深圳电子制造加工行业亮剑蓝海的九把刀

-.z**电子制造加工行业亮剑蓝海的九把刀*浩然说过“宏观经济将继续下滑，企业本钱趋势上升，国际金融危机仍在蔓延，国内‘去制造业’化趋势没有改变，内忧外患，不进则退，中国制造业企业如果不进展转型升级和自我提升，许多企业将面临生存死亡的危险。〞事实上，就**电子制造加工行业在全球产业链所处的位置而言，**电子制造加工行业仍然位于全球产业链的下端。对战略性新兴产业而言，**电子制造加工行业的产业升级，受到核心技术的制约，短期内将难以有突破性的实现。对于电子制造加工企业更密集的宝安地区而言，未来最严峻的任务，可能并非战略性新兴产业，而是电子制造加工产业的转型与突围。根据调查数据显示，**市电子制造加工行业2000年与2012年第一季度相比，外来劳务工月均收入同比增长300%。从当前趋势来看，**市电子制造加工行业的劳动力本钱还将有可能继续沿直线向上攀升。以宝安地区的电子制造加工行业为例，2004年一个普通的生产一线员工的工资仅在800元左右，到2012年，普通的生产一线员工的工资均值到达了2400元左右，并且对工作环境和住宿条件还有较高的要求。与此同时，**市政府采取一系列措施提高社会保障的覆盖率和保障水平。截止目前，**市各区先后上调了最低工资标准，上调平均幅度达30.6%。电子制造加工行业的人均本钱上升，已经成为社会开展的必然趋势。宝安地区的电子制造加工行业的老板猛然发现，从前企业在国际竞争中的人力本钱优势正在消失。没有了人力本钱优势，我们企业的生存和开展成为企业战略中不得不考虑的问题。其实宝安更需重视电子制造加工行业，如果电子制造加工行业优势失去，宝安将得不偿失，宝安仍需坚守电子制造加工行业。同时，加大对战略性新兴产业的培育，将其作为未来时代的希望。如何在经济寒冬中实现**电子制造加工行业的突破和转型，提升技术价值和品牌价值很重要。**电子制造加工行业要转型升级，加强技术创新，通过高性能和高品质来实现可持续增长，而不是单单靠规模扩*和价格优势来取胜。笔者混迹**电子制造加工行业已好多年，认为企业如果随身携带这九把刀的话，或多或少对企业亮剑蓝海都会有些许改变。第一把刀：横向拉伸企业价值链既然低廉的人工本钱已不可挽回，为了防止企业因人工本钱上升而丧失企业未来的竞争优势，就要对企业价值链上人工本钱进展更加合理的布局。从企业竞争理论来讲，我们电子制造加工行业最直接的竞争优势，就是依靠廉价的劳动力创造出的制造本钱优势。但是随着**市劳动力本钱的进一步提升，这种“与生俱来〞的优势正在逐渐减少，企业必须向更具有附加值的产业转移。其实我们宝安很多的电子制造加工企业已经在研发上开展出来了自己的成功优势，并通过研发带动产品的附加值，进展全球的营销战略，成为行业内响当当的企业。我们宝安很多的电子制造加工企业，还在产品研发、销售方式上不断地突破创新，正在踏入生产和销售科技含量更高的领域，从技术研发、渠道、品牌赚取更多的利润，这也是近些年来整个**电子制造加工行业的一大亮点。第二把刀：精益生产提升企业整体效益现在的企业更加趋向于向管理要效益。通过优化组织构造，优化生产流程，提升企业的管理水平，减少浪费，提高企业的运营效率，提升企业的人均效率。我们用行业数据进展比拟，同样是电子制造加工的企业，人均的产出量可以相差40至60%，如果跟国外的同类电子制造生产厂商进展比拟，很多人均产值的指标甚至相差80-90%。随着社会产生价值模式的转变，精益生产代替原有的大规模方案生产的趋势，已经成为**电子制造加工行业开展的必然之路。目前**很多电子制造加工企业都正在进展精益生产的管理变革，通过这种方式大幅降低生产中的非增值环节，降低在线库存，提高资金周转率，大大增强了企业的响应速度，提升了企业的整体利润，为企业赢得更大的经济效益。第三把刀：纵深拓宽协作机制维度有团队必须有协作，而协作必须以明确的分工为根底，明确分工是团队运作的必要条件，分工是协作的根底。企业系统而规*的经营管理系统也不是一天形成的，而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素，最后成了约定俗成的版本或模式，所以每一个企业都有自己的风格和特色。企业大都有从小到大，从弱到强的过程，一般来说企业也需要以三到五年作为一个开展阶段，部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程。总之团队中的协作机制，从分工开场，无论分工和协作，也都有一个从简单到复杂，低级到高级，局部到系统的过程，需要在企业的开展过程中不断加以完善和升级换代。第四把刀：信息流重组化腐朽为神奇对现有的企业部门通过信息化管理，可以有效降低部门之间的沟通本钱，原来很多需要相互监控的中间层级变得可以缩减，很多职能部门可以在精益生产原理的管理方式上进展缩编、合并。**很多电子制造加工企业都在通过科学手段进展内部“瘦身运动〞，精简企业层级，增加各个管理人员的管理幅度，这不但降低了管理本钱，同时还提升了企业的管理效率。宝安的很多电子制造加工企业也正是通过这一原理精减部门的设置，使企业的内部管理及沟通更加通畅。我碰到过的一家电子制造加工企业，原来有仓储、采购、方案三个部门，企业为三个部门的协调没少费心，采用信息化管理后，合并为物流中心统一进展管理，既减少了三个部门的沟通难的问题，又提升了管理的效率。第五把刀：积极引导行业外包效劳现在，很多企业发现，对企业的很多非核心业务进展外包可能是更经济的运作方式。这样企业不但可以更加专注于自己的核心业务，同时还可以使企业运营费用有所降低。现在一局部企业不仅把后勤、物流业务外包，还把生产中的局部环节外包，如把后焊插件、组装、包装外包等，既突出了企业现阶段的核心优势，同时又控制了人员管理总量。据有关数据统计，*民营的大型电子制造加工企业，厂区内自身的员工数目缺乏40%，绝大多数员工是第三方员工，这样的管理方式使公司员工管理的弹性大幅增加。第六把刀：战略性的人力资源建立随着企业竞争的加剧，人力资源管理核心由简单的人事管理向战略性人力资源管理的方向进展转变。人力资源管理的目标是促进所有员工的开展，并采用多种方式进展鼓励，推动企业战略的快速落实。过去，很多**的电子制造加工企业的人力资源管理就是员工招聘与发放工资。对于企业来讲，随着企业产品科技含量的增加，企业产品加工难度的增大，企业的核心竞争力开场表达在企业是否拥有大量具有熟练技术的员工身上，很多企业发现如果采用原有的人力资源管理方式，不但产品质量达不到订单的要求，连招聘到足够的员工都很困难。随着企业的开展越来越具有战略性，企业更加强调执行力和执行的有效性，粗放型管理模式在市场上成功的时机越来越少。企业需要更加科学的绩效薪酬设计，使员工的行为与企业的战略保持一致，这对很多企业目前已经实施的考核内容和目标提出了严峻的挑战。随着企业的薪酬本钱越来越大，如果不能实施有效的考核推进企业战略的实施，将白白消耗企业的资源。我们欣喜地发现，**已有很多的电子制造加工企业成功地完成了将人力本钱之困变成了人力资源优势，纵观他们目前的管理轨迹，价值链调整、信息化、精益生产，以及员工人力资源管理的深化管理已成为重要的管理手段与措施，这为其他企业的开展给出了重要启示。第七把刀：制定中长期战略规划制定战略规划时企业总会找到这样或者那样的借口。迈克尔•波特的一句话极为深刻，有战略比没有战略要好，虽然可能是一个并不高明的战略。我们企业需要在内外部环境、自身资源、市场开展进展深入分析和把握，其实很多企业缺乏对此的全面把握；只有那些能够逐步建立起对行业、市场深刻认识的企业才能找到细分的市场、突破的空。这是考验企业生存能力的一个重要方面。我们企业需要明确自己开展所需的核心竞争优势。要不断提高自身产品化程度，降低实施本钱，能够以较低的价格承接大量企业的系统建立，或者能够在一样的价格下更好地控制本钱、实现盈利。我们企业需要明确企业远期开展目标，并将其细分为具体的阶段性分目标。更重要的是设立阶段性开展标志。我们企业应当根据阶段性目标制定出具体的行动方案。其实目标是不能自动实现的，而是需要企业通过严密的方案，将所有人员有效地组织起来、让每个员工清晰地知道自己的定位以及个人业绩对企业整体绩效的影响。只有具体、可执行的方案，才能让员工坚信企业目标的实现；而各种目标能够顺利实现，则会进一步凝聚员工、坚决信心。第八把刀：渐进的体系建立渐进是企业开展的常态。当然，企业开展中并不排除突变，但那是*些特殊时点，过后仍是渐进的常态。我们的企业要把握好渐进与突变的关系，不要将所有希望寄托在企业开展到*个阶段、*个时点之时再系统地进展管理体系建立；因为，企业根本无法明确这个时点终究在何时。我们应该把企业开展中积累的经历逐步沉淀下来；当然，渐进并是要否认体系的系统性，作为企业管理者，应当对整个系统全局有清晰认识，不要在渐进中失去了企业管理体系建立的系统性。企业应当逐步建立继任体系。我们面临的事实是企业人才流动率较高、规模扩*较快都会提出较高的人才招聘要求，这就更需要有效的继任体系支撑。渐进的体系建立，或许没有大而全，但必须抓住各类方法的核心，更考验人力资源管理者的专业能力。第九把刀：拉近老板与员工的距离这是一句废话，但很重要。正如企业生命周期理论所提醒的那样，在企业初创阶段，老板是企业的核心，他不仅是最高管理者，很可能还是首席技术专家、或者第一销售员。每个老板都有独特的管理风格，而企业文化也不可能有统一的*式，但有些问题却是应当防止的。企业老板压力巨大、往往具有很强的集权特征、缺乏多角度的制衡，由此很多老板焦虑、易怒，于是直接在工作场所里发作十分常见，相信很多人都见识过老板莫名其妙地发飙。应当为自己确定这样一条铁律：无论任何原因、任何情况下都不与员工发生直接冲突。企业能够为员工提供广阔的开展空间。当然，这需要企业处理好稳定与风险、开展速度的关系，做大与做强在很多时候并不难能同步，没有一定的开展速度和规模，企业也不可能为员工提供什么广阔的开展空间。翻开企业的工作气氛的壁垒，老板天天见、随时可以推门而入、直接沟通，员工之间相互熟悉、关系简单。而这既对现代企业适应快速的外部变化至关重要，另外也能够更好地适应新世代的80、90后员工的价值观和行为方式。当然，各类鼓励手段的作用发挥有一个非常重要的前提条件，就是企业可预期、可实现的开展。没有开展，所谓的未来只不过是画饼充饥；没有开展，企业也就不可能为员工提供更大平台；而企业文化从根本上而言不可排除功利性，美好的价值观无法挽救垂死的企业。企业的员工鼓励困境的突破仍是企业开展，只有企业开展了才能很好的解决企业员工的开展。困境是挑战同时也是机遇，所以当前是实施**电子制造加工行业转型和升级的最好时机。以前经济增长强劲，企业的重点是规模扩*，对企业自身的构造和质量不太重视，现在经济的增速下来了，只有加强科技创新、提升自身产品品质，提高管理效率的企业才能度过这次经济寒冬，实现从量变到质变