2018年医疗美容行业研究报告

投诉已成为消费投诉重灾区(投诉数量/件) -7- 报告正文;估算并购估值，2018-21年度思妍丽实现的扣非归母净利润分别不低于人民币1高于2016年当时苏宁环球并入伊美尔的10倍左右的PE倍数(后来苏宁环球于的企鹅医生计划合作，成立全科诊所的快速复制，股价得到市场的追捧。中国医美市场不就是一个极度竞争的行业？不就是一个极度不规范的行业？不就是以及优劣势进行专门的比较分析，而是以潮宏基为引针对广大参与其中的投资者以及亟欲转型的公司企业提供基础方案。对于利弊得失我们给予初步指引，并且请不吝与我们联系或是参考我们前面十二篇医美投资系列分析。亿必要性服务，是客户属性非患者属性，譬如：医学美容、整形外科、高端健检、基因检测、脐带血、免疫细胞存储、长者照护医疗等等)。发展初期模式大多以获利数字为第一优先，以规模经济为说话分量，也因此看到了不少乱象与游走法律、减少必要质量控制流程以降低成本、过度广告包装药品或专家、稀释药材器械的项目频次、医疗专业培训形式化等等。利用专业上之信息不对称来赚取利润，或是退而为求生存而无所不用其极。 (99元脱毛、499玻尿酸、799瘦脸针等等)以及华丽装潢等等金玉其外尔尔。本章节以潮宏基并购思妍丽为例分析其中的模式以及方针利弊。后面章节将提供我们汲取业内讯息以及优秀的运营模式，整合为一套虽然基础，却合情、合理并且能够长远发展的医美模式提供读者参考。 潮宏基为国内知名珠宝品牌，受惠于消费升级而女性增加珠宝消费的浪潮。然而随著国内品牌持续推陈出新，竞争加剧是可预见的未来。由此将手中的女性会员流量进行更多元化的变现将成为最可能脱颖而出的现实。而医美与珠宝行业之间举有下列几项特点:1.行业相关匹配：珠宝与医美消费属性同样偏向女性、中高端及重视体验和服同属当前消费升级阶段的热点行业。差别在于，相对于与外资品牌竞争的高端珠宝行业，医美行业因政策规范不利于外资进驻，且国内由于过去政策规范因素导致民间准入条件过严、成本高企，医美行业业态与海外大多市场有所不同，致使国内医美市场仍是龙蛇杂处，乱象丛生，虽是医疗领域却存在位数百分比增长率)，龙头品牌却仍未出现，也是当前多数人以及企业亟欲尝试或转型的理由之一。2.满足爱美刚需：体现消费升级的特性之一为个性化，除了展现生活与外表与他人的差异化，也包含改善/加强自己不满的身体部位，藉以追求自我与他人的认同感。也因此，除了提高对服装、饰品甚至饮食等的品味外，颜值的提升也为其中刚需之所在，且观察口碑较为明显，客户回头率较多的医美医疗机构，由于客户复购可预期性较高(较具观察意义)，多数人群尝试医美以后，生活的条件或许多有变化，载浮载沉，与珠宝购买族群相通，不过与珠宝可能不同的是需求弹性较低，只要有良好配套方案，会在产品或疗程的中间，由于价格与可负担能力的变化来做选择，却很难完全摆脱。3.潮宏基有大量会员客户，了解消费者需求：大部分品牌皆有其会员体系，但其忠诚度及转化率不得而知。潮宏基品牌建构经过长时间熏陶，致使会员对其品牌的历史文化有较高认同，对于后续转化至医美消费有实质帮助。再加，会员对其消费变化不易感到突兀。目前医美市场虽无行业具体数据论证，根据数次调研，行业内可能效率最高的方式是口耳传播，公司依据其深度服务之会员体系，且消费属性较为一致，与深度理解客户的情况下，如何转化应是公司之强项。4.医疗可以和消费升级和时尚元素相结合：医美为消费性医疗(有别于传统一般中高端消费、重视体验、讲求服务质量的客群。因此区别于一般医疗，在于效果、视觉识别以及后续客情等，这一系列所塑造的品牌体验，都决定了客户摒弃。 蕊欧)以及Esthederm(雅诗敦)等等产品。我们认为公司与思妍丽的结合有可能整合出两大模式(双美以及流量自有)，以下将介绍其优势及难点。r图：双美模式 双美模式双美模式可否协助跨界投资走出困境？我们在医美投资系列之十提及所谓的“医学美容+生活美容=双美模式”，而所谓的“双美模式”，并非新属实验室并推出自有品牌与配方之保养品；又或是在中国台湾上市的达尔肤结合自家英图：双美模式3然而双美不易执行。两者理论上是互补关系，不过产品面向、从业人员属性，行爵医美、瑞医时尚医美等等模式，大多是在医美诊所同址另辟美容部门，美容部门作为医美诊所的附属，并在同一场域下进行，然而造就了另一问题，即美容部门无法单目前在中国台湾还是以传统生活美容方式作为培训主要方向，会与医学美容的医学专中国内地则做出不同的尝试。医美与生美大多是同一集团下不同机构做串流。并且旗下医美机构大多为生活美容连锁集团转投资、并购、或新设的诊所，所以两者大多分，造就培训本身的不易，且生活美容师相关管理方式在中国内地大多为军事化管理，动高度集中统一。其教育培训并不求对方理解而是以灌输严格标准流程化为根本。这样的文化与标准作业流程形塑下来，除了本身美容院欧洲宫廷式七星级或是北欧极简风的装潢外，整体与医学美容给消费者的“轻奢体验方式”背道而驰。双美”模式光电类生活美容作为衔接桥梁效率不彰。随著国产美容仪器快速发展，近年生活美容机构也大量倚靠“机械自动化”，所以兴起许多“光电皮肤管理中心”。生活美容仪器化作为主打，除了可以加速客户周转率，提高生产力以外，核心在于人员聘雇降低，培训时间与成本下降，可以有效减少管理成本。除此之外，藉由生美光电仪器在题材沾上医美的边界，可以给客户感觉更为“科学专业化”，对于高单商夸大与错误灌输，所以景色虽美，却独留伊人憔悴；概念虽好，不过对客户的转化率其实不高。利润整合也是难处。当前的双美大多为双利润中心，医美和双美彼此都有绩效考核，客户从生美转至医美后，医美部门为了尽量留住客户，会展开强迫式行销。因把客户留在医美机构，并且错误给消费者灌。从集团盈利角度来说，医美普遍单价高于生美数倍，客户转入高消费领域固然好，不过至此已被灌输诸多错误观念，各家相经名存实亡。户资料来源：化妆品招商网，兴业证券经济与金融研究院整理资料来源：悦美，兴业证券经济与金融研究院整理流量自有模式跨界转型普遍的思考模式。当前最为简单的切入模式即为客户般来说并购公司大多已具备消费属性，包含但不限于地产、服装、珠宝、互联网属性等等。除此之外，公司大多已具备相当流量以及活跃客户流量，具有一定品牌知名度以及区域或全国影响力，又或者更直接的具备女性消本最高的获客环节，即为寻找市场上的医速的复制。期待最终环的医美体系。公司转型后也将享有较高的市场估值。而最快速的切入方法试通过流量转化医美消费，形成自有循环，然而截至目前仍未有成功的案例，究竟原因为何？高端消费之间进行买衣服，却未必在你的医美机竞争力，然而我们前面提到消费者对于医甚至可能出现低价排客的现象(价格低廉导致消费者认为不够专业或是安全性较。那么盲目展店以及并购绝非重点，反而是在各项细节取得部分标准化的结果。举例而言为了强化品牌建置并且推行标准化以利于全国展店，必须改善客户了强化客户体验，针对医疗团队(绝非只有医师)建立专业知识、临床以及实际流程案例培训体系。有时三甲医院的主任级别医师所得到的消费反馈反而不及市场化的一般职业医师，就是在临床案例以及后续学习经验的缺乏所以上例子就知道其关键必须长久且持续不间断的改善，并得到全体团队的确切执仍落得虽有概念，却无从落实的窘境。得而知，但具有研议的可能性以及发展潜力。作品牌推广、品类延伸以及强化客户黏性等等。针对思妍丽以及妍泽的专业背景和医师优势，搭配其后续协同开展的标准流程化，凭借丰富经验加以完服务：国内医美项目以微整形(非手术类)项目占比达75-80%，并且其中以非侵入式光电类项目在消费频次上最为显著。后续可以在二、三线城市通过大量开展相关项目养客，搭配一线城市旗舰店进行高难度以及特色项目培育品牌知名度，最后通过前端且可标准化的服务流程强化客户黏性，最终形成优质品牌传导以及客户循环消费。美机构的核心管理阶层(包含运营、医疗、财务等管理团队)或将通过持股的方式加强黏性以及向心力。域影响力(根据台湾医美一条街的战略经验)，而后以光电类为主，微整形为辅下沈至三、四线城市获客养客，区域内形成循环联系，也容易让医生在区域内互串并且下店维护。在不影响原始品牌体验，并能明确做出区隔的前提下，后续更可以通过成熟的体系输出标准化服务体系来进行其他品牌门店代管。成长以及可运作空间庞大。店却总是不顺利，可知”人或是团队”难以标准化，团队资源虽非规模化的充同一客户同一张脸，可能由两个医师给出的处方不一，且机构内部流程与顺序的各个站点职司明确，牵涉多人职位却又要相互配合，故针对大范围同构，可藉由医疗流程、管理方式、客户服务、新媒体运营、与品牌包装等，强化〝一致性体验〞，重点在于一致的流程而非结果，并且由于医疗牵涉法令范围较为广泛，且美的标准没有定义的情况下，风险控管上需要特别注意，包含可能的医疗纠纷引发的赔偿问题与公关危机等。故发展的关键前期确实在于先由医师团队入手，而后应逐步强化品牌认同于医师之上，让客户回归品牌认同，医师应以该品牌而有深刻归属感，这样的情况下则不用担心1.连锁店运营差异巨大以及2.医师在签约到期后希望自行发展导致店内客流骤减。能够成功的个中关键则在于标准流程化的设计，由医疗专业入手并搭配品牌运营与丰富的标准化经验手法来达成。医美APP的低价导流式宣传。将以行业先驱的时尚化宣传(搭配其传媒以及2.扎稳马步，从如何运营开始假设具备医师资源，该如何展开运营？把成立一家医美机构以至于连锁集团的所需资源摊开来解析排序，“医师”毋庸置疑为排序第一的必要资源，也是万事起头之始。诊所的运营、市场宣传以及后台体系都将围绕著医师体系旋转。由此我们早在系列之七也提及医师资源的稀缺性并且针对如何捆绑医师师资源提出观点，因此不再赘述细节。然而我们先前早已提及医师为必要条件缺非充分条件，成功之路更是需要不断打磨其他细节(其中可归纳出消费性医疗的六大元素，在此先营的基础切入分析，由此我们本篇报告假设：1.机构具备丰富且优质医师资源可背后专业医疗团队等阵容庞大。运营是品牌化的另一必须资源。具备充分医师资源的医美机构或相关医药集团虽然屈指可数，但也并非全然皆无。然而至今仍未出现全国知名医美品牌又或是成熟的二级市场标的，我们认为主因在于即使具备相关资源也不知如何运营，虽有概念却不知如何执行。就如同有了大致的剧本纲要，也有了知名演员，然而缺乏导演，最终也无法成就一部出色的影剧。国内大多依循传统大型连锁机构运营模式。业内普遍依据传统医美连锁做法来构建。不过现今环境相比过：行业信息透明、获客平均成本高企、彼此竟争加剧、互联网影响、90后消费崛起、消费习惯改变等等。既有业者受到冲击而大多思考理解中国医美的运营以及专业顾问为另一稀缺资源。医美机构的运营时常为资本所绑架，短期释放业绩的压力容易剑走偏锋(市场盛传的200支玻尿酸隆胸即为此例)，失去了以医为本的初心，短期或可通过别出心裁的营销方式获取客户，长期则不易维系品牌定位。由此我们看不到成功的全国连锁，就连区域知名连锁也屈指可数。我们与业内医美大腕深入交流后，理解凡事先由基础建立，后深入细节，才有底气进行品牌营销，由此我们本次针对院营基础进行初步的剖析，望能为茫茫寻路者提供启发。自于差异化，差异化又来自于特色，而特色来自于最初的清楚定位。由此，为达成最终目标：品牌推广，口碑导客，最后成就其全国连锁目标，最初的定位绝对必要。清晰的定位能够除了凸显自身端VIP圈层(需要高隐蔽性)，短期通过了低价导客可能导致两大损失1.高低端客群相互重和，导致高端客群的不满而流失;2.低价导客使得消费者对你形成低价印象，后续要重回原先定位＆定价将更加困难。也因此，各位在参加了各式论坛专家们针对其最新的导客模式侃侃而谈之时，必须先思考自身定位与其是否能有共通交集之处，而非盲目的听从信赖所谓”专家”。取得清晰定位之后，就能围绕其进行定价、处方套餐、设计装潢、客户动线等等细节进行确立。更重要的是，也能够知其所长补其所短，各项决策都将更具针对信赖的基因。然而短板在于一般医疗出身的医师较缺乏“精致服务业”的感受和消费医疗行业的经验，致使其无法准确做出决断。除此之外，如何对其专业、诚信以及医疗本质的优势进行市场推广，通常也是医师之弱项。机构定位确立之后，要确立医疗许可证(相关讯息可参阅系列之八)取得无虞的。举例而言，若主打一般客群圈层，设计装潢吸引眼球，希望往来的客流注目，可考虑处于商圈内部，又或是一楼店面。也可根据客群细节不同选择趋近商业大楼或是校区以及住宅区等等。若主打中高端消费圈层，必须给予尊爵或是隐蔽感。由此选择的区位可能为人烟较为稀少之区域(然而并不能舍弃易达性)，可以是大楼高楼层某处。又或是同时经营高低端客群，然而区域有分，进入方式有别。隐蔽性是国内外高端医美消费者的必要条件，由此可知区位确立之重要性。易达性也是需要考量的标准之一，与地铁站距离相近可强化潜在开发空间。然而若是定位高端会所则需强调其隐蔽性，对于交通的便利性需求可以些微降低，也因此反覆强调定位的确立为首要之务。品牌识别形象确立。先排除特定需求不论，清楚的定位传导至消费者对品牌认知的过程，大概率需要一致性体验与品牌识别印象，需搭配合适软装与整体视觉辨举例而言，强调“医师专业形象”的机构在配色的选择上面建议为不过份华丽背后一字排开的医师团队介绍以及照片或能够瞬间抓住消费者的目光而引导其对于店内“医师专业”的初步认同并在一切后续的美好体验后，加深其品牌认同度。场域以及动线设计合理规划。数次调研后发现，各机构在场域以及动线安排多少有些不足。包含但不限于1.来客等候的区域面积较小，可容纳候诊人数不多。2.即使接待面积较大，然而空间整体布局、客户休憩舒适度、隐蔽性等相对应的软小，不便全身分为三层次(全面部、半身、全身)多角度拍摄，若有手术项目则拍照较为不便。4.咨询室办公桌椅面然而何谓动线合理性，举服务动线为例。一个去除咨询化的机构，前台将客威以及独立性。若能够先通过咨询，而后医师面诊确立方案，再回到咨询确价格以及是否消费，最后来到医师团队服务环节。人再举一例，若是来客等待区与刚做完点阵激光的客户休息区安排在同一个空间会发生何事？未治疗的新客看到治疗完的客户冰敷通红如灼伤般的面部是否会心生恐惧？而治疗完的客户是否因项目结束狼狈不堪而心生不满？这些小细节都必须在装潢设计的环节根据自身的初始定位划分清楚。品牌推广的潜移默化。与院内装潢设计的概念类似，为推动消费者对品牌形象的潜移默化，除了院内的装潢设计以外，势必要在其他形象方面著手，内容包含以下但不限于：在线商城与微信公众号，应配合整体视觉辨识的设计尽量一致化。环。虽不至于需要硬性规定制服穿着，仍须考虑专业形象之塑造。包含医师白大挂，内场人员的著装等等(台湾医美机构多以紫色作为内场人员的服装配色)。的知识以及形象不仅在医师身上，也必须在其他内场人员身上共同展现。否则一个太田斑痣的疗程在咨询师以及医师之间产生了讲解上的分歧，会让消费者摸不著头绪，也增加了后续客诉的可能性。服务至上不仅在客户的角度编排岗位。前面提及了内场编排有可能出现前台接待节，因此客户体验可以较为一致，且医师较著重风险而不会过度给客户承诺，不易造成咨询与医师之间首尾不接。不过缺点也尤其明显：人客户等待时间过久。医师若单位顾客服务时间拉长，则其他顾客很容易等待时间过久，若医师同时顾虑，则容易顾此失彼而导致客诉事件，造成院内客面对客户的对答QA、等，细节非常繁杂，可能导致医师没有时间放在本质专业知识与技术的水平提升。人术后回诊率差，客情掌握不充分。若无设置谘询师，术后回访就只能由医师或其它人员执行，导致医师无法专注医疗并且无法凸显细致化。回访有两大重点，其一，关注客户术后的恢复效果，并能及时处理，降低发生意外及客诉的概率，其二，术后回访可以进行二次营销。美容岗位的设置与否需详加考虑。一般医美机构不一定建置美容师岗位(生活美活美容更加科学化，良好的保养对于医疗需求自然降低，两者应是相辅相成而非存在竟争关系，形成所谓双美模式的初阶。优点包含以下但不限于：除了良好的后续客勤，更应该强化美容环节，并与其他业者营造差异。人提升客户体验。一般而言美容师与客人接触的时间会多于医生。因此美容师许多客人在面对医生时会被其权威以及专业形象所震慑，但是和美容师交流建更直观的翻译传达给客人。人提升客户到店频次。单论销售价格确实医美高于传统生美。不过若是切入了日常保养的产品端而言，其毛利率、复购率、与对客户的心理接受程度，其实远比医美服务项目来得高。也因此，美容师(生活美容)的建置可以提升客户黏性以及到店频次，并且医美机构站在客户需求角度推广较便宜的生活美容项目也容易卸下客户的心理防备以及提升品牌认同。人当前咨询师与美容师皆有强化自身专业的必要。咨询师定位为医师助理(MedicalAssociate)，反映到职位的功能上，有前期接洽+后期追踪管理、心理咨询的意思。移动互联网时代，随着医美信息透明化，求美者的就诊场景其实也在悄悄改变。求美者并不喜欢在“咨询师”这个环节浪费时间，更喜欢“直奔主题”，因此咨询师在院内咨询这个环节的比重不断下降。医师助理与顾客的沟通方式，面对面的语言沟通将会越来越少。而如何通过微信回访和文字沟通来维系顾客的忠诚度，通过社交工具如：朋友圈、微博的经营来建立客人的信任感，也成为医师助理的必修课。医学护理师从价值功能上来说是传统美容师的功能升级，因为更接近医学的专业性，并直接成为医生专业在护理服务上的体现。由于涉及到和医美的术后衔接，医学护理师对医美知重要。 人才梯队的培养甚至成为机构生存的关键因素。我们在“系列之七”提及，近几年医美行业发展越来越快，不同机构对于高素质医生、咨询师、导医等各类雇员的需求越来越大。而医美行业对口的学历教育和职业教育明显跟不上行业的发展，以台湾地区为例，执业医生的培训要求较高。在台湾，只有专科医师才可以规划之从事美容医学医事人员所需接受之教育训练，基本资格须为署定专科较高，须具备外科、皮肤科、眼科、耳鼻喉科、妇产科等署定外科系专科证书始得接受训练，而署定内科系等专科医师则无法接受美容手术相关训练。医生每年中国大陆现行的医美行业内培训大多尚不成熟。目前的基本流程是：设计培训方案>选择讲师>确定内容>组织培训或开设讲座，基本的方式主要是线下的面授课程。而参与这类传统培训的员工在回到工作岗位后，却仍然有很力独立设计培训方案，邀请不到大牛讲(2)对于员工来说，上司安排的培训不得不参加，勉强来了却提不起兴趣，有时候，因为很难把培训内容跟实际工作结合起来，往往是左耳进右耳出，没有任何效果。这种传统培训的困境困扰着国内绝大多数的医美机构，由于成本高—效果低，导致医美行业的培训进入一个恶性循环：由于培训没效果，所以机构不愿意组织、资料来源：上海漾莱,兴业证券经济与金融研究院整理人连锁规模化的必要条件。民营机构的医美医师应是精通医美的各项基础理论与学理、操作技术与手法、术后术前注意事项、相关可能并发症、后续居家护理的建议，并在专业上持续精进。尤以今日在多点执业开放的同时，公立医院的医师通常缺乏市场化以及一体化服务的经验，更是需要良好的培训体系协助其成长而能堪重任。院内要有相关机制供大家对彼此特殊状况与案例互通有无；院外应视情况参加专业年会、药商专业研讨、医疗技术服务专业业者技术培训专场等让医师专业职能知识与技术培训持续精进，以机制与学习机会增强对新进医师的吸引力。。举例而言，咨询师定位为医师院外居家照护的延伸，应是院外医师助理的角色，若口径前后不一致，消费者则摸不著头绪。美容师定位为医师日常专业护理保养的延伸，应是提升疗效、效果维持时间与口碑的关键，与客户接触时间或许最多。以上两个岗位接触客户平均时间应为最久，亦是最需在具备基础专业的医美知识后，开始分流培训关专业来与顾客做沟通。认知等专业培训相关机制，公司战略必须不断强化医疗专业强项，并以此为根本扩散到院内每一个职能岗位上。若医师团队由大型综合医疗机构出身，院内分工较细，在部分领域虽然独步，不过与民营一般性诊所执业要求有些微差异。医美民营一般性诊所对非手术性质的微整形与光电仪器类的驻诊医师执业基本要求是“可以有特别闻名之强项，不过必须具备大部分项目之基本了解与上台操作的能力，且联合手段治疗关联能力必须建构”。这需要靠后续机构本身的专业培训与在职进修，让驻诊医师具备一定单独作业能力，而非2.7媒体建置大部分医美机构对于媒体设置大致都存在以下问题：对于目前既有定位缺乏聚焦分析，导致后续的投放以及跟踪都属于无用功团队内既有人员并不理解专业内容与传播新媒体定位不清晰，导致利用媒体工具的方式比较传统。多平台同时上线(今日头条、微信、微博、自有网站架设等等)，缺乏焦点，缺乏对于各种平台之内容定位、与如何发展之既定步骤及顺序。依据地区分设订阅号，易造成流量分流，且对客户传播的不同讯息与内容，客户对品牌整体概念的误解。媒体建置首要仍在定位。与我们一开始对于机构建置的方向一致，媒体建置的重是协助建置媒体渠道以及提供素材更新等等加值服务。由此可见，我们本篇文章不断提及的“定位”或是“中心思想”并非空中楼阁，也并非一字一句话能够轻松带建构新媒体布局应重视战略与实现生