团队建设方案9篇

Word第第页团队建设方案9篇团队建设方案篇1

一、管理层培育问题

管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的力量则是表达他们的价值的最直接方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理力量的定义模糊不清，不同层级管理人员应当具备的管理力量的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造相应的培训课程体系更是无从谈起。

在如今企业培训体系仍旧存在着一系列的缺乏，在对管理人员管理力量的培训方面尤为突出。详细表如今以下几个方面：

1.培训课程设计的层次不清楚，授训对象不明确。目前管理力量方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级，岗位级别相差较大的管理人员经常会混听同一门课程，消失“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管理人员吃不了”的现象。

2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、结构完好的培训体系。

3.不同课程在内容上存在学问点的重复，造成了人员、时间、精力和本钱的巨大铺张。

二、解决方案——雄鹰打算

面对日益激烈的市场竞争，为促进员工的成长与进展，我们推出了雄鹰打算。成立了雄鹰人才开发团队，负责组织对各层级员工的培训，从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训阅历，将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，形成了自己的学问库、试题库和案例库等。详细规划如下：

1雏鹰阶段：

雄鹰人才开发团队通过培训加实战操练，精确定位自身，把握企业运作的基本规范与自我成长方法，快速适应企业运营，把握核心技能标准，成为企业当中的优秀员工，基层干部。

2老鹰阶段：

成就中层管理干部，着重管理、规控、销售的才能培育。才能呈现，快速得到公司认可、上司赏识，成为企业中的管理干部;

3、雄鹰阶段：

成为公司更高的决策层：该阶段侧重决策系统与财务系统的教学实践，培育会员坚决的决策风格，合作联盟的策略，抢占市场的技能与统筹大局的力量，为成就一名优秀的领导者奠定坚实的基础。

4、鹰王--总裁阶段：

符合规律的企业管理观念指导，潜心进行总裁修炼，以主动、客观、可掌握的思维组织为最强动力，用专业规范的管理技能来执行，每一位企业家都能削减失误，增加总裁决策的胜算概率。

三、管理人员通用管理力量

管理人员的力量主要表达在综合素养、心理素养和专业学问三方面，我们通常所提到的管理人员培训多是从专业学问的角度动身。管理人员的力量主要表达在其日常管理经营。

日常管理经营是指管理人员在平常常常使用的具有代表性的管理经营技巧，它包括管理经营的四大层面(即工作的改善、管理经营、培育、公关)、组织、打算、指令、掌握、协调、高效会议原则七个部分。

1、管理经营的四大层面

管理经营就是把企业中一切资源做最敏捷、最经济的运用，以达成企业经营的目标。管理经营的目的是为了要达成企业的经营目标，由于一切的管理经营方法，必需以企业的经营目标为归依。

(1)工作的改善(ISO9000)

企业是一个有机体，必需因着外在环境的转变而做调整，为了要达成经营目标，管理经营者应有突破现状的目光与改革的热忱，经常思想是否有任何地方需要改造(亦即具有“问题意议”)。要改善工作，可以从四方面着手：改善工作的安排、改善工作的方法、订定各项工作的标准、发挥制造力(亦即以新的观点、新的方法来改善)。

(2)工作的管理经营(用人、运作系统)

在执行工作任务时，为了确保这些工作能达成企业的目标，主管必需拟订工作打算，打算拟定后就要以指令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺当，主管必需要以掌握、协调的方式来管理经营整个过程。由于工作的管理经营可说是一个“打算—指令—掌握—协调”的过程。

(3)部属的培育(育人)

部属力量的好坏将直接影响到工作的成效，身为管理经营者不但需要培育部属能够执行某项工作的力量，并且要以企业进展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属时应包括部属的个人力量与组织力量。同时必需供应一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育力量，一方面塑造人格。

(4)人际关系(运作系统)

各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有肯定的关系。主管身为一个团体的领导者，必需建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境。要建立这样的工作环境，管理经营者必需要：了解部属的行为、启发部属的良好工作看法、处理解决人事问题、并且要能提高士气。

2、组织架构

为了要到达企业的目标，我们就必需把企业中的任务分门别类，然后把不同专长的人支配到这些工作岗位上，这种编制的方式就叫做组织。每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式，但是其组织的原则却是一样的，那就是：指令系统要统一，掌握幅度要度要适当，上司与部属对工作的职责认同要全都，上司要授权。

3、打算(打算—进度—执行)

所谓打算就是管理经营者在执行任务前，根据经营方针、工作目的、工作内容以及对将来状况的预报所拟定的执行任务的策略与步骤。换句话说，一个好的打算应包括四要素：满意企业经营目标、标明现阶段的工作方法(亦即人、时间、金钱、方法的组合)、预报突发状况、以及对将来状况的应变措施。打算是一个带有任务与使命的特殊工作，这个使命可能是为了解决目前所面临的困难，也可能是将来的某个新的企业目标，做铺路的工作。

4、指令(决策执行)

指令是主管透过各种沟通方式(如强制、征询、请托等)，将工作打算中的各种任务，交给部属分头去执行以达成组织目标的一种管理经营方式。因此指令是一种使打算能付储行动的必要方式，而且是每一位主管责无旁贷的义务。

5、掌握(规划掌握)

掌握不是一个行动(Action)而一个过程(Process),因此它是一种有观看性的管理经营方式。换言之，掌握要经过三个阶段：把握事实、分析、实施。掌握的方法与工具有很多，通常只要是能用一为测定工作进度的东西，或是能用来分析工作现状以关心我们确定是否需要执行掌握的东西，我们都可以用来当做是掌握的工具。最常用的有报告、报表、会议、统计数字。

6、协调沟通

一个好的协调对工作会有这些影响力

①避开工作、人力、物力的重复，相关人员可产生共识，维持团队精神

②突发大事产生时，对其缘由能有共识，并做出正确、适当的处理方式

③安排任务者与接受任务者有期盼与要求较能全都，避开错误。

④对组织、主管、同事产生信任感

协调并不是在发生问题或冲突时才做，而在任务一开头前就先和各相关人员取得事先的共识默契，以削减冲突发生。其次当执行的方法、人员或外在环境，任务目标有任务变更时，就应当准时协调。

7、高效会议

凡是三个人以上为同一个目的集合在一起，由其中一个人担当主席，大家面对面地沟通、商量事情，我们就可称之为会议。会议的基本目的不外是盼望藉着团体的力气，共同来解决组织中的各项事情，也就是我们俗话中说的：【三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。】

四、雄鹰人才开发课程体系

为了解决管理人员管理力量培训方面的问题，提升其长期竞争力，促进可持续进展，雄鹰人才开发团队依据雄鹰打算，结合管理人员通过管理力量对其管理人员管理力量培训的现状设计了一套行之有效、可以广泛应用的培训课程体系。该体系根据二个基础综合素养、心理素养四个专业模块来制定(参见图1)。

1.岗位梳理

每个企业都可以依据管理人员所处的职级将其划分为几个层级，同一个层级中的管理人员具有类似的管理职能。为了明确不同层级管理人员在管理力量上的不同侧重，真正做到因需施教，雄鹰人才开发团队将全部管理岗位由高到低分为a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级，分别与雏鹰、老鹰、雄鹰、鹰王相对应，每个层级都包括数个岗位。例如，A级管理人员包括董事长、董事、总裁、总经理b级副总、总监、c级主任、副理、经理d级组长、主管

2.力量构建

雄鹰人才开发团队将管理人员的通用管理力量概括为行业基础学问、工作管理力量、在团队分散管理力量和综合素养管理力量四部分。同时，通过管理人员日常工作中的管理经营活动对各项力量进行验证，构建了通用管理力量模型。在详细力量上，不同层级的管理人员有不同的力量要求。通用管理力量模型如图2所示。

在通用管理力量模型的指导下，雄鹰人才开发团队结合本身丰富的项目阅历和客户的实际状况，进一步为A~D级管理人员分别进行了有针对性的力量模型构建。

以A级管理人员为例，该级管理人员的通用管理力量模型共有各项力量，其中包括行业基础学问、工作管理力量、团队分散管理力量、综合素养管理力量、及3项领导力1战略企划力量2专案营运力量和团队组织管理力量。

在行业基础学问方面，A级管理人员既要了解国内行业状况，又需要关注国际行业进展状况(内行);

在工作管理方面，侧重全局管理力量，包括战略管理力量、风险管理力量和人力资本管理力量等。同时，A级管理人员在工作管理方面还需要具备一些独特的力量与高效运营同时对董事会沟通力量和政府与公共关系管理力量等。

在团队分散管理方面，A级管理人员更强调领导艺术和下属领导力开发的力量。

在综合素养个人管理方面，A级管理人员除了需要懂得口才、思维、文笔、执行力、还要国际商务礼仪，同时把握健康和家庭管理力量。其力量模型如图3所示。

在完成构建每个层级的力量模型后，雄鹰人才开发将各级管理人员在基础学问、工作管理力量、团队分散管理力量、综合素养管理力量四个方面多项力量进行汇总，建立了管理人员的力量库。

3.专业学问点分解

基于力量库，雄鹰人才开发对多项力量逐一进行了学问点分解。同时也对各项力量分解得到的学问点进行了编码。编码方法沿用力量编码，并在之后加以数字区分。通过将学问点汇总至学问库，保证了学问点的唯一性。

4.培训课程体系构建

在通用管理培训课程体系构建模块中，雄鹰人才开发团队主要对学问点进行了组合，并设计了课程大纲。

▲对学问点进行组合(分解细化)，形成课程。

依据不同级别管理人员在管理力量方面的不同侧重，雄鹰人才开发团队将已经得到的学问点进行组合，形成为该级别管理人员量身打造的课程。以风险管理力量为例：

对于A级管理人员，主要侧重于战略层面的风险管理和国内外风险管理的阅历、教训与先进理念。

对于B级管理人员，需要更深化、更具体的了解各种商业风险的识别和日常管理。因此，课程进行组合，形成“风险掌握和高效率经营”课程。

▲设计课程大纲。

对定制的各门课程，雄鹰人才开发针对其中包含的专业学问点进一步进行了开发，并据此分析每门课程的课时、形成完好的课程大纲。

五、管理人员力量评估

雄鹰人才开发依据岗位疏理后管理人员的所属层级(a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级)，结合每个层级的力量模型，对应学问要点及所占的权重设计了一套行之有效的力量考核评估体系。通过其可以客观、系统的了解管理人员的素养状况、分需培训需求，为该管理人员量身打造课程。

六、总结

依据雄鹰人才开发的阅历成系统，雄鹰人才开发重新梳理了管理类培训课程的开发思路。依据不同层级管理人员工作的侧重点，以层级为单位，重新量身打造了管理类培训课程。同时，建立了科学、完好的培训课程管理体系，按时进行培训体系的阶段性规划，进而消退重复、临时的培训，估计在五年的时间里，按管理力量培训体系统将能开发一系列的雄鹰人才。

团队建设方案篇2

拓展策划团队建设拓展训练方案一天，详细状况如下：

活动流程支配

08:00-09:00前往诚智拓展基地

09:00-09:30团队破冰热身项目团队破冰+团队组建、热身项目

09:30-10:30无敌风火轮

10:30-12:00呼吸的力气，珠行万里

12:00-13:30午餐

13:30-14:00团队热身团队热身团队热身热身活动+大合影，热身活动+大合影

14:00-15:00真人CS

15:00-16:30神笔马良

16:30-17:00活动总结

17:00--返程

珠行万里，每人手持PVC管，将一枚“核弹”运到指定的地点。在运输的过程中，手不能触及核弹、核弹不能丢落，不能停顿，不能逆流。该项目意在考验团队高效、严谨的办事力量和在高风险下，平稳操作的力量。

真人CS，培育各队员间的默契与合作，熟悉群体的作用，增进对集体的参加意识与责任心，改善人际关系，学会个关怀她人，更为融洽的与群体合作。

呼吸的力气，制造呼吸机是有一张特地的图纸，但是图纸只能被其中一名队员观察，该队员可以向其他队员描述图纸的内容，然后其他队员来合力搭建呼吸机，这对沟通力量和信息传达是一个考验。每一个小组所安排到的材料都是有限的，行动前需要有一个统筹支配，如何安排人力和资源，完成呼吸机的制作，这是一项工程巨大同时又能带给我们趣味、成就感和启发的项目...

无敌风火轮，把单张报纸竖向对折，然后一张一张用胶带沾到一起。风火轮完成以后，全部组员都要站进去，保证风火轮报纸不能破损。

团队建设方案篇3

重视培训、重视员工全面素养的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工"双赢"，是企业获得进展的最根本手段。下面就用油水理论来说一下我们的管理培训。

桌面上有两个盛满液体的杯子，一杯是水，一杯是油。怎样把油倒进装满水的杯子里？正常的解释是，只有把水倒掉，成为一个空杯，才可能接受新进入的。

但是任何一个细心的人都会发觉，当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候，原来装水的杯子底部始终有一层水，新倒进去的油始终浮在水的上面，碰不倒杯底。

为什么会这样呢？

由于假如用倒的方法，杯子里的水是不行能倒洁净的！而后来的油永久比原来的水轻，最终只可能浮在水面上。对于许多企业在新进员工的的培训上几乎都是在原有的基础上用加法的方法填鸭式训练。可是培训做了，学问和技能传授了，员工的效率却始终没有得到估计中的提高。这其实是没有倒洁净的"水"在起作用。这里把"水"分成两部分，简单倒掉的和不简单倒掉的。简单倒掉的"水"往往就是旧的学问和技能，由于新的东西是有带来明显的提高，而且比较简单让你接受；而不简单倒掉的"水"就是旧的看法和思维，究竟要人接受一种全新的思维模式是很难的事情。可是新的学问和技能往往是和新的思维联系在一起的。

那么如何解决问题呢？

解决问题可以有两种做法：1、倒完之后烘干杯子；2、一边从水杯底部抽水，一边把油渐渐地从杯口倒进去。也就是说，企业应当建立一个长期和短期培训相结合，看法与思维的塑造和学问与技能的培训相结合的观点。台湾有名学者余世维博士曾经说，看法是一个人做事情确定性的因素，也是最难塑造的东西。看法和思维不是一两次短期的培训就可以转变的，必需长期的进行塑造，再辅以短期的学问和技能的传授，这样才可能到达比较抱负的培训效果。也只有这样，才能把杯子里面原来的"水"彻底的抽洁净，真正换上新的"油"。

那么，对于企业的新进员工该如何培训呢？

一、对于新进员工的培训要做好前期的预备工作

1.企业文化转化为制度--把油预备好

不少企业的文化建设只停留在理念宣扬的阶段，不能深化进行塑造。一方面由于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和士气，另一方面是领导者对企业文化塑造有误会，认为企业文化是以理念塑造为主，假如把它变成制度，就会减弱企业文化的分散作用。其实，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：聘请、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应当深刻表达出公司的企业文化。

2.培训前做好预备工作--掂量一下杯子

培训前的启蒙工作就像幼儿园一样，是进入正式学习的前奏，也是特别重要的一环。每个人都知道进入正式学习之前，幼儿园的启蒙教育对一个人成长的重要性，同样，进入正式的员工培训教育之前，启蒙培训也一样重要。启蒙培训也是一种导向，在潜移默化中将员工的倾向导向企业的文化。有名的IT企业思科特殊重视对新员工的启蒙培训工作。每一名新员工进入思科后，首先要接受一项名为NewHireWorkStation的为期30天的培训。不仅如此，在起始工作的头90天内，全部的新员工还要参与一个亚太区举办的企业文化培训。新员工一旦进入公司，公司就会具体地告知他前三个月中要做的全部事情。在第一个月里，他需要一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作一个正式认可。这样，在三个月之后，公司对该员工的工作总结就有据可依了。假如这名新员工存在某些缺乏之处，那么，他的主管就应当了然于胸。假如该主管到了第三个月仍旧没能在这方面使新员工有所改善，他就要承当相关的责任。良好的启蒙是进一步培训的基础。

二、培训过程要坚持公平、严格、长期的原则

1.培训对象应当公平开放--每一个杯子都要倒空

首先，公平开放应当是一个原则。公平更多的是一种机会上公平。有名的"木桶原理"说，一个木桶由很多块木板组成，假如组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。这由很多块木板组成的"木桶"不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而"木桶"的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个"木桶"的容量。假如培训不是公平的，那么很可能没有接受培训的员工就成为了企业中最短的那块板了。开放则是内容的开放，不拘泥于僵化的打算。同样用思科作为例子，思科的员工培训的确是特别开放的，不像很多公司在年初作一个打算，然后由主管经理签字，一年内执行。思科始终坚持认为，互联网的速度确定了从事互联网的企业不行能作出为期一年的打算。思科公司在一年内至少要作三次评估，不断地重新拟定打算。思科的一位管理人员曾经说，公司里，员工的培训时间并没有严格的限定，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这种做法有点像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来作一切确定。公司也从不将某个员工作为重点培育对象来对待，而是认为每个人都是潜在的经理，都能在条件成熟的时候获得非凡的胜利。事实上，这正表达了Internet世界里人人公平的基本原则。思科不会在员工预备离开时才想到留人，这也是开放式培训的特点之一。思科认为，关心员工的部门取得胜利是使个人感觉胜利的首要方法。因此，只要团队业绩不断上升，就能胜利地留住人才。思科公司的高层管理人员曾经特别坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为珍贵的收获还是保存了一大批人才。

2.对于新进员工的培训不能马虎了事，不能故此失比，而且肯定要以严格的要求培训每一个员工--杯子肯定要倒空，别看这那点水倒掉惋惜。

目前企业引进人才要么是通过猎头公司挖掘高薪人才，来之即用，要么传统模式聘请一般人才培训上岗。可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英，结果不是把公司折腾得一盘散沙、鸡全不灵就是要求老板做这要求老板做那，结果投资成了无底洞，收益成了空中楼阁。下场不是人才炒老板就是老板炒人才了。这样的状况可不是少见，笔者在多年的市场策划生涯中就遇到了不少，有许多职业经理人还是笔者的好伴侣，我也深知他们的力量，可为什么就是不能有效发挥呢，其根本问题还是企业忽视的对人才的培训，造成人才自身文化与企业文化之间的碰撞。这种碰撞不是本身技术上的对立，平常是在一些思维上的不同一，每个企业都有自身的特色，自身的企业文化，而这些职业经理人更是有着多年的实践阅历，广深的理论学问，独到的自我思维模式，但这些不肯定对每个公司都是用，一点遇到不和谐的对撞结果自然而知。

所以无论是万人的大企业还是一个人的小企业，也无论聘请进来的是智高百斗的大人才还是初出茅庐的小人才，要想做到淋漓尽致的发挥每一个人的潜能，为企业服务，就要求企业肯定要从一开头就严格的把关好人才就业前的培训这一关。要让每一位新员工知道企业的自身文化，让他们忘掉过去的全部风光，一股脑投进新的工作环境，从0开头。

作为聘请者就会发觉每次在问道面试的员工对自己的职业生涯有什么感受的时候，有90%的面试者都款款而谈自己的过去经受，炫耀自己的工作阅历，炫耀自己的工作力量以及取得的成果，好不简单遇到几个心态平和作风低调的人确是什么也不明白的刚毕业的同学。一次我在面试市场人员的时候，在我介绍我们公司的底薪、提成、奖金、补贴等待遇的时候，面试的员工就反对我他以前的公司和我这里有很大的差异，但是结果总的待遇却差不多，并劝说我盼望我能转变对他的待遇比例问题。虽然我一句话就可以转变，但是从管理者的角度来说，这其实不是一件承诺就能解决的问题，由于他直接影响到公司员工的考核、薪资、管理等方面的制度，已经打破了企业的原有的企业文化，而每个新进的员工首先是要适应企业的文化，而不是企业的文化更随着员工走，要培育和熏陶每个员顾全大局的观念。我们有许多的企业在遇到有力量的职业经理人的时候，只要职业经理人开得出的条件，全单照收。结果整个企业都是跟着职业经理人的行为在走，职业经理人的个人文化标准就成了企业的文化标准，甚至一些员工看着职业经理人的迟到也觉得这是力量的象征而纷纷效仿。这样的用人体系，培训体系结果自然是宠出来的孩子吃闲饭。

3.要为企业营造长期的、活跃的培训环境--渐渐去除遗留下来的水分

对员工的培训要是长期的，要营造一个良好的学习环境和长期培训体系。对于一个企业来说员工就像孩子，一天不学就会落后，二天不培训就会迷失方向。我们现实中有许多企业，在最初的聘请的时候总是虎视眈眈，激情高扬，订出每周开会学习的打算，每天绩效考核的工作模式，可是结果就像新官上任三把火，三分钟热度。一个月不到还是牛归牛、马归马，该怎么样还是怎么样。在多年的企业品牌管理询问中发觉一个惊奇的现象，有90%以上的企业破坏企业制度的人就是制定企业制度的人。这种现象在我们一些私人的中小型企业、冗杂的国内合资企业更是普遍。通常我们制定制度、形成企业文化的人都是所谓的老板、总经理的人物，可是平常我们这些老板、总经理总是有些事情要早员工离开公司，早上睡到10点钟才晃晃悠悠的来到公司，还着眼睛给自己找个借口："昨晚陪客户喝酒到12点"。平常我们的企业制度就是在这样的环境下被一次一次的践踏，一次一次的变成一纸空文。

那么如何建立一个有效的、长期的、活跃的培训体系和培训环境呢，这也是如今许多企业和培训机构正在探讨和讨论的课题。有许多企业深深的意识到这个问题的重要性纷纷和一些专业培训机构建立长期的合作，有的企业把员工培训、力量的递升和企业的考核、奖金、荣誉、职位等相挂钩，还有的企业为增加企业的学习趣味性还主动参与一些野外的社会活动，同过这些活动培育员工的正确的人生观，提高企业分散力，这些都不失为好方法。但无论是运用什么样的方式，建立什么样的模式，上海奥浮文化进展有限公司在进行了多年的企业品牌讨论和管理中提出了5H理论，就是一个有战斗力的企业肯定要管理制度化，学习风气化，力量度量话，员工家园化，老板贫民化。

结束语

做为企业，人才是双刃剑，用好了能为企业制造开天辟地般的成果，用不好也同样能给自己造成致命的损害。这里关键就在于磨练，如何将一个有用的人才磨练成能与自己本身的企业文化相吻合的人才，这和杯子的装水换成装油的道理一样。

团队建设方案篇4

Ⅰ、业务团队的架构及岗位职责

一、架构：估计组建8人团队。业务经理1人，下设2个业务团队。每个业务组配备3-4人设组长1名。

二、岗位职责：

业务经理：

1、在总经理领导下，和各部门亲密协作完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度，到处起到表率作用。

3、制订业务打算，确定业务政策。

4、业务人员的招募、选择、培训、调配。

5、业务状况的准时汇总、汇报并提出合理建议。

6、依据业务打算，参加制定和调整业务方案〔策略〕，并负责详细业务方案实施。

7、依据公司规定，定期对业务员进行考核。

业务组长：

1、在业务经理领导下负责详细业务工作。

2、依据公司整体经营目标，参加制定业务打算，同时制定本组每月业务打算，把握业务进度。

3、定期组织汇报业务状况，编制业务报表，定期报送业务经理。

4、主持周会和每日例会。

5、每日确认各业务员当日业绩。

6、业务日常管理工作。

7、参加并制定业务工作流程和标准，组织员工讨论确定。

8、组织业务培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。

业务代表：

1、全力完成公司下达的业务指标，负责指定区域的市场开发、客户推广和业务管理等工作。

2、搜集与查找潜在客户，开发新客户，拓展与老客户的业务，建立和维护潜在客户档案。

3、制定自己的业务打算，并按打算拜见客户，

4、熟识产品学问，保证精确无误向客户传达产品信息，建立公司专业负责的良好形象。

5、学习并把握有效业务技巧，通过对客户专业化面对面拜见或接待，劝说客户接受公司产品。

Ⅱ、业务目标分解及打算的制定

一、业务目标：公司依据季度业务目标制定月度业务目标，分解到每个业务小组，每个业务小组分解到每个业务员。每个业务员分解到每周甚至每天的目标。

二、详细业务打算的制定：公司业务部不再区分工程部和渠道部，合并为两个团队，全部业务员可以自己进展渠道客户或工程客户，只要能完成公司制定的业务目标即可。

Ⅲ、业务队伍的管理：制度完善

一、常做业务培训：业务团队的最抱负状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动根据公司的要求去做事。业务团队做事与否并不在于工作的易与难，而是在于会不会做，知不知道该怎么做，因此常常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必需经过培训合格后才能上岗，由于只有团队成员精通了业务才有可能会去根据公司的要求去做。

一、具体制定工作打算：业务团队下来渠道都要开展自己的业务，最简洁的方式就是根据月初或周初的工作打算逐一完成，完善的工作打算都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费劲，还看不到成果。

三、对工作进行过程掌握：打算不是给领导看的，而是需要去执行的，不要以为你的打算做好业务就好了，事实上许多业务做打算就是为了应付领导，到月末总结时或简洁概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者需要把他们的打算划分几个小时段去监督、掌握。

四、不定期进行市场指导：培训、打算和工作过程掌握只能保证自己业务团队是在根据公司要求做事，但事情做得究竟怎么样还需要团队长常常指导和总结。市场每天在跑，业务每天在做，看似每件事都做了，但效果不肯定怎么样，在日常工作中，常常通过两种方式对业务团队进行指导与管控：其一、定期面谈。其二、协同拜见。

Ⅳ、业务人员工资待遇及业务提成管理制度方案

一、目的：强调以业绩为导向，按劳安排为原则，以业务业绩和力量拉升收入水平，充分调动业务主动性，制造更大的业绩。

二、适用范围：本制度适用于公司业务人员。

三、业务人员薪资构成：“基本工资＋绩效工资＋业务提成”

四、业务人员薪资计算方式：

1.基本工资＋绩效工资〔按月计算〕业务人员试用期工资为基本工资加各项补贴。试用期考核合格进入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间累计到正式入职时间，业务人员转正后享受绩效工资待遇：

2.业务提成

2.1公司业务人员自主挖掘并有效跟进落实的项目，完成移动设备产品的业务或签订项目工程合同的，公司赐予提成嘉奖。标准如下：

〔1〕工程项目或业务利润率在100%以上〔含100%〕，按该工程或业务公司收款的10%进行嘉奖；

〔2〕工程项目或业务利润率在80%以上〔含80%〕，按该工程或业务公司收款的8%进行嘉奖；

〔3〕工程项目或业务利润率在60%以上〔含60%〕，按该工程或业务公司收款的6%进行嘉奖；

〔4〕工程项目或业务利润率在40%以上〔含40%〕，按该工程或业务公司收款的4%进行嘉奖；

〔5〕工程项目或业务利润率在20%以上〔含20%〕，按该工程或业务公司收款的2%进行嘉奖；

2.2公司业务人员依据公司供应的项目信息进行有效跟进和落实，完成移动设备产品的业务或签订项目工程合同的，公司按上述提成嘉奖标准的50%赐予提成嘉奖。

2.3提成发放方法：奖金提成分三次发放：

〔1〕合同签订并收到首付款后依据工程项目或业务款发放提成比例的40%；

〔2〕设备交货验收且回款率到达50%，依据工程项目或业务款发放提成比例的50%；

〔3〕收到全部余款后，公司财务部根据该工程项目或业务的最终利润〔业务收入〔不含税〕—工厂本钱—业务费用〕核算总提成金额，扣除个人所得税和已发放的提成，结算剩余提成并发放。

2.4有效项目信息应涵盖以下内容：项目需求；项目说明；项目核心负责人；规模预算；是否需招投标；项目审批程序；项目时限要求等书面的有效内容。网络等公众媒体公开的项目信息不在此列。

五、绩效考核方法

1.绩效考核时间：以3个月为一个考核周期。

2.绩效分级规定及绩效奖金发放比例级别ABCDE考核指标完成率100%80%以上60%以上40%以上40%以下结果优秀优良一般及格辞退/降级绩效奖金发放比例100%60%40%0说明：上述描述中所指“以上”均不包括数值本身，“以下”均包括数值本身。3.绩效考核细则3.1业务人员业绩考核说明：

〔1〕实习业务的实习期为两个月，实习期内胜利签下一个订单并且通过经理考核即可转为初级业务，若两个月内完成考核但没有签单公司酌情考虑延长实习期，若实习期内没有通过绩效考核直接辞退。

〔2〕初、中、高级业务每个季度通过本级别绩效考核即可晋升到更高一级业务，反之无法通过本级别绩效考核自动降级到下一级业务。

3.2业务人员业绩考核表：

3.3客户分类说明：客户类别条件说明D类客户原始客户型主要描述：首次接洽客户有合作意向。但需要连续跟进维持关系，无法确定成单时间。C类客户潜力客户型主要描述：该客户有肯定潜力，业务人员与该客户关系良好，估计4~6月内能成单。B类客户意向客户型主要描述：该客户有高端业主资源，手里有单，可以主动跟业主介绍产品，在1个月内能成单。A类客户重要客户型主要描述：老客户，之前有合作胜利过，业务人员与该客户关系亲密，并达成肯定合作共识。能保证长期稳定成单。说明：全部客户类别由业务经理依据客户跟进表确定。

六、业务人员责任范围

1.业务员每周为六个工作日。如需节假日串休工作的，不发加班费。如当天未完成工作量，晚上需加班，不发加班费。

〔1〕新客户开发与服务

〔2〕旧客户维护与服务

〔3〕新、旧客户订单制作，生产交期掌握与支配

〔4〕应收账款跟、催、收

〔5〕发挥公司整体合作精神

〔6〕外发订单的制作及外发产品的进度控管及品质控管

〔7〕业务经理负责督导业务员全部以上工作范围及人事考核

2.业务员每月的有效信息不少于15个。

3.业务人员必需制定每周的工作打算，并在每周六与客户跟进信息报表一并上报业务组长。

4.业务人员每天要具体更新客户跟进信息报表，在每天上班签到后上报业务组长。

5、业务员必需准时向业务组长汇报业务开展状况。由业务组长每周进行一次业务员的工作状况考评总结，并将部门的业务开展状况、部门下周的工作打算，在每周例会上呈报业务经理。

6、业务员无论任何缘由离职的，必需在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理复核，公司总经理签字确认后方可进行离职结算。

团队建设方案篇5

一.现状分析：

1.环境创设：

(1)环境创设缺少文化内涵，不能有效的彰显欢乐珍宝精神，品质及理念。

(2)环境创设形式太单一，缺少立体感，缺少有用性，不能有效的为孩子供应服务。

(3)环境创设内容不丰富，杂乱无章，缺少情景性，不能与孩子的内心到达共鸣，不能有效的吸引孩子的留意力。

(4)环境创设布局不匀称，不饱满，缺少活力，颜色搭配不协调，不能有效的熏陶孩子的审美力量。

(5)环境创设缺少童趣，夸张，想像，荒诞，无规律的特点，不能表达童话共振的原则。

(6)环境创设缺少区域活动角，不能有效的丰富孩子的课余生活。

(7)环境创设缺少温馨提示或是生活小标语和教育图片以及平安标志，不能有效的让孩子养成观看的习惯，以及自我爱护的意识。

2.团队建设：

(1)管理人员对整个团队建设的目标不够明确，方案制定的不详细，导致团队建设进展速度缓慢。

(2)管理人员自我要求不高，自我学习意识不强，自我目标不明确，没有起到典范的作用。

(3)团队建设小组成员分工不明确，责任不详细，导致团队缺少向心力和分散力。

(4)管理人员对团队建设标准不明确，要求不够严格，缺少指导，催促及检查评价。

(5)管理人员对团队建设缺少持之以恒的看法，导致不能根据制定的目标方案完成打算的内容。

(6)管理人员缺少虚心的看法，不能有效的提高自身的文化储备，导致不能合理的支配学习内容，从而导致团队建设效果不抱负。

(7)团队建设的内容不全面，缺少道德建设，力量培育方面的意识薄弱，导致团队建设步调不均衡。只停留在专业技能方面。

3.教育教学：

(1).管理教育教学人员的教学管理力量不强，自身的水平有限，缺少虚心的看法，导致不能有效的提高老师教育教学力量及不能起到良好的示范作用。(2)教学管理人员自我掌握力量差，不能客观，理性，全面的对待教育教学工作，导致整体人员的专业技能差，对教育理论学问理解不透彻。

(3)教学管理人员缺少对本职工作的思索，缺少对目前状况进行透彻，全面的分析，导致把责任怪罪在不科学的借口上，抓不住问题的本质就不能找出解决的方法，找不出正确的方法，就很难实现目标。

(4)由于教学管理人员对老师的培训目标不明确，标准不详细，导致老师教学力量不能得到有效的提升。

(5)因老师的力量不能得到有效的提升，导致老师在进行教育教学的时候重教学轻理解，只是机械的照搬，仿照，却不理解背后的理念和思想，就很难体教法的价值。

(6)因教学管理人员没有给老师进行过欢乐珍宝教学目标的详细分析方面的培训，导致老师不能理解欢乐珍宝幼儿园背后的教学目标是“成就孩子一生的美好”的深层涵义。所以在教学中消失了重显性轻隐性及重教学轻教育的现象。

(7)教学管理者的教研培训缺少标准，缺少目标，缺少规范，缺少深化的思索，导致教研并没有真正的解决实际问题，对教研主题缺少深化的讨论及思索，不能提高老师发觉问题，思索问题，讨论问题，解决问题的.力量。

(8)管理人员缺少对教育教学工进行的指导，催促，建立评估考核的方案，缺少奖罚制度来规范约束激励教育教学工。

4.家园联系：

(1)管理人员缺少对家园联系工作的目标设定，缺少对家园联系全面透彻的思索与分析。导致家园联系工作做的很外表很肤浅，与家长之间沟通还存在许多问题。

(2)幼儿园组织的家长沟通会的活动很少，而且内容形式比较单一，与家长之间沟通的内容不够丰富，缺少对欢乐珍宝文化的宣讲，不能让家长更高层次的了解欢乐珍宝的精神，品质，追求，特点。不能最大限度的做到教育家长，引领家长的状态。

(3)管理人员缺少对家园联系的整体规划，缺少针对家长制定严谨周密的学习沟通目标方案。导致家长会与幼儿园的教育工作不能很好的连接。

(4)管理人员缺少对家园联系工作的高度重视，缺少对老师进行家园联系方面的内容培训。导致老师不能有效的传递教育方面的信息给家长，从而导致家长对幼儿园的教育教学工作并不是非常的了解。

(5)家长对幼儿园的教材价值，教法展现及幼儿一日生活的养成教育方面的内容不是特殊的了解，缺少对欢乐珍宝幼儿园的了解，导致家长盲目的认为幼儿园很好但却不知道真正好在哪里，不能有效的传播欢乐珍宝幼儿园的优势。

二.目标设定：

1.环境创设：(1)环境创设要有文化的气息，有关于欢乐珍宝幼儿园的精神，品质，特点的资料呈现。

(2)环境创设应以传统文化为基础，适当的位置有《弟子规》《三字经》等章节的筛选以及经典名人名句为导引，作为家长幼儿和老师的境教熏陶。

(3)环境创设还应将欢乐珍宝幼儿园的教材以及良好习惯的儿歌和具有经典带表性的故事，唐诗，历史等方面的教材内容扩大悬挂和张贴在学习及相应的生活空间，让幼儿园随时随地都能进行自我教育。

(4)环境创设还应在相应的位置出示各种标语来提示，规范孩子养成良好的品德习惯，还要张贴相应的平安标识，让孩子养成良好的观看习惯和自我爱护意识。

(5)各班级的环境创设还应富有情景性，教育性，有用性，颜色搭配和谐饱满。能够与幼儿的心灵到达共鸣。

(6)各班环境创设应有各班的区域角，丰富孩子的课余生活。

2.团队建设：

(1)建立一支虚心，谨慎，老实，仔细，勤劳，英勇的踏实型团队。

(2)建立一支精神，团结，分散，顽强，永不言败的主动型团队。

(3)建立一支自信，文化，专业，挑战，自我超越的标准型团队。

(4)建立一支发觉，思索，吸纳，内化，整合汲取的学习型团队。

(5)建立一支大胆，操作，反思，总结，提升创新的讨论型团队。

(6)建立一支投入，忘我，张扬，外显，刺激神经的疯狂型团队。

3.教育教学：

(1)快速提升教研组长的教学管理力量，指导力量，以及自身的业务水平

(2)提高老师对欢乐珍宝教育文化，教材，教法，理论学问的深层理解。

(3)明确欢乐珍宝教育的教育理念，教育目标，教育特点及教育价值。

(4)仔细学习传统文化并身体力行，修炼自己的道德修养，提高生命质量，完善人格魅力。

(5)结合传统文化培育孩子健全的人格以及高尚的为人处世习惯。实现成就孩子一生的美好。

(6)老师应避开重教学轻教育，重显性轻隐形，重操作轻理解的问题发生。

4.家园联系：

(1)组织各种家长会，让家长更加深化的了解欢乐珍宝幼儿园，欢乐珍宝教育的理念，欢乐珍宝教材的特点价值，以及欢乐珍宝的教学特色。

(2)组织家长幼儿的亲子互动活动，增进亲子的距离，完善亲子的和谐关系。

(3)组织召开家长学习传统文化，沟通教育幼儿心得体会，提出疑难问题，共同商量解决的沟通会议，提高家长教育方面的新信息。

(4)定期邀请家长走进幼儿园，了解幼儿的一日生活习惯及我园教育的教学特色。

(5)通过网站建设能很好的为家长服务，让家长伴侣可以轻松的了解孩子的点滴进步，以及孩子一天的生活。

三.详细措施：

时间内容形式参加人负责人考核评价

奖惩方法

备注4月份1.结合传统文化创设文化墙。2.张贴行为习惯儿歌。3.制作小标语以及平安小提示。4.制作幼儿园的家园联系栏。5.更换幼儿园食谱栏。以班级为单位，分组制作。幼儿园全体教职人员杜玥娴高燕1.制作的数量。2.制作的质量及美观程度。3.有用性在合格的前提下制作优秀有创新的班级颁发奖品作为鼓舞〔日用品〕留意制作的美观，有创意。又坚固。5月份1.动手启智的区域角为主。2.各班创设不少于4个可丰富幼儿课余生活的活动区。3.一楼楼梯至二楼拐角处主题《路遇长，疾趋揖》以班级为单位各班老师杜玥娴1.任务的完成状况。2.区域角的有用性是否丰富。3.是否符合幼儿的年龄特点。评出区域创设优秀班级，颁发奖品鼓舞。

6月份1.中班教室的窗户〔传统文化图片为主〕2.各班级的环境创设集中全体教职人员胡静雯制作细心的个人，评比突出个人奖

7月份2楼至3楼走廊的环境创设分组全体教职人员张莹制作数量及质量评比仔细合作奖

8月份二楼大厅墙壁创设集中全体教职人员张莹制作的审美角度评比最新创意奖

团队建设方案篇6

没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的进展与员工的进步;没有一支好的团队，公司所取得的成果也是临时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。xxxx现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不行替代性。现结合xxxx实际状况，制定xxxx如下团队建设方案：

一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信，注意自身素养的提高，做好团队的带头人。

把自己的工作阅历共享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承当更多的责任，树立自己的威信。

工序主管既是管理者，又是执行者;既是工作打算的制定者，又是实施打算的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素养起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素养。

转变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思索。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。

二、确定目标，分解打算。

打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织商量、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承当的责任、努力的方向，这是团队形成分散力的前提。

在团队建设管理中，每个成员的目标可能消失不全都的现象，部分成员可能会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的主动性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区分。工序主管、部门经理应当擅长捕获成员间不同的心态，理解他们的需求，关心他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成分散力。

目前，xxxx各工序员工、工序主管只熟识自己业务范围内的岗位学问及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，xxxx部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。

在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解，再依据不同的人不同的优点进行工作的支配，工作中加强指导、检查，工作任务完成后准时进行工作的总结，找出工作中的缺乏并加强商量、学习。

三、抓规范，抓执行。

衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟识、把握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟识、把握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要，也是满意公司长远进展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完好、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会消失无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。

为了建设好公司的大团队，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加高校习力度，抓执行力，抓落实兑现。

目前，xxxx依据公司文件管理要求，制订了xx个操作规程，xx个管理规程，以及接收了公司各部门的程序文件、操作规程、管理文件。整个生产操作有文件进行支持，并且不同批量、不同品种的产品在进行产品生产前，均由部门经理、工序主管对工序操作进行了梳理，制订了具体的岗位操作打算，生产前进行部门全员培训。此前我们做的打算很充分，但在工作中缺少了检查，结果导致在实际工作中，支配的打算未能严格按打算执行(主要表如今支配主管指导员工操作，事实上部分工作由主管本人亲自完成)。

为了有效执行打算，部门经理、工序主管需要把打算划分几个时段去监督、掌握，并将打算执行状况准时进行汇报。今后生产过程中，xxxx需严格按打算进行岗位操作，通过不断培训员工，使部门岗位员工的操作技能逐步得到提高。

另外在现场管理过程中，我们也制定了一些现场管理的要求，但在执行过程中未能严格遵守现场管理的一些要求(主要表如今记录填写的准时性、现场物品

摆放的干净性)，今后xxxx需加大现场管理的力度，多检查，多整改，逐步提高现场管理的标准。

四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作气氛。

沟通是维护团队建设整体性的一项非常重要的工作，沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间了解;可以消退员工内心的紧急和隔阂，使大家心情舒服，从而形成良好的工作气氛。

沟通的力气，是不容置疑的。有看法、有冲突，不说出来会积怨;消失问题互相推诿，可能消失更大的问题，这些都是沟通不够的表现。只要我们加强沟通，消失问题总会有解决的方法。

以往工作中，xxxx人与人之间、工序与工序之间、xxxx与公司其他部门之间沟通缺乏，结果导致消失问题后不能第一时间得到解决。为了转变这种现状，今后生产运营过程中，xxxx在召开班前会或周例会时，部门经理、工序主管需引导员工进行工作的汇报及问题的汇总;部门经理、工序主管依据员工的工作状况，和员工进行工作沟通、生活沟通，使彼此之间得到了解，从而增进彼此之间的感情。

因此，为了更好地进行xxxx的团队建设，xxxx内部需保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展制造“人和”的环境。

五、用好考核激励机制，不断激发员工进步。

在绩效考核过程中，要坚持公正公正的原则;做到年度考核和月考核结合起来。考核结果要准时向员工进行反馈，关心他们查找自身缺乏和团队目标的差距，从而激发员工不断改良工作品质，提高工作效率。

无法规不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度分为2类：日常考勤制度、会议制度。

1、日常考勤制度：目的是为了保证工作时间。其内容包括当月应出勤天数、实际出勤天数、倒休天数、请假天数等，并将考核结果与下月初进行通报。

2、会议考勤制度：目的是商量解决工作中的问题和供应学习的平台。通过组织会议，发觉优秀人才。

在今后生产运营过程中，xxxx发觉优秀人才时，应给他激励的考核以及培训指导，同时向公司推举人才。

一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。企业不是老板的，而是一个团队的。我们应当实行有效的措施，抓好团队建设，分散团队的力气，推动公司不断向前进展。

团队建设方案篇7

幼儿园老师团队建设确定了园所的进展方向和文化品质。无论是日常保教、课程建设还是教学科研工作，都不行能仅仅依靠老师个人力气来完成，而要依靠老师团队协作才能有效达成预期目标。然而，当前幼儿园老师队伍的现状却不容乐观，幼儿园应多举措优化师资队伍，多途径打造专业团队，进而提升幼儿园保育教育质量。

一、当前幼儿园老师队伍存在的问题

首先，管理者管理水平偏低。当前一些幼儿园管理者缺乏相关的管理阅历，单一地将管理理解为权利、惩处和特别化。在日常工作中，管理者不能身先士卒，不能对不当行为进行有效约束，大大影响了团队的分散力。还有部分管理者依着“幼儿素养在短期内得到提升，家长看了也快乐”的错误观念，往往偏向于“唱跳俱佳”的老师，而忽视了技能稍弱、其他方面较强的老师，在园内形成了“只重特长不重专业”的错误气氛，影响了团队的进展方向，甚至造成了一些人才的流失。

其次，老师缺乏职业认同。幼儿园老师的工作时间相对其他职业来说原来就要长一些，工作内容也较为繁杂，[1]并被社会上许多人认为是高级保姆，薪水不高，社会地位不高。这种社会偏见在肯定程度上严峻影响了幼儿园老师的专业骄傲感与尊严感，并让部分幼儿园老师看不到将来，缺乏职业认同感、归宿感，从而事业心不强。

第三，职后专业培训薄弱。职后专业培训是提高老师专业素养的有效手段，虽然目前有相关的国培或其他由政府牵头的培训项目，但相对其他教育阶段来说，政府与社会为幼儿园老师供应的专业培训的力度还是不够的。另外，幼儿园老师受原有学问阅历、工作环境等因素的影响，在观念和水平上有着极大的个体差异，这给培训主题、形式的支配造成了极大困难，也由此导致一些培训只是走走形式，缺乏实效。

二、幼儿园老师团队建设策略

(一)重视管理队伍建设，充分发挥领导班子的带头作用

幼儿园老师团队建设应首先围绕创建“团结、廉洁、奉献、实干”的领导班子，加强班子自身建设。这就要求幼儿园的领导班子要加强学习，从顶层设计的角度对幼儿园的管理、教育教学等各个层面形成科学的管理理念，提升管理的自觉性。[2]同时，领导班子成员之间要讲团结、重友情，大事讲原则，小事讲风格，心往一处想，劲往一处使，工作上不相互推诿，形成民主、公平、和谐的气氛。此外，要鼓舞班子成员勇挑幼儿园各项重大任务，以此到达优化整个团队的工作状态、提升幼儿园整体工作效率的目的。

(二)重视团队文化建设，不断增添老师队伍的行动力量

幼儿园老师合作文化是老师成员利益、意志、情感和价值观的集中表现和内在表达。深厚的老师文化能够明显地提升老师团队的分散力，提升老师对于幼儿园的忠诚度、责任感和使命感，进而激发每个老师工作的主动性，形成团队合力，更快更好地达成团队进展目标。为此，首先要重视师德师风建设，树立良好老师形象。师德的水准是一所学校重要的精神标杆，师德建设是老师队伍建设的永久主题。[3]在这方面，园所应坚持政治学习和业务学习并重的原则，将师德教育贯穿于日常学习之中，催促老师不断提升自身学问结构和道德水准。同时，可以通过学习全国优秀老师的先进事迹、评比园所“师德先进个人”等活动，激发教职员工对幼教事业、幼儿的喜爱之情，最终形成“师幼相长、家园协同”的幼儿园文化风气。

其次应重视学习文化建设，多举措激发老师的学习热忱。幼儿园根本上是一个教育部门，教育性是其根本规定性。为了做好幼儿园的教育工作，必需激发幼儿园老师的学习热忱，进而提高幼儿园老师团队的教育教学力量。详细来说，要建好“软”“硬”两个环境。就软环境而言，幼儿园要用高尚的精神感染老师、用先进的思想引领老师，通过建立和完善相关激励制度等手段，如设立培训学习制度、业务带头人制度、嘉奖制度等，在老师中营造一起比、学、赶、帮的工作气氛，从而引导教职员工向身边的人学习，从自身工作中找差距，增添他们的自我提升意识，进而在老师团体中形成一种自然而然的工作动能。在硬件建设上，幼儿园要为老师购置书籍、学习资料，鼓舞老师通过自学提升自我素养。

第三应让幼儿园每一个老师亲自参加到幼儿园建设之中，引导老师以园为家，亲自参加到幼儿园的环境布置、制度建设等日常工作之中，树立老师的仆人翁意识。这样一方面可以提高幼儿园老师的动手操作力量，建立起老师对幼儿园的认同感，进而形成分散力；另一方面，也为幼儿园建设增加了各种可能性，供应了更多的契机，在老师主动的参加中也更简单形本钱园的环境特色、制度特色和教育教学特色，进而形成良好的团队效应。

(三)重视专业培训，主动推动老师专业化进展

要实现幼儿园的整体进展，必需先实现老师的专业化进展。幼儿园要想在激烈的幼教市场竞争中立稳，不仅需要先进的硬件设施做支撑，更需要一支专业力量强的团队。幼儿园可以通过“内培、外引、自学、他领”全面提升团队的专业素养。首先，幼儿园应为教职员工搭建业务展现的平台，常常开展教学、后勤方面的各类“练兵比武”活动，如全园性的主题教学竞赛、环境创设评比、五项全能竞赛、操节竞赛、保育员技能竞赛等，同时应鼓舞教职员工参与全国、省、市组织的各类竞赛和学习活动，如教学能手赛、保育员技能赛、论文和优质录像课例评比、教育征文评比、新技术应用作品评比等，其目的在于以赛促研、以赛促成长，整体提升教职员工的专业水平。老师在一次次评比和竞赛中得到了提升，感受到了专业成长的乐趣和职业成就感，就会增加对工作的认同和热忱。

其次，幼儿园应加强团体内部培训，激发老师群体才智。为此，应建设完善的园本教研制度，实施教研组长负责制，主动引导教研组开展专题讲座。同时，要留意从实际动身开展教研活动，即要依据幼儿园工作中消失的突出问题，针对不同层次的员工、不同阶段的工作重点，有针对性地开展园本教研活动。[4]在教研活动开展前，要做到事先有调查问卷，有活动打算和活动预备；在教研活动开展过程中，要有记录；在教研活动结束后，要有总结和随笔，如此每个环节都落到实处，才能切实加强园本教研的有效性。此外，还应充分利用园所资源，建立师徒结对制度，实行一对一的活动辅导。

再次，应加强外出培训，激励团队专业成长。幼儿园可以有打算地送老师外出培训，包括参与各种类型的学术会议以及国家级“幼师国培”打算，也可以分批带着老师到姊妹园参观学习，还可以选派老师赴江苏、上海等学前教育水平较为领先的地区参观学习。这种做法有助于提高老师对先进教育理念的敏感性，开阔视野，在专业上得到成长。此外，还可以要求老师外出培训回园后进行学习汇报和共享，以此带动全园老师的专业成长，到达“少数人培训，多数人获益”的效果。

第四，教育专家的专业引领对于促进团队的专业提升也是必不行少的。幼儿园应根据提前研讨、制定的老师培训打算，聘请学前教育领域专家来园对老师进行