人力资源0169-战略性

系统思考

——战略性人力资源管理人力资源基本理念战略人力资源管理系统思考

——战略性人力资源管理思考？为什么要把人事部改名为人力资源部？人事部和人力资源部在管理理念和工作内容上主要不同？这种转变给我们带来什么样的挑战？宋德福（1995年12月18日）

在全国人事厅局长会议上提出人事工作两个调整当前我国企业人事管理上亟待实现的两大根本性转变：一是从政策性人事管理尽快调整和转变到现代自主性、规范化的人事管理体系上来，尽快建立起适合本企业特点和需要的规范化人事管理体系。（市场化）二是从传统的人事管理尽快调整和转变到以开发员工潜能、激发员工活力为根本的现代人力资源开发管理上来。（科学专业化）知识经济就是人才经济知识经济中，企业的真正价值存在于员工的创造性思维能力之中。

知识经济的核心是实现持续创新的人才。

----诺贝尔奖教授贝克尔

微软公司唯一的生产资本是人的想象力。

----《纽约时报》人力资源开发当今我们正站在历史的关键变动时代。我们面临一场新的挑战。按部就班是不行的。我们需要一场革命。人力资源开发是点燃并引导这场革命的催化剂。企业第一开发部当人的创造力成为企业核心竞争力时，企业的人力资源管理将由管理为主转变为以开发人的潜力、人的创造力为主。人力资源部为企业第一开发部。它是企业其它开发工作和创新工作的根本保证。我们必须向发展技术潜能那样发展人的潜能。

----《生存竞争》对人的管理的变化前工业时代后工业时代知识经济时代严格控制组织行为组织终身学习约束管理+激励人力资源开发训练纪律性训练职业能力激发创造力

扛杆作用

市场

个人

创造力

自行负责精神

精力、个人目标

组织

授了权的职工质量循环

工具组织目标

技巧投资

结果自动化越是注意提高个人素质扛杆作用越大知识经济时代的人力资源特征企业的核心竞争力来源从资本优势竞争向人才优势竞争转化由资金资本雇佣人力资本转向相互雇佣。具有知识优势和创新能力的人才的市场价值提升，这样的人才会在人才市场中通过流动来寻求价值的认可正确的评估、管理、开发知识人才是企业管理的新挑战。人才争夺战—流动加快高新技术人才的流动比率：30%清华大学80%毕业生、北大76%毕业生流动到国外国际大公司将他们的研究院办到了中关村各企业都感到缺人才人力资源部在企业中新定位

—战略经营伙伴协助一线经理实施经营战略经营、管理智力资本建立战略需求机制—提高企业变革能力提供服务—建立良好员工关系、提高员工忠诚度建立信誉人力资源部在企业中新定位

—战略经营伙伴经营、管理智力资本智力资本=

人力资本+结构资本+顾客资本经营、管理智力资本人力资本=知识员工所具备的分析能力、综合能力、聚集能力、创新能力。管理人力资本挑战：促进新知识产生、挖掘知识员工知识、促进学习新知识、管理你不懂的知识。经营、管理智力资本结构资本=组织把人力资本转化为财富的机制管理结构资本的挑战：信息畅通、知识、人员自由流动、自愿分享和学习、知识回报、自愿变革经营、管理智力资本管理结构资本的挑战：结构资本=组织把人力资本转化为财富的机制——〈新经济规则〉造成效率低下，其85%起因于机制的陈腐。

——《激励员工》“企业并不是缺少人才，而是缺少使人才产生的机制。”

——张瑞敏经营、管理智力资本顾客资本=顾客忠诚度管理顾客资本的挑战：

建立和保持员工忠诚、建立和保持顾客忠诚管理智力资本的挑战管理人力资本挑战：促进新知识产生、挖掘知识员工知识、促进学习新知识、管理你不懂的知识。管理结构资本的挑战：信息畅通、知识、人员自由流动、自愿分享和学习、知识回报、自愿变革管理顾客资本的挑战：建立和保持员工忠诚、建立和保持顾客忠诚

——〈新经济规则〉人力资源部在企业中新定位

—促进改革和变化学习型组织建设为组织变革准备工具、流程帮助变革的培训组织发展新思维：

创新管理才智库利用电子化学习、电子化中的员工参与`

学习型组织建设学习能力新知识、新观念新技能、新创造应变能力核心竞争力+巨变的世界学习型组织建设

以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个这样的组织：不断地自我更新、自我创造，自适应组织，而和外界变化相互推动、引导和发展。

———彼得圣吉人力资源部在企业中新定位

—建立良好员工关系认可员工价值员工参与公开沟通和信任环境建设对员工的能力发展投资建立核心员工的保留机制企业持续存在的客观依据

——市场·客户

市场份额质量与顾客忠诚顾客忠诚与人力资源管理企业可持续性发展经营价值值链图经营客户与经营人才

深化两种关系——企业与员工的战略合作伙伴关系；企业与客户双赢关系。

提升两种价值——人力资本价值与客户资本价值

构建一个优势——智力资本优势（人力资本、客户资本、结构资本）

企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？

与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？

人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业重要的核心技能。

员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的

与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？人力资本的有效管理41.5%1灵活性/速度36%2领导能力25%3过程管理25%4技术管理17%5要素百分比重要程度在未来3——5年组织必须开发的核心能力和成功要素要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素

人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献。人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划招募甄选培训与开发报酬绩效管理员工关系公司绩效人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动合同管理2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业安全与健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划人力资源职能管理的功能模块培训开发

培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导企业发展与人力资源管理职能

环境的发展趋势/问题:

全球化 技能短缺 技术变革 心理契约的改变

竞争性

人力资源职能:

业务伙伴 专家顾问人力资源驱动的价值/战略核心人才的管理

组织结构资本:

灵活性战略、文化知识与信息领导力人力资本:

吸引/开发/维系

学习组织承诺客户资本:

客户价值客户关系深化有效沟通“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义？

职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发24%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%5一项调查：CEO关心的重要管理要素调查主题：2000年哪些管理要素对企业的CEO最重要?

调查对象：20个国家

1500名高级经理人其中870名CEO调查结果

个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程获取竞争优势的两条人力资源线路

拥有更好的人力资源

(微软公司的招募战略)

同样的人力资源的更有效利用

(西南航空的商业/人力资源战略）顾客价值/结果内部目标活动模型西南航空公司的战略低价格安全性顾客价值/结果内部目标活动模型西南航空公司的战略方便及时性飞行频率与大城市高吸引力无代理无餐点只采用波音737机型更少的空闲区域维系成本低成本高资本利用率满负荷飞行更多班次周转快旅客行李检查内部维系

关门操作点对点的短途飞行NoAirportDelays高生产效率利润共享人员甄选和交叉培训良好的劳动关系CEO的角色公司文化线路选择小型机场无机场延误最佳时间安排西南航空与竞争优势结果安全性价格及时性频率方便性活动旅客维系飞行行李服务资源知识（劳动力)受教育授权能胜任工作投入SourceofSCA人力资源的角色战略:结果,活动,与资源结果:我们要为顾客提供哪些增殖服务（如何提供）？活动:为了实现预期结果我们需要开展哪些活动？(怎样开展/运用哪些资源?)资源:为了开展这些活动我们需要哪些资源？人力资源的角色怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价值观可以有助于实现我们的业务模式?1、人力资源管理职能要参与组织战略管理层面。人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力。（不同类型战略的人力资源需求）人力资源管理面临的新问题人力资源管理面临的新问题2、组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化。（如远程工作，美国有1000万人左右采用这一工作方式。）变革中的裁员、人才流动与文化的融合，员工心理压力的缓释，高绩效工作系统的设计与组织。3、组织的扁平化使管理者承担更多的人力资源管理职责。员工的自主性增强与理性管理的矛盾（劳动契约与心理契约）。4、跨职能跨团队的合作，员工角色及职责的多样性，使职务分析的作用与功能受质疑。是否要抛弃传统的职务说明书。（以工作为导向的工作分析系统与以人员为导向的工作分析系统）人力资源管理面临的新问题5、职务价值如何确定？如何依据战略与竞争要求来进行职务价值排序？6、非全职员工的（外包）组织管理模式？人力资源管理面临的新问题8、购并重组中的人力资源问题文化不相容关键人才的流失管理风格冲突无力管理或实施变革决策制定缓慢关键工作的人员配备不当沟通不畅就并购完成后企业的发展方向难以达成一致的意见，或是无力实施新的经营运作模式

人力资源管理面临的新问题7、如何建立企业人才的竞争性素质模型，企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为和态度。人力资源管理面临的新问题人力资源管理面临的新问题9、以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的人员裁减规划（《财富》杂志中排名前1000位的公司中，超过85%的公司在1987——1998年间都曾经有过裁员行为，直接导致了700万人永久性解雇。）。（企业裁员原因：A.降低成本;B.新技术引进;C.兼并和收购减少企业中的官僚性的日常管理事物,替换出管理人员和专业技术人员;D.企业由于经济原因迁离原址,如全球化竞争。）10、内部招募与外部招募与企业战略（空降部队与地面部队的矛盾）。11、如何通过采取市场领先薪酬战略（即一种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策）使企业在人才招募与应用上获得一种独特的优势。人力资源管理面临的新问题12、自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力。人力资源管理面临的新问题13、公司的品牌与人力资源品牌。招募渠道与信息媒体的选择（因特网与人才招募，电子招募与视频技术。）14、人才服务中介机构的选择与合作。如何与猎头公司打交道。人力资源服务的外包。人力资源管理面临的新问题15、人员甄选方法的创新（微软智力导向型的甄选方式，注重智力和创造力人才的选拔。）16、绩效管理系统的设计与推进（战略目标与绩效目标的一致性。）人力资源管理面临的新问题17、绩效管理面临的十大困惑结果论与过程论的困惑影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，团队绩效与个体绩效的关系绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本质的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区人力资源管理面临的新问题绩效管理的困惑短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩的关系；组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价；绩效评价究竟由谁负责；绩效评价与薪酬分配衔接18、如何建立富有竞争力的薪酬体系19、企业薪