目标业务流程优化设计报告

业务流程优化设计报告内蒙古北方重型汽车股份有限公司BPR项目文档作者： 北重项目组征询顾问创建日期： 2023年10月28日更新日期： 2023年月日控制编码： <NHL/002>当前版本： V1.0提交人： 审批签字：<北重公司项目负责人> 拷贝数量 ____1______<公司项目负责人>文档控制更改记录日期作者版本更改参考2023/10/28孔宇、周月蟾、赵彬、姚泽朋1.0没有前面的文档审阅姓名职位签字王玉荣BPR总监分发人员编码姓名地点和位置戴有康信息部目录TOC\o"1-3"\h\z文档控制 2更改记录 2审阅 2目录 3文档设计说明 4业务流程分析与诊断 5NHL的业务特点 5问题分析 6影响经营绩效的关键业务流程 10目的业务流程优化设计 12核心思想与总体思绪 12目的业务流程优化设计的原则 13目的业务流程优化设计的目的 13目的业务流程的具体建议 14目的业务流程图 15连续改善 16文档设计说明《业务流程优化设计报告》是在对内蒙古北方重型汽车股份有限公司（以下简称NHL）进行业务流程描述的基础上，依据业务流程重组的管理理念、思想和方法完毕的。目的流程优化设计是在NHL项目组、公司各部门的大力配合下，运用业务流程重组的基本原则、结合ORACLE系统及解决方案、NHL各部门对ERP系统的需求和实际情况、结合管理模式设计中的组织结构调整等因素，对NHL的目的业务流程进行优化，交予目的流程使用部门与相关部门进行讨论，形成修订稿后，再经目的流程使用部门审定而形成。业务流程分析与诊断NHL的业务特点今天，全球经济的迅速发展，客户（Customer）越来越挑剔、对产品个性化规定日益增长，公司竞争（Compete）与市场竞争越来越剧烈，各种情况变化(Change)越来越快、越来越意想不到，这三大要素结合在一起（简称为“3C”），已经成为我们这个时代的重要特性。为了适应这三大变化，规定公司真正面向客户，在交货期T（Time）、产品质量Q(Quality)、成本C(Cost)、服务S(Service)等各方面满足客户需要，并不断提高客户的满意度。与英国TEREX合资的北方重型汽车有限责任公司成立于一九八八年，一九九九年十一月改制为内蒙古北方重型汽车股份有限公司。NHL是一个多品种、小批量、离散型产品的生产类型公司，生产非公路重型自卸汽车与工程设备，是中华人民共和国境内最大的唯一生产同类型系列产品的国家级“重点高新技术公司”，国内市场占有率在80%以上，产品出口蒙古、巴基斯坦、新西兰等国，是中国最大的系列化矿用汽车生产基地。公司具有三大系列17种产品，每种产品零件种数平均在四千种左右，产品组成由公司自制件、国外采购件、国内采购件装配而成、公司的生产模式是按订单与预测相结合来组织生产，产品结构复杂，技术含量大，技术覆盖面大，生产组织庞大，加上客户规定的越来越多的个性化产品，就规定公司内外部供应链的组织都必须非常严密，才干保证满足客户TQCS的规定。由于以上业务特点的存在，使NHL的业务管理流程相对于其它机械加工厂要复杂的多。NHL在长期的生产实践中总结出一套行之有效的管理方法，使公司经济效益和各项指标年年增长，在剧烈的市场竞争中保持行业领先的地位。但是，随着公司生产规模的逐年增长，原有的依靠手工传递信息的管理方式出现不少问题，由于信息滞后，各级管理者难以及时掌握来自公司方方面面的信息，导致大量“事后管理”现象的发生，增长了管理成本。以下具体地分析NHL业务管理中表现出来的重要问题。问题分析NHL坚持“外圆内方”管理模式，总体管理思想基础较好。事业部制的管理组织结构，在公司的不断改革中发挥了积极作用，部门内部管理良好。但是，随着市场经济趋向客户化及公司规模的不断发展，公司在面向客户和提高经济效益的同时，也暴露出一些深层次的管理问题：流程分割、不畅通，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。成本核算的基础较差，缺少成本控制，压缩成本的潜力很大。各部门不是以公司面向客户为总体最优目的，而是以部门工作内容为目的，不利于提高公司整体的市场竞争力。具体表现在：信息流方面问题A：公司内外部信息流不畅通问题B：公司内部数据共享性差例如：公司用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前公司使用名义上的和事实上的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给公司带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计BOM不能用，生产计划和工艺共同形成新的实际BOM，通过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十件无处可归的零件。出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的解决，但在这以前许多管理人员围绕BOM的不统一问题，需要在产品出厂前为补漏洞而努力工作，花费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的解决问题的时间，大约占平常工作量的60~70%，BOM的不准确性是公司信息流畅通的最大的瓶颈。从TEREX备件订货缺少动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，以便用户了解和向客户解释，散件情况也如此，对订货的进展情况也不了解售前有关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，售后的用户手册与出厂的车不匹配，维修找不到零件号，并且也是英文的，给客户导致不便国产化部的最新国产化明细其他部门不了解，不能信息共享有的装配工艺中的编号CAL******缺少与设计OPL的相应商务部对客户定单产品的生产进度不了解生产控制部计划与制造部的生产件之间信息尚存在较大的差异，据制造部反映，月生产计划，每月漏件10%作生产计划的部门无法获得国内外采购定单执行信息，影响排产具体操作上的问题，引起信息不畅如：入库件信息填写不全，缺少计划单号，无法跟踪到货状态如：出厂整车中的关键件的系列号没有标记，没有建立相关文档，维修缺少依据如：一批产品，几个令号，工作时分辨不清10．商务部已积累的有关用户信息，如某台车上的发动机编号，应让有关部门共享物流方面问题A：物流畅通性差问题B：生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少问题C：业务流程中有些环节不严密，漏洞多例如：零件加工过程中必要的刀、卡、量具、模具与其他工装没有时间准备，影响加工进行库房的退货的发运，国内配套件，在库房滞留时间长，如需国产化部提供单据，才干完毕退货，工作协调存在问题散件到厂后，应及时按批录入，有的产品已下线，散件尚未办理入库索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考核（备件部对备件有索赔发运时间）生产计划中的总装配套计划、配套程序应按装配先后程序下库房出库计划，如下10台车，在时间上、先后程序上没有规定，应与技术性的部门配合给予指令（仓库管理部门规定按不同的生产提前期投料！）缺少较为接近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺少积累与专门的修正通用工具、量具、刃具计划的编制，目前是按以往常用品种作计划，自制当件与国产需要的非以往品种，要预提需求，纳入计划库房和三个车间（机加、结构件、总装）的零件流通卡（零件控制卡），有外协工序（如淬火、镀铬等）时，计算机打印的为主卡，外协用的零件控制卡（手工书写）为副卡，由于主副卡之间没有联系，（主卡有编号，副卡没有编号及分号）使零件位置、数量导致混乱国产化件外验后，通过偏差批准批准入库，装配发生问题，没有人签字（没有负责人），由于没有人来鉴定该件不合格，又回到库房，产生往复循环的过程，导致冗余工作总装时觉得轮胎不合格，在库房提走一个（用借条），该轮胎还在帐上，并未及时补办出库手续，导致库房管理混乱，占用库存资金，同时还给计划导致模糊库存管理的职能：收、发、存、报还要加上物资回收和综合运用功能，并需要对消耗进行监控，目前只有前四个职能低值易耗品验收，如刀具、量具、设备配件由保管员自检，质量取决于保管员的水平，有的质量问题检不出来，在使用部门发现时，但已入库已入帐，再解决很难。此外库房不知道什么时候用什么，那些需要提前准备量具的技术管理和计划要有人管当工艺结构改变时，如加长丝锥（直径同样），工艺上没有标出，在量、刀具准备上有问题资金流方面问题A：资金流与物流脱节情况严重问题B：备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强例如：采购物品进来，价格、数量与采购协议不一致，库房没有按采购计划入库，财务无法监控国外采购，东西已到，发票后到，运杂费半年、一年才开过来，缺少跟踪和监控库存物资与财务脱节，物品入库后，财务才知道，导致价值差越来越大，库和库之间的物资调拨，财务不知道没有半成品库核算，半成品库只有数量，未与财务联在一起同一零件，散件价格便宜、备件价格高，有的客户要备件从散件库拿，价格不准确公司外部7~8个寄售库的货品对照、数量控制、资金核算不清销售备件的价格控制，库里送入价格，实际买给客户时打折，备件库和财务对不上哪台车进行了索赔？索赔了多少？没有出厂号，没有纳入财务核算国内铸件入库后通过加工来检查质量，出现质量问题打白条再领，有的物品已装在车上，却未办入库手续。财务与库房脱节有的国产化件已通过批准，但Terex仍发件过来，如水箱，成本没有降下来备件销售为了赢得客户，采用赊销政策，大部分公司赊帐2~3年，应回拢资金达成1.6亿帐龄分析工作薄弱，不利资金运作目前产品实际核算不准确、信息滞后，缺少差异分析和成本控制的手段BOM不准确带来废品及索赔的旧件库物品量大（供应部的索赔件废品库需清理）,需要物资回收和再运用，以便转化成资金由于公司资金运作状况良好，财务许多问题被掩盖，如成本问题内外供应链上各环节的畅通性方面问题A：客户对产品的多样化与生产面向客户快捷化的矛盾问题B：国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要例如：产品品种越来越多，客户对交货期、质量、服务规定越来越高销售计划形同虚设，一订协议就要车，没有给采购、制造留出余地制造缺少合理的生产周期，加工车间要加工时，铸毛坯没有来，刀、卡、量具等工装不齐，要总装时，缺少零件，如缺轮胎。国产化件、外购件来了不能用，要修理散件、国内采购件缺少外验手段国产化件由于批量小，许多厂家不愿干，加上订货时间不够，质量更不容易保证，有些件只好在厂内修理（生产周期不够）散件质量由于自动免检，质量有时不能保证，Terex有时有错发件现象，也不容易发现售后服务、质量信息归口及解决工作没有制定具体部门或人来管公司（各部门）面向客户方面问题A：产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等信息局限性问题B：公司“一切面向客户”的结识尚待进一步，如何连续超过客户盼望值的服务尚需下功夫例如：需要进一步强调公司整体利益、公司内部需要环环相扣，不仅要为客户提供优质服务，各部门更要“一切面向客户”，目前做得尚不够，互相抱怨与推委的现象尚存在对客户服务方面不断追求完善不够，如目前给客户的用户手册一是与用户的车对不上、二是英文没有翻译过来，并且已经连续了较长时间，没有着手改善售后服务方面，对客户处产品跟踪信息局限性，严密性不够，有些关键件、重要件没有记号，不清楚是否是北重的件公司强调了以客户为本的思想，但在如何能连续超过客户盼望值的服务方面下功夫少商务部全面掌握客户渠道尚进一步进一步提高生产效率、提高公司效益方面问题A：多品种，单件、小批量生产类型的公司，如何提高产品生产能力？问题B：多品种，单件、小批量生产类型的公司，如何提高公司效益？建议：北重刚刚开始新产品的自行设计，产品设计的系列化、通用化、模块化、标准化很局限性，应从现在就开始着手，建设这项工作，减少零件种数，提高通用化限度，将对公司生产能力与公司效益产生较大影响成组思想与技术应用需进一步考虑公司战略目的尚需进一步形成，向管理要效益运用目前手中比较充足的资金，提高资金运作水平影响经营绩效的关键业务流程BOM流程：两大问题弄乱的BOM要尽快整理，如明年上场3307、3305、3311ED等老产品整顿，以保证与ERP系统应用的同步性BOM维护需要正常化、制度化制造流程：生产类型为多品种、小批量、单件生产，生产周期长，无法准确控制交货期，经常使产品的交货期不得不延误。生产组织依靠经验，没有比较准确的生产提前期，刀、卡、量具、工装等技术准备、采购计划不清楚，与产品零件加工进度的协调性差。成本流程：成本核算的基础准备工作需要强化，在成本核算的基础上，进行成本控制设计流程：设计工作的系列化、通用化、模块化、标准化工作将对此后公司绩效产生重大影响目的业务流程优化设计核心思想与总体思绪BPR的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、反复工作、协调工作量，从而提高增值活动效率。本次业务流程重组，是以现存问题为指向，依据业务流程重组（BPR）的核心思想和重要原则，结合IT技术，特别是OracleERP系统的实行，进行流程重组。重要依据了以下思想和原则：实现从传统的面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度；强调业务流程中每一个环节上的活动尽也许实现最大化增值，尽也许减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目的，设计和优化流程中的各项活动；规定业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有助于流程通畅，并且有助于提高内、外部顾客的满意度；先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，这不仅减少了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反映速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就规定业务解决流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定限度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运营模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。基于以上思想和原则，本次业务流程重组的总体思绪为：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；新组织机构调整与从“流程”出发点，调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标；明晰公司运营的五大流程：公司决策流程、销售流程、客户关系流程、技术流程、内外供应链流程；明晰公司管理的三个层次：执行层、管理层和决策层；明晰公司控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。目的业务流程优化设计的原则业务流程优化设计是根据NHL原有业务流程现状描述和北重项目组对公司调研中了解到目前业务流程存在的不畅通、有断点、冗余等问题，采用下列多种结合的工作方式，逐步形成，其设计原则是：运用业务流程重组的基本原则结合ORACLE系统及解决方案结合北方重型汽车股份有限公司的各部门对ERP系统的需求结合北方重型汽车股份有限公司的实际情况结合管理模式设计中的组织结构调整等因素采用与目的流程使用部门及相关部门的讨论办法采用目的流程使用部门审定结合总体串讲的办法目的业务流程优化设计的目的NHL业务流程优化设计的总体目的：对外，以客户为中心、由市场驱动；对内，以流程为中心、面向关键的业务流程，调动起管理团队的主观能动性。更有效地将不同功能汇集在一起，体现BPR的精髓。具体体现在：运用ERP软件提供的信息共享平台，提高管理透明度，增长预见性。强化计划控制，完善作业审核，合理组织生产，缩短制造周期。实现公司财务与公司业务一体化。强化面向客户思想，提高面向客户服务质量。建立面向客户和流程的快速反映机制。目的业务流程的具体建议采用业务流程”同一性”管理职能整合的原则在新的流程产生后，会出现原先一些不同的工作，任务整体化和压缩成一项工作，并由一个人完毕或者由工作小组或工作团队完毕一个流程的所有工作。这种把流程中多项工作结合成一体，是业务流程重组后新流程所具有的一个最基本和最共同的特点。这样的管理职能的整合可以：减少费用；员工责任加强，不仅仅注意某一局部公司上层可以减少对员工监督和平常管理改善控制；仅对少数人进行责任分派和业绩关注具体建议以零件为对象，按生产提前期来组织生产,计划与调度互相整合OracleApplication系统为内蒙古北方重型汽车股份有限公司生产模式的改变发明了条件，假如用此模式，生产计划的职能与生产调度职能将可以合并，也将实现生产人员数年的愿望：将“调度为主”真正变为“计划为主”，总调度和车间工长随时可以查询和调整计划，从繁杂的事务中解放出来，有精力做一些生产参数的定量工作、如各种提前期、工时定额、等待时间或一些瓶颈等问题。一个人或一组人完毕生产组织子流程，达成了管理职能整合。备件生产和国内产品件生产的整合同样一种零件在北重的备件和产品件是分开的，备件不仅价格高于产品件，质量也不同，质量反而有也许不如产品件。备件生产和国内产品件生产应合在一起，这符合MRP的原理，生产计划编制更趋向合理。寄售库与和公司内仓库的整合通过先进的通信手段（如E-mail/Fax等），对寄售库备件与公司内仓库备件进行统一管理，建议由库房部管理。销售流程和客户关系流程中业务的整合由于销售流程是直接面向客户，客户关系流程更是面向客户与客户群，销售人员可以在与客户接触时，同时建立和积累客户关系数据，了解客户需求动向，掌握相关潜在客户信息。应收款人员，除应收帐目解决外，应在流程中包含对客户资信度信息的积累与分析。应付款人员，除应付帐目解决外，应在流程中包含对供应商信息积累与分析。采购人员除了采购申请、采购订单、报价申请、接受管理等采购业务的解决外，同时建立和积累供应商状况、交货期、质量、价格幅度与优惠政策等情况。目前公司还建立了“分承包商制