的作用配合报酬分配客观有效性排序法良差可勉强强制分布法良差可勉强尺度评价法良可可可目标管理法差优可优行为锚定法勉强良良良关键事件法差优差优等级择一法良差可差2023/3/20多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容绩效考核的方法绩效考核方法选择三要素要素名称要素内容举例工作的程序化程度员工在工作的时候，需要按照某种程序化的规范要求去做的工作内容占所有工作内容的比例部门：安装车间财务部呼叫中心等岗位、工种：流水线操作工客服中心的电话呼叫员超市收银员等工作的独立程度对所完成的工作所采取的方法有多少可以自己来决定独立性高的部门：业务部研发部人力资源部等岗位、工种：销售部主管电话业务代表创意总监等2023/3/20多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容绩效考核的方法绩效考核方法选择三要素要素名称要素内容举例工作环境的变动程度工作环境变动较大，管理者难以直接监控。部门：采购部销售部营销部等岗位、工种：业务代表推销人员采购人员等2023/3/20多人成众勤勉为业绩效管理制度的重点内容绩效考核选取方法“三因素蝴蝶图”2023/3/20多人成众勤勉为业A区域B区域工作程序化程度高工作环境变化程度高工作独立性程度高绩效管理制度的重点内容A区——绝对考核法（等级择一法、关键事件法、行为锚定等级评价法）B区——相对考核法（排序法、对偶比较法、强制分布法）深蓝区——目标管理法绩效考核方法的选取注意事项还要考虑的一些因素：制度设计和执行的成本制度实践的最终目的企业文化员工的接受能力等绩效管理制度的重点内容多人成众勤勉为业关于企业绩效管理制度的案例某集团总部绩效管理制度知名化妆品企业绩效管理制度某房地产企业绩效管理制度众业公司派遣部专员考核表多人成众勤勉为业基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验（一）绩效管理执行的原则绩效管理就是沟通

1、计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；

2、考核需要就绩效进行讨论，形成评估结果，对结果有不同意见时应有可以向更上层申诉的通道；

3、考核结果的应用都应与员工进行明确的沟通。绩效管理的首要目的是完成任务

1、告诉我们如何改进以实现目标，并在其他方面做出改进。

2、惩罚文化与激励文化（没得到奖励就是惩罚）

3、绩效管理的结果仅用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核（奖惩制度）多人成众勤勉为业基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验（一）绩效管理执行的原则绩效考核的指标应尽可能少

一句绝对真理的话：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来的好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。在绩效管理中，“做”比“说”重要

1、在沟通、汇报中，某些语言能力或人际影响力超群的常常可以把想做什么事表现得不同寻常，而根本不做。

2、绩效管理是执行战略的学问。多人成众勤勉为业基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验（二）绩效管理成功经验关于绩效管理体系设计前的分析在制定绩效管理制度之前，重新审视一下它与其它人力资源管理活动，包括薪酬、培训、职业生涯规划、员工雇佣等管理体系之间的关系。不要企图要在一套绩效管理系统中解决所有的问题，要做到有所为，有所不为。多人成众勤勉为业基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验（二）绩效管理成功经验关于绩效管理体系的设计与实施考核的首要目的是帮助员工更好地完成工作，然后才是在绩效管理系统中运用这些信息。让被考核者起草初稿，让其积极参与指标的创建以及参与到收集与他们的绩效指标有关的数据的过程中，考核流程就变得更为有效。把个人与团队挂钩，把团队与组织挂钩。只在中高层以上使用BSC,在较低层次使用其他考核模型权重仅仅是一个沟通工具，帮助组织、团队、个人就事务轻重缓急达成共识。多人成众勤勉为业基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验（二）绩效管理成功经验关于绩效管理体系的设计与实施指标关键是可验证性，而不是可量化性。数据的价值必须大于收集数据的成本。在整体之前，对系统进行局部的试点和测试，可以试着把组织中最难衡量的工作进行测试。使用内部的公众媒体公布这一计划，并让员工逐步了解它的最新进展和结果。一定要对使用绩效管理体系的人实施培训（定义指标、设定标准、跟踪收集数据、绩效反馈面谈等）。多人成众勤勉为业基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验（二）绩效管理成功经验关于绩效管理体系的设计与实施用组织中的人作为培训师和技术支持者，主管和员工均可，有助于获得广泛的认可和支持。不要急于将绩效与薪酬挂钩，要等到考核数据比较准确可靠的时候。分阶段对绩效表现进行回顾和反馈，及时纠正绩效问题。组建一个团队来审计不同部门的绩效管理，纠正跨部门不一致的问题，并受理申诉、进行仲裁。多人成众勤勉为业基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验（二）绩效管理成功经验关于绩效管理体系的评估至少跟踪