设计组织结构

设计组织结构構型理論－概念係由MintzbergMintzbergonmanagement”

一書中所提出不同的企業之所以會成功，並不能說是因為他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致（ex：集權抑或分權）企業要成功，必須要將組織各種不同的屬性有效的裝配在一起產生關聯，才能發揮綜效，其是一種「組合」之概念1960年代前－最佳觀點（科層組織）1960年代－權變觀點（組織結構視情境而定）現代－組合觀點（根據情境，挑選組織屬性）構型理論－OT之發展構型理論－六大基本結構構型理論－七種組織結構創業型組織（EntrepreneurialStartup）機械型組織（MachineBureaucracy）專業型組織（ProfessionalBureaucracy）多角化組織（DiversifiedOrganization）創新型組織（InnovativeOrganization）使命型組織（MissionaryOrganization）

政治型組織（PolicticalOrganization）專業型組織之型態（ProfessionalBureaucracy）EX:醫院、學校，皆是以裡面的醫師或教授為整體組織最主要的核心

構型理論－釋例說明問題與討論－問題一當組織成長而分化時，功能別的組織結構會產生什麼問題？功能別組織結構係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統的一個步驟，再由整個系統創造出最終產品（

Mintzberg，1983）其運作方式乃是一個牢不可破的連鎖系統，從採購、生產到行銷一氣呵成由於各功能別分別伴演著很重要的角色，是故不能讓其擁有自主權，因而往往採用機械型（

MachineBureaucracy

）之結構來做配置機械型組織機械型組織之演變組織成長時之缺失溝通協調不易本身協調機制的缺失過度的控制導致組織僵化策略型態轉變的困難無法應付多樣化之產品溝通協調不易因強調控制而反映出作業核心狹隘的定位部門本位主義產生（重視部門目標更甚於整體目標）對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務熱忱本身協調機制的缺失工作標準化產出標準化直接監督本身協調機制的缺失無法處理非例行性的問題削弱中線經理人的影響過度集權使策略層峰沒有時間思索長期的策略問題過度的控制導致組織僵化

源自於科學化管理活動人被組織所奴役為達目的不擇手段，忽略了顧客的權益策略型態轉變的困難

組織越大，面臨的競爭者越多資訊流通不易系統盛行（無法提軟性資料）2.非正式的溝通管道（有違對職權系統的尊

重）無法應付多樣化之產品

規模越大，所經營的地區，產品也會增多對各地各顧客類別的的服務，無法達到因地、因人而制宜的效果問題與討論－問題二產品事業部結構與複事業部結構二者間有何不同？產品事業部結構定義：係一種將支援功能集中，而能服務不同產品線需求的結構。（GarenthR.Jones,2007）Mintzberg認為副產品和相關產品事業部係屬於一種中度的多角化經營產品事業部結構SBU（CEO）銷售與行銷研發物料管理財務罐頭湯事業部冷凍蔬菜事業部冷凍主菜事業部烘烤食品事業部PDAPDAPDAPDA產品事業部結構研發團隊一團隊二團隊三團隊四罐頭湯事業部冷凍蔬菜事業部冷凍主菜事業部烘烤食品事業部複事業部結構定義：係將支援功能設置在各個功能自足的事業部中的結構。（GarenthR.Jones,2007）此類型就如同Mintzberg所說的企業多角化經營，係屬於一種完全多角化的形式複事業部結構SBA（CEO）汽車事業部銷售與行銷研發物料管理財務SBU電玩事業部銷售與行銷研發物料管理財務SBU冷凍食品事業部銷售與行銷研發物料管理財務SBU服飾事業部銷售與行銷研發物料管理財務SBU產品事業部結構複事業部結構產品相關程度高低多角化程度中度完全組織規模較小大功能部門隸屬中央隸屬各事業部或中央出現順序先後綜效產生有無產品v.s複事業部結構由功能－產品－複事業部的轉變完全功能性副產品形式相關產品形式複事業部形式問題與討論－問題三功能別結構與複事業部結構間有何主要差異？為何公司會從功能別結構轉變為複事業部結構？多角化組織＝複事業部組織Mintzberg對多角化組織結構的定義有以下三點依各種不同的事業部來做市場行銷，並透過中央的行政管理總部將各事業部串連起來由各事業部自主經營自己的企業，但必須受制於績效控制系統其總體結構傾向於機械型結構配置，就像是總部的工具多角化組織功能別與複事業部組織構成差異功能別複事業部組織功能別組織複事業部組織組織構形機械型組織多角化組織產生順序先後分權情況集權比較分權產品線較單一較多樣環境單純複雜策略事業及功能層級策略總公司、事業、功能層級策略功能別轉為複事業部之正面論點

（轉變之成因）分散風險（不要把雞蛋放在同一個籃子上）有效的分配資金提供了經營獨立事業的機會具有應變力的策略配置功能別轉為複事業部之反面論點數個獨立事業部數個獨立企業事業部經理人之經驗大於總裁經驗？可能隱瞞破產的警訊結構配置可能抑制策略的主導權問題與討論－問題四網絡式組織的優缺點是什麼？網絡組織定義一：係由不同組織所組成的組織群，這群組織間的活動是以契約與協議而非正式的職權層級來做協調（GarenthR.Jones,2007）定義二：係指一種小型的核心組織，此公司將一些主要的工作交由外面的廠商來處理，而自己負責最重要的一部分（Robbins＆Coulter,2000）網絡組織的相關理論（1/2）交易成本理論係Coase（1937）所提出，其認為任一組織難以提供營運所需之所有資源，故組織除內部製造成本外，與外部夥伴交易時，尚須進行，談判、簽約、監控等活動，此所消耗的人力、物力即稱為外部的交易成本，一般而言交易成本與內部製造成本呈反向關係。資源依賴理論係指任一組織難以提供營運所需之所有資源，故需仰賴其他組織之流通資源，才得以生存，因此企業應與其它夥伴維持良好的夥伴關係，另一方面並增強組織專長，提高議價力，以避免資源依賴危機網絡組織的相關理論（2/2）網絡組織的種類Snow、Miles

和Coleman(1992)將網路組織依結構上的不同，分成三種類型。內部型網絡(InternalNetwork)穩定型網絡(StableNetwork)動態型網絡(DynamicNetwork)內部型網絡(InternalNetwork)（1/2）形成其企業本身就擁有大多數的特定事業資產，能夠自行形成一個內部市場，較少委外。優點

可以促使組織的資源效率分配達到最大化。缺點可能成為總部政策角力之下的犧牲者，如對於SBU所提供的商品移轉價格，是受到掌控的，因而不能反應出外面市場的價格機能。

內部型網絡(InternalNetwork)（2/2）BrokersBDesignersProducersSuppliersMarketers&Distributors穩定型網絡(StableNetwork)（1/2）形成典型的穩定型網絡組織會將部份的工作委外

處理，其資產係被供應商所共同擁有，但主

要的部份會集中在某一特定的母公司。優點由於資產遍及各個供應商，故分攤了其總風險缺點若遇到經濟不景氣時，核心廠商必須確保並保

護網絡中各供應商的生存，其成本是共同分擔

，所以其在運作上也失去了一些彈性。穩定型網絡(StableNetwork)（2/2）CoreFirmSupplierSupplierSupplierSupplier動態型網絡(DynamicNetwork)（1/2）形成由經紀人根據其本身的專業需求，快速的結合各個具有專長的供應商，而形成的暫時性組織。優點

能夠快速的因應激烈的競爭環境缺點1.品質風險2.技術風險3.專利風險動態型網絡(DynamicNetwork)（2/2）BrokersBDesignersProducersSuppliersMarketers&DistributorsCASEFORANALYSISCaterpillarinc.開拓重工Caterpillar簡介（1/3）企業名稱：Caterpillar開拓重工母企業國別：美國產業別：重型機械產業主要產品：

1.引擎

2.機械

3.OEM(原始設備製造)解決方案

4.發電產品

5.技術Caterpillar簡介（1/3）Caterpillar的競爭優勢營運範疇核心資源事業網絡1.低成本策略。2.全球連線系統。3.便捷的配送管道。4.創業家精神帶動創新。1.全球186家代理商之配銷系統。2.優良的售後服務。1.產品市場：北美1/3，其他地區2/3。2.2005年，銷售收入與收益達億元。Caterpillar簡介（1/3）1.全球經濟不景氣、通貨膨脹2.面臨日本競爭者威脅3.投資18億建造現代化工廠「打造未來工廠計畫」1980198519881990上任董事長2.功能結構轉為產品團隊結構3.分權決策與跨功能團隊19871930全球經濟復甦，轉虧為盈成立策略規劃委員會國際媒體聚焦Caterpillar對顧客需求反應遲鈍1.採功能別結構，中央集權2.連續50年獲利，使組織嚴重僵化問題一Caterpillar舊組織結構有什麼問題？

1980年以前（1/3）－組織結構課本P171圖CEOV.P.V.P.V.P.V.P.工程部製造部定價部行銷部總管理處G.O.總管理處G.O.總管理處G.O.總管理處G.O.Caterpillar的功能別結構1980年以前（2/3）－競爭態勢主要競爭者Komatsu（小松）Kubota（久保田）Hitachi（日立）競爭態勢市場領導地位：精良的產品技術與開發能力。透過獨立經銷商網路，提供客戶服務。營運模式：製造─出貨─銷售1980年以前（3/3）－組織結構之缺失項目說明專業化分工1.員工能力侷限，人才培育僵化2.缺乏衡量指標及激勵機制部門劃分1.本位主義，各行其是2.部門經理人缺乏整體營運概念指揮鏈層層上報，缺乏彈性集權與分權總管理處高度集權的決策程序，缺乏效率制式化地區業務代表無自主權，顧客回應差，與市場脫節小結：使組織只考慮內部需求，忽略外部。問題二Fite如何改變Caterpillar的結構，以改善效能？

1980年（1/2）－管理困境權變因素說明環境總體全球性經濟不景氣、通貨膨脹任務市場不穩定，日本的小松公司崛起技術機器人技術、JIT存貨系統、彈性製造技術策略1.低成本策略不再具有優勢2.配銷系統：爲保住配銷系統，他們決定繼續將產品以較低的價格，賣給經銷商。即使這項政策讓卡特彼勒每天虧損一百萬美元，也在所不惜。小結：突顯製造成本過高。1980年（2/2）－第一階段變革成本面「打造未來工廠」（PlantWithAFuture）：導入「電腦整合製造系統」（CIM）結構面成立策略規劃委員會（StrategicPlanningCommittee，SPC）由中階經理人組成委員會建議：1.由顧客角度思考

2.建立責任中心制結構1990年－推動巨輪之手-FiteDonaldV.Fite：1990上任董事長，扮演著Cateroillar組織重大變革的關鍵人物。Fite相關背景：曾在日本待過相當長的時間，注意到日本公司在其組織結構上存有兩大特色。

日本企業組織結構兩大特色依賴產品部門裡面各種功能人才的團隊合作，一個團隊只負責一個產品。決策模式係採分權方式，決策將由其事業單位成員進行。組織變革的演進

功能性組織

事業部型組織

多事業部組織隨著組織變大組織需複雜化（增加階層化、部門化）責任中心制結構的建立總管理處的消弭。建立14個產品別部門。將跨功能團隊導入產品事業單位。新型態組織結構成形Caterpillar仍集權在研發、採購、及四個支援性服務部門。每一個產品部門中皆擁有類似日式的產品團隊結構。

ProductTeamStructure(p.183)

PTMProductDivision

PTMProductDivision

PTMProductDivisionProductTeamStructure釋義Productteamstructure：一個分工的架構，來自各種功能的專家支援，合併成致力於一種特別產品的需求之產品開發團隊。Productteammanager(PTM)：監督從事發展和生產一種產品相關的活動。創業型決策權大量分散決策權。高階主管轉為經營單一事業部門。行銷部份在北美及全球市場裡下放銷售上的管理權由總公司到地區的層級。訂定清楚的衡量指標每一事業部編制資產負債表及損益表。新轉帳記價制度的建立。績效以達成事業單位目標為基礎。每位員工依事業單位目標達成率皆可領占年薪7%~45%之紅利。高階管理階層訂定長期獎勵辦法，為