高级财务管理历届试卷案例分析题汇总剖析

《高级财务管理》历届试卷案例分析题汇总（1月考试开始）01试题：甲企业历经十数年风雨沧桑，由本来单一经营模式发展成为投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。甲企业重要投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大;许多企业追求利润最大化，而甲企业则追求份额最大化，因此甲企业在产业扩张和产业选择时具有强烈份额意识。甲企业进人老式产业，其方式不是通过上增量，而是通过整合存量来到达控制产业目。甲企业认为，要整合一种行业，关键是要用一套好管理模式对这个行业进行提高。好管理模式从哪里来?这个行业做得最佳企业，它管理模式、它领导人在这个行业中一般来说都是最佳。因此，甲企业措施是，在一种行业中选择最佳企业和企业家作为收购对象。问题:1.关键竞争战略基本点何在?2.多元化经营与关键竞争力存在什么矛盾?3.结合上述案例，思索怎样处理多元化经营与关键竞争力之间矛盾?4.甲企业迅速扩张会带来哪些风险?要点提醒:1.在企业发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、关键能力等原因中，对企业影响最深远是关键竞争能力，即企业面对市场变化作出反应能力。2.企业关键能力是企业一项竞争优势资源和企业发展长期支撑力。由此可见，企业应当根据其所拥有关键能力和竞争优势作出与否采用多元化经营方略。从这个角度说，企业必须首先有一种具有竞争力关键产品，围绕关键产品、关键能力和竞争优势再考虑与否应当多元化经营。没有根植于关键能力企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新关键能力，最终止果也许把本来竞争优势也丧失了。3.“多元化”与“一元化”互相融合。伴随人们认识逐渐从老式理论误区中走出，并对专业化投资与经营方略优势有了日趋广泛认同。实际上，无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采用两种不一样投资战略与经营方略，两者并非是一对不可调和矛盾。投资与经营专业化并非等同于产品或业务项目单一化。在企业集团里，应当体现为一种一元“关键编造”下产品或业务项目投资序列多样性格局，而在这些种类繁多产品或业务项目背后，一种共性特性是由技术、信息、文化观念、甚至经营机制等原因综合作用所生成关键能力这一强大能量支持体系。可见，该企业集团所实行“多元化”(实质为一元“关键编造”下投资与经营多样性)战略，并非一种无序产业或产品随意杂合，而是体现为一种关键能力有效支持下投资延伸高度秩序性。4.(1)过度扩张会导致资金供应短缺，从而引起财务风险;(2)跨行业并购对企业管理能力有很高规定，过度扩张也许会遭受管理不善风险;(3)在某一行业规模扩大会导致垄断指控，遭致法律风险。07试题：迪斯尼企业融资行为实例分析1922年5月23日，创始人沃尔特。迪斯尼用1500美元构成了“欢笑卡通企业”。目前，迪斯尼企业已经成为全球最大一家娱乐企业它是好莱坞最大电影制片企业。在迈克尔。艾斯纳长达经营中，融资扩张方略和业务集中方略是其一直坚持经营理念。这两种经营战略相辅相成，首先保证了迪斯尼企业业务不停扩张，发明了持续十数年高速增长；另首先保证新业务与企业原有资源整合，同步起到不停削减企业运行成本作用。迪斯尼企业长期融资行为具有如下4个特点：第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在1996年有大增长，其他年份都比较稳定。第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼企业股权数长期以来变化不大。第四、长期债负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼企业负债平均保持在30%左右。问题：1.企业融资质量原则是什么？2.就融资角度而言，企业集团怎样规避融资风险？3.思索形成迪斯尼企业上述长期融资行为特点原因？要点提醒：1.不一样融资渠道以及不一样方式资金来源具有不一样质量特性。融资质量重要包括如下几种方面：成本、风险、期限、获得便利性、稳定性、转换弹性以及多种附加约束条款等。（4分）2.就融资角度，企业集团规避融资风险途径重要包括这样几种层次：一是管理总部或母企业必须确立一种良好资本构造；二是子企业及其他重要组员企业也应当保持一种良好资本构造状态，并同样也应通过预算方式安排好现金流入与现金流出对称关系；三是当母企业、子企业或其他重要组员企业面临财务危机时，管理总部或财务企业必须发挥内部资金融通调剂功能，以保证集团整体财务安全性，必要时，财务企业还应当运用对外融资功能，弥补集团内部现金短缺。（5分）3.特点一、二，反应出迪斯尼融资行为与其投资需求是有关，变动具有一致性，其融资行为是为投资行为服务；特点三、四反应出迪斯尼企业偏好于用股权融资来替代债务融资，不但愿有较高债务比率。分析其原因有两个方面：首先，迪斯尼企业有优良业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此企业有能力减少债务融资，控制债务比率，减少经营风险。并且，并购行为又深入推进业绩上升。另一方面，迪斯尼企业采用激进扩张战略本质上来说也是一种风险偏大经营方略，为了防止高风险，需要有比较稳健财务状况与之相配合。（6分）01试题：互联网巨头美国在线(AOL)与传媒巨人时代华纳(TimeWarner)在1月10日宣布了合并计划。合并后新企业命名为“美国在线时代华纳企业”(AOLTimeWarner)，被媒体称为全球第一家面向互联网世纪综合性大众传播及通信企业。合并方式是采用换股方式(即股票对价方式)新设合并。根据双方董事会同意合并条款，时代华纳企业股东将按1：1.5比率置换新企业股票，美国在线股东换股比率为1：1。合并后原美国在线股东将持有新企业55%股票，原时代华纳企业股东将拥有新企业45%股票。美国在线目前市值为1640亿美元，时代华纳970亿美元。对美国在线而言，合并对其股票估值实际上仅是市场价格75%。而时代华纳在这次合并中价格已到达了1500亿美元，远远超过其合并前市值。AOL和时代华纳企业合并将成为有史以来最大一起并购案。问题：1、何谓股票对价方式，它优缺陷有哪些?2、主并企业选择目企业时应遵照哪些原则?3、以上案例给你启示?要点提醒：1．（1）股票对价方式指主并企业通过增发新股换取目企业股权价格支付方式。(2)优缺陷如下：长处：①可以防止大量流出现金;②购并后可以保持良好现金支付能力，减少财务风险。缺陷：①也许会稀释主并企业原有股权控制构造与每股收益水平;②倘若主并企业原有资本构造比较脆弱，极易导致被购并;③若无法掌握控制权，就无法获得购并整合后综合效应;④不适合非上市企业应用。2．主并企业选择目企业时应遵照原则有：（1）收购目企业成本较低。(2)目企业环境优越。（3）目企业与主并企业经营范围相似，购并后有助于增强主并企业关键竞争力。(4)目企业具有较大发展潜力。3．启示（l)购并目企业应以增强主并企业关键竞争力为前提。(2)购并企业应选择恰当时机进行低成本收购。(3)股票对价方式进行收购可以防止大量现金流出，是一种高效方式。07试题：VJ是一家以承揽工程建设项目为主业集团企业，下设10个同业实体型控股子企业。目前该企业集团存在重要问题是：（1）各子企业在经营决策与资源配置上基本上处在各自为政状态，在集团整体上缺乏一体化统合机制；（2）各子企业在银行均彼此独立自行多头开户，有子企业户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金一体化统合调配机制；（3）母企业对子企业没有严格而明确绩效考核与薪酬计划，使得各子企业决策与管理随意性较强，积极性不高；（4）对于所承揽外部建设项目管理与监控，无论是母企业抑或是子企业均处在无所适从状态，从而导致工程成本过高、损失挥霍现象严重，经济效益不理想。问题：假设你是VJ决策者，你拟采用哪些详细措施，以期可以从主线上处理上述问题，并充足发挥集团优势，到达集团组建宗旨？要点提醒：1、根据集团战略发展构造，制定明确集团一体化财务战略、财务政策与基本财务制度，实行集权型财务管理体制。2、不停培育集团关键能力，确立“一元关键编造”下多样性投资与经营战略。3、明确界定母子企业决策权构造，健全投资与融资决策程序，强化母企业对子企业投资与融资决策、督导、监控机制，尤其是信息汇报制度。4、推行全面预算管理，并严格实行资金集中统一控制，严格收支两条线。5、建立健全严格绩效考核体系与具有强大鼓励与约束效应薪酬计划，确立严责、重奖、重罚奖罚原则。6、严格工程项目立项审批程序，强化工程项目支出控制与决策考核，严格收支两条线。07半开卷考试试题1、(本题15分)1991年4月，珠海巨人新技术企业注册成立，企业共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多种专家开发出M－6401汉卡上市。11月，企业员工增长到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人企业实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人企业升为珠海巨人高科技集团企业，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，企业员工发展到100人。12月底，巨人集团主推M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向迅速发展。不过，多元化迅速发展使得巨人集团自身弊端一下于暴露无遗。企业落后管理制度和财务战略上重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产危机之中。结合本案例，请回答问题：（1）运用高级财务管理集团生命力角度分析巨人集团失败经验与教训。（2）运用高级财务管理中一元“关键编造”下投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团重大失误。要点提醒：（1）一种企业集团成败最基本原因在于能否确立起两条交互融合生命线：以关键能力为依托具有竞争优势产业发展线与高效率管理控制线，即高级财务管理两条主线：关键竞争力+关键控制力。（3分）①关键竞争力决定着企业存亡发展命运。②关键控制力是关键竞争力源泉。现代市场经济竞争，更深层次是管理竞争，“管理出效益”是一条经得起考验实践真理。强大关键竞争力与高效率关键控制力依存互动，构成了企业集团生命力保障与成功基础。巨人集团经营战略（关键竞争力）上重大失误和落后管理制度（关键控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产危机之中。（4分）（2）一元“关键编造”下投资多样性战略，并非一种无序产业或产品随意杂合，而是体现为一种关键能力有效支持下投资延伸高度秩序性。在这些企业集团里，整体关键能力序性延伸为有关详细产品或业务专向性关键能力系列，彼此互相依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各组员企业严格专业化分工为基础（组员企业专司各自关键产品/业务投资与经营）投资与经营多样性战略架构体系，实现了一元“关键编造”下集团整体投资多样性与内部高度专业化分工协作有序统一。在这一点上，脱离对关键能力依托，并导致资源配置分散投资多元化与一元“关键编造”下投资多样性显然存在着本质差异。毫无疑问，离开了独特、具有强大延伸功能关键能力有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营方略，注定都是缺乏生命力，即便一时成功，也不也许持久。巨人集团经营战略（关键竞争力）上重大失误和落后管理制度（关键控制力）方面存在问题又一次证明了之一点道理。（5分）投资政策是管理总部基于集团战略发展构造目规划，而对集团整体及各组员企业投资及其管理行为所确立基本规范与判断取向原则，是企业集团财务战略与财务政策重要构成部分，重要包括投资领域、投资方式、质量原则、财务原则等基本内容。巨人集团在以上投资政策投资领域、投资方式、质量原则、财务原则等方面都存在重大失误。（3分）2、（本题15分）90年代中期，“三九”医药集团在成功完毕第一阶段创业过程后，面临着一种战略发展新阶段。明确战略定位在对内外部环境进行了充足调查和分析之后，“三九”集团提出了新阶段发展战略。即以药业为关键，走低成本扩张多元化道路。国内外经验也表明，扩张和多元化经营能否成功，在于企业能否充足运用企业已经具有管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系。越是轻易运用自身优势产品或行业，多元化经营越轻易成功。因此，“三九”决定把扩张重点定义在广义生命行业，继续以药业为关键，同步发展其他有关产业。并选择大食品行业（包括酒类、食品、保健品）作为集团第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业有关度较高，二则其利润率也较高。选择目企业明确了企业战略后，“三九”对目企业选择设定了如下原则：大食品范围；国有中小企业；可以实现优势互补；具有发展潜力。为了保证集团战略规划实行，“三九”成立了北京三九投资管理企业，专门负责北京及周围地区购并工作。在对西安、天津等多种企业考察之后，企业最终选择了石家庄啤酒厂（如下简称“石啤”）作为购并对象。实行文化整合在经历了一番抉择后，“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”文化注入方式。在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表个人负责制，时年27岁陆明任企业总经理。上任初期，陆明对啤酒厂进行了大幅度机构改革和人员调整，尤其是对中层管理人员精简，将原有92个管理职位削减到40个。人员要精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引起了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”风波---“三九”有37天失去了对啤酒厂管理权。在这37天过程中，整个企业生产和销售都陷入一种混乱无序状态。“三九文化”在其移植初期碰到文化冲突使“三九”认识到，为了适应企业所处特定经济、文化和社会环境，成功文化整合在纯金文化到达冲突顶峰时又要进行合金文化培育。为了使“三九文化”可以深入得到移植，企业决定对“石啤”实行全盘吞并，以重新获得对企业管理权。“三九”对合金文化培养重要从三个方面着手，即管理制度贯彻、精简中层管理人员、用人环境建设与沟通。很快，员工积极性有了很大提高，生产线劳动生产率上升到此前1．5倍，销售额也增长了1倍。回答问题：（15分）（1）结合该案例应用高级财务管理中有关知识分析阐明“三九”集团购并战略目定位与否对？（3分）（2）结合该案例应用高级财务管理中有关知识分析阐明集团购并一体化整合原则中基本要点？（5分）（3）结合该案例应用高级财务管理中有关知识分析阐明集团购并一体化整合方略中整合计划构成要点?（7分）要点提醒：（1）并购战略目是指并购意欲到达宗旨，它是实行整个并购过程必须一直遵照基本思绪与方向指导。“三九”集团购并战略目定位符合产业型企业集团寻求更大资源聚合优势，以深入强化关键能力，拓展市场竞争空间，推进战略发展构造目顺利实现这一规定。（3分）（2）集团购并一体化整合原则中基本要点：对目企业实现了接管，并非意味着整个购并活动最终成功，反倒也许意味着走向失败开始。在一种短暂磨合期内，假如种种矛盾冲突得不到有效处理话，失败危机将随即产生。因此，购并后怎样经营较之怎样获得目企业控制权更为重要。（3分）在制定一体化整合计划时，集团管理总部首先需要考虑不是怎样整合，而是应否进行整合。假如企业集团构造庞大，管理能力有限，而目企业又极富创业精神和管理能力，明智作法是，在与目企业接触时，就应申明购并后，对目企业采用不干涉政策。当然集团总部应保留必要干预权力，以便发生冲突时，坚决加以处理。（2分）（3）整合方略中整合计划构成要点：目企业只有通过必要一体化整合，方能正常运转或获得更大效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理安排，到达战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。在功能一体化整合中，最重要是财务一体化整合，包括财务战略一体化、融资政策及投资政策一体化、资源配置一体化、预算管理一体化、现金流量控制一体化等。在财务一体化整合计划中，资本构造合理规划居于关键地位，是财务一体化整合基础和根据。就目企业只有通过必要一体化整合，方能正常运转或获得更大效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理安排，到达战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。（5分）整个整合过程而言，最为困难同步也是最为关键是文化一体化。能否获得目企业管理者及员工对企业集团文化认同，是购并后彼此能否实现融合前提基础。（2分）作业一中案例：甲产业型企业集团由集团企业A和组员企业B，C，D，E，F构成。其中A关键产业是电器系列产品生产与经销，并已形成较为完善销售网络；B，C企业承担着部分电器产品关键部件生产任务；D企业则是A，B，C企业重要原材料供应企业；E企业为集团外乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为靠近，股本规模也不算太大，A企业只有5%少数参股权，但E企业业务与A企业关键业务有很大关联性，所生产某些部件是A企业以及B，C企业不可或缺；F企业属于一种外围性质企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致，即F是A，B，C企业产品一种一般性经销者。假设你是A企业最高决策者，请问：（1）你将对财务战略作出怎样目定位？（2）从财务战略及关键能力出发，针对不一样组员企业，你将作出怎样股权构造配置？（3）在集权与分权财务管理体制上选择上对不一样组员企业有何设想？要点提醒：（1）由案例可知，该企业集团关键产业是电器系列产品生产与经销，并已形成较为完善销售网络，由此可判断该集团处在成熟期阶段。根据成熟期企业集团经营风险和财务特性，其财务战略定位是：①在筹资方面，采用激进型筹资战略，更多地运用债务筹资，充足发挥财务杠杆作用；对于市场相对稳固子企业，母企业可在保持控股比例不变条件下，通过调整子企业资本构造，增长子企业税后利润，进而提高母企业投资资本酬劳率。②在投资方面，实行一元“关键编造”下多样性投资战略。首先在保持和巩固既有关键竞争优势同步，关注既有生产能力不停挖潜，以既有关键能力为依托，走出一条一元“关键编造”下项目投资与业务经营多样性发展道路。另首先要有前瞻性地为未来战略发展构造优化、调整探索新业务领域及市场空间，并努力培养新关键竞争能力。③在股利分派方面，实行高比率、现金性股利政策，予以股东较高投资回报，以增强股东信心，吸引更多投资者。（2）由于B，C企业承担着部分电器产品关键部件生产任务；D企业是A、B、C企业重要原材料供应企业；E企业业务与A企业关键业务有很大关联性，所生产某些部件是A企业以及B、C企业不可或缺，据此可确定：B、C、D、E企业与A企业在生产经营方面关系亲密，对A企业关键竞争能力会产生重要影响，应对B、C、D、E企业实行高度、甚至是绝对控股，考虑到E企业为集团外乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为靠近，股本规模也不算太大，A企业只有5%少数参股权详细状况，应逐渐增持E企业股份，直到取代乙企业形成相对控股。由于F企业属于一种外围性质企业，在业务等方面与A、B、C关联性不大，没有多大影响力，只是A、B、C企业产品一般性经销者，可考虑一般参股。

（3）根据企业集团类型、企业集团所处发展阶段和各组员企业与集团企业A关键业务之间存在亲密关系程度，应对B、C、D企业实行集权管理体制，对E、F企业实行分权管理体制。

作业二中案例：QH集团企业在家用电器系列生产与经营方面有着强大关键能力与市场竞争优势，且走过了由名牌产品到名牌商标再到名牌商号发展过程。为了充足运用企业高品质市场形象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家家俱生产厂VJ，期望在QH集团企业著名商号或品牌效应下，使VJ厂生产家俱成为名牌产品。规定：1．试对QH集团企业该项投资前景做出估测。2．假如QH集团企业该项决策难以成功话，原因何在?3．该项品牌扩张性投资决策对QH集团企业也许产生哪些负面影响（包括内部资源配置以及家用电器产品直至集团整体市场形象)?4．从中可以得到怎样启示?要点提醒：（1）QH集团企业该项投资失败也许性较大。（2）该项投资决策难以成功原因在于：品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略误区。QH集团企业在家用电器生产与经营方面有着强大关键能力与市场竞争优势，这表明企业优势在家用电器生产与经营方面。现斥资收购一家家俱生产厂VJ，极易导致品牌原有个性模糊，导致消费者信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸误区。因此，QH集团难以实目前其著名商号或品牌效应下，使VJ厂生产家俱成为名牌产品预期目。

（3）QH集团企业品牌延伸过度所导致负面影响，重要表目前两个方面：

①由于家用电器与家俱分属两个不一样行业，家俱生产经营与家用电器生产经营在业务上无关联性和互补性，对提高QH集团企业关键能力与市场竞争优势无任何协助，相反会分散企业有限财务资源，影响其关键竞争力——家用电器生产经营与维护。

②将家用电器品牌用于家俱会淡化品牌个性，使消费者信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸误区。（4）通过对该案例进行分析，可得到两点启示：一是：品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略误区，使企业原有品牌优势也许逐渐消失。二是：品牌延伸过度会分散资源，不利于提高企业关键竞争力。作业三案例：（有关MBO——略）作业四案例：FPL为美国佛罗里达州最大、全美第四大信誉良好电力企业。长期以来，FPL企业经营利润一直稳定增长，经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上，企业现金红利支付率一直在75%以上，每股现金红利稳中有升，这种状况延续了47年。虽然在亏损1990年，每股仍然派发现金红利$2.34。1993年，现金红利支付率到达107.39%(当年电力行业上市企业平均现金红利支付率为80%)，是一种经典价值型企业。1994年，面对电力市场日益加剧竞争环境，FPL企业决定继续采用扩张战略，并制定了未来5年39亿投资计划。但企业感到需要减少非投资方面现金流出，增强财务能力和流动性，保持A级以上资信等级，减少财务风险，增长留存收益和内部融资能力。而企业近期发展并不能立即大幅度提高每股收益，继续维持高现金红利支付率经营压力很大。为以积极积极态度来应对日益变化竞争环境，保证企业长远发展目，1994年5月初，FPL企业考虑在其季报中宣布削减30%现金红利，此举可以使企业减少1.5亿美元现金支出，尽管相对于企业未来五年39亿美元资本支出计划来说，这笔钱似乎杯水车薪，但有助于增强企业减轻此后经营压力，增长股利政策方面灵活性，使现金红利在此后几年中有较大上升空间。但大幅度削减现金红利不可防止导致企业股票价格大幅下跌，动摇投资者信心，进而影响企业与及有稳定投资者关系。历史经验也证明了这种负面影响。大多数投资银行分析家也预期FPL企业将削减30%现金红利。因此，相继调低了对企业股票评级。投资分析家这些言论确实导致FPL企业尚未宣布红利政策，股票价格已下跌了6%。FPL企业1994年5月中旬公布了最终分红方案，把该季度现金红利削减了32.3%。企业同步宣布了在后来三年内回购1000万股一般股计划，并且承诺后来每年现金红利增长率不会低于5%。尽管在宣布削减红利同步，FPL企业在给股东信中阐明了调低现金红利原因，并且作出回购和现金红利增长承诺，但股票市场仍然视削减现金红利为利空信号。当日企业股价下跌了14%。反应了股票市场对FPL企业前景很不乐观预期。但几种月后，股价随大势上涨回升并超过了宣布削减现金红利此前价格。1994年以来，FPL企业扩张战略奏效，EPS和DPS继续保持了增长势头，基本上兑现了当时给股东诺言。企业股价大幅度增长，最高时比1994年翻了近5倍。问题：⒈股利政策重要有哪些功能？⒉股利政策变动也