打造核心人才力-员工关系全方位管理（ER）(学员版2天)PPT课件讲义

打造核心人才力

---员工关系全方位管理（ER）

职能1--基本管理职能2--沟通与参与管理职能3--纪律及冲突管理职能4--员工解聘与裁员职能5--员工心理解压12345员工关系全方位管理（ER）内容介绍员工关系的审核--员工满意度调查及敬业度调查员工关系管理概述职能6--核心员工管理6

员工关系管理概述员工关系管理的“屋顶说”以及“土壤说”员工关系管理的定义员工关系管理的包含的要素员工关系管理职能在HR部门和公司的定位员工关系负责人的关键技能及训练方法公司最高管理者，中层管理者以及人力资源部的职责分工HumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展HRM（HumanResourcesManagement）

整体包含如下内容：HumanResourceManagement人力资源管理（HRM）Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HRD（HumanResourcesDevelopment）

整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展企业与员工的关系

—您的企业认可哪一种说法？

屋顶学说？

土壤学说？什么是员工关系？是一座桥梁---在公司和员工之间好的员工关系表现在：员工在工作中的投入度，种程度，敬业度衡量尺度：员工满意度调查的数据；员工流失率的高低员工关系管理的范畴劳动关系沟通企业文化动力开发用工制度劳动合约社会保障薪酬政策劳动保护纠纷处理危急事件处理信息分享信息传递沟通交流价值观宗旨行为准则厂训厂规团队建设环境营造职业发展培训工作扩大化工作丰富化岗位轮换授权薪资结构福利政策奖励认可公平机制员工活动劳动契约心理契约员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位总公司级：在一个下属很多集团的多元化公司里，公司总部的人力资源部中要单设专人专岗来负责员工关系管理和企业文化区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独设置一个人专门负责企业文化和员工关系管理分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则有其下属分管部门级：如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表处，每个代表处有两三个联络人员这样规模的公司。在这样的公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中。应该由公司的最高管理层来负责。**规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工作1、劳动关系管理2、员工组织的活动和协调3、建立和推广企业文化和民主管理4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻5、及时接待处理员工申诉，最大程度解决员工关心的问题6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等咨询服务7、及时处理各种纠纷和意外事件8、员工激励和奖惩管理9、员工离职面谈及手续办理10、员工关系培训和热点问题调研11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织12、员工关系诊断和企业管理审计员工关系管理人员的部分主要工作描述战略伙伴StrategicPartner员工的主心骨EmployeeChampion专业的基础管理EffectiveBasics变革先锋ChangeAgent流程人员未来/策略性日常事务/作业性战略伙伴StrategicPartner变革先锋ChangeAgent战略伙伴StrategicPartner员工的主心骨EmployeeChampion变革先锋ChangeAgent战略伙伴StrategicPartner专业的基础管理EffectiveBasics员工的主心骨EmployeeChampion变革先锋ChangeAgent战略伙伴StrategicPartner尤瑞奇DAVEULRICH专业的基础管理EffectiveBasics员工的主心骨EmployeeChampion变革先锋ChangeAgentHR的4个角色战略伙伴StrategicPartner为开发远景目标和价值观提供咨询；与高层团队共创解决方案把HR各项实践与战略相联观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；关于变革的培训交流沟通新方向与远景各项HR流程监控管理；专业水准高效率E-HRHR的电子化管理倾听员工呼声对员工诚信提升员工士气“精神垃圾桶”变革先锋战略伙伴专业的基础管理员工的主心骨HR4个角色的含义关键胜任素质1公司文化和价值观的理解2沟通能力3福利设计的原理4矛盾管理，冲突管理5心理解压6组织发展（激励理论，组织发展工具，教练技巧，咨询技巧等）解决方案沟通技巧培训冲突管理及矛盾管理课程普通心理学辅导技巧组织行为学激励理论员工主心骨高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证员工关系管理中部门经理与HR的分工营造相互尊重信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对部门经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向部门经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向部门经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通人力资源部门的工作部门经理的工作员工关系管理 职能员工关系管理的相关职能1

--基本管理劳动关系管理法律问题员工投诉程序员工的活动、协调员工信息管理我国劳动关系现状劳动争议的特点：

劳动争议案件数高速增长

其他性质企业劳动争议案件数量明显超过国有企业劳动争议案件

劳动者的申诉率高，胜诉率也高

经济发达地区的劳动争议案件大大多于经济发展滞后的地区

劳动争议案件处理中，依法裁决的比重进一步加大劳动争议的原因宏观原因①劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更明显②劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套③人们的法制观念淡薄④我国劳动力供过于求⑤过去劳动关系中长期遗留问题的显性化微观原因企业层次①企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依合理程序制定②企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少在劳动争议管理方面的专业训练③企业改制和企业经营困难导致了劳动争议的产生④一些企业知法犯法造成劳动争议个人层次①贪图私利，钻企业政策空子的心理②法制观念淡薄③习惯观念制约劳动争议：主要类型解除劳动关系争议劳动合同争议劳动报酬争议社会保险争议职业培训争议劳动保护争议侵犯劳动者人身权利争议也许会用得着……劳动法世界

中国劳动争议网

深圳劳动争议

SA8000社会道德责任认证法律问题加强劳动法、工会法等法律的研究和学习熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等）员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产力，所以，一定要帮助员工处理好他们的个人问题，诸如离婚、家庭暴力等等。）员工违法问题处理意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）协助公安机关调查为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）

处理当日投诉的事件劳动争议解决调查投诉原因和提供解决问题的办法员工辞职面谈收集员工对公司个部门的意见和建议及反映到有关部门或高层预防和处理员工关系危机（谣言、怠工）员工投诉处理人员的职责如何处理员工的抱怨DO调查和处理每一起抱怨因为它们能传播得很快并导致偏见注意倾听亲临出现抱怨的现场调查是否有目击证人保持谈话及调查的私密性必要时及时知会你的上司DON’T如果公司错了则掩盖事实以经理权势压人随意同意员工的条件乐于接受抱怨尽量了解起因平等沟通处理果断如何出理员工“集体性的”……员工集体性的不良事件，如小道消息等员工集体性的罢工1、建立健全企业工会组织。2、女工保护和保健。3、工会福利活动。

4、开展员工文化娱乐活动。5、组织丰富多彩的体育活动。6、加强工会内部沟通。7、协助组织各类社会公益和公关活动。费用的提留：专项专用员工组织的活动和协调员工信息管理（HRIS）员工信息管理是企业的“信息情报部”

员工信息管理是企业的“决策参谋部”员工关系管理的相关职能2

--沟通与参与式管理►员工的内部沟通管理►员工的参与管理Complete 完整Concise 简明Considerate 体贴Concrete 言之有物Clarity 清晰Courtesy 礼貌Correct 正确

员工的内部高效沟通“7C”原则

加强公司内部沟通交流

—请选出至少5项适合您公司的

及时公布公司政策、通知及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件加强公司内部网络的管理办好内部期刊开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动加强与员工家属的联系加强与外地分公司的联系加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系定期组织沟通会听取员工意见及时表彰优秀员工定期组织员工满意度调查定期组织员工与高层的见面畅谈会适时组织公司的大会切实做好员工离职面谈积极组织各类推广企业文化的活动为员工提供劳动法律法规咨询服务2，员工的参与式管理

如何获得员工的最大承诺?第一层次第二层次第三层次承诺我能贡献什么我属于这里吗我们如何共同成长?--目标明确--成就感--发挥最大潜力--全力以赴基本问题我得到了什么?--公司对我工作的期望是什么?--我是否拥有做好工作所需要的工具和设备盖洛普公司Q12

1

我知道对我的工作要求吗？

2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3

在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4

在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5

我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6

工作单位有人鼓励我的发展吗？

7

在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8

公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9

我的同事们致力于高质量的工作吗？

10

我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11

在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？

12

过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗参与式管理订公司目标时邀请员工的参与绩效考核中的管理层投诉评审员工意见箱质量小组员工俱乐部---给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自各行各业。“参与式管理”员工关系管理的相关职能（三）

--纪律及冲突管理►员工的纪律管理►员工的冲突管理纪律处分的程序组织目标规章制度的建立向员工说明规章制度实施恰当的处分表现与规章制度相比较观察员工表现热炉法则

TheHotOvenRule每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？

（1）不用手去摸也知道---（2）每当你碰到热炉，肯定会----（3）当你一碰到热炉时，立即就----（4）不管谁碰到热炉，都会---什么是冲突？企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。工作冲突人际冲突冲突的二维模型决断不决断不合作合作*暴力*回避*妥协*协作*适应决断---满足自己的要求合作---满足对方的要求经理作为冲突调停者的十种失败1听完陈述后，就没词了6引导双方攻击你2向二者之一表示赞同7缩小问题的严重性3在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西8建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议4阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈9换话题（如要求帮助解决你自己的问题）5认为双方都有错误，指出两者各自的问题10当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏团结）员工关系管理的相关职能4

--解聘与裁员►辞退►裁员及临时解聘►合并及收购JackWelch

-“中子弹杰克”

NeutronJack

1981年，45岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得“中子弹杰克”的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身“活力曲线”:20:70:10“假慈悲”:让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%GE活力曲线期权奖励淘汰处理注意的几个原则

不能不教而诛尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失加强宣传教育， 认识淘汰的必要性 及重要性建立有效的淘汰机制违法：依据劳动法违纪：依据员工手册不符合规范：依据服务规范不胜任：依据绩效考核没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益辞退员工的程序采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到她的绩效不令人满意有书面的“最后通牒”已经准备好离职核对单更换安全密码永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息。一个非正式的部门会议可能比较有效辞

退

面

试

六

步

曲1，计划2，切入正题3,描述情景4，倾听5,沟通赔偿协议中的内容6,明确下一步辞退面试6步曲1，计划至少一天前作计划保证员工守约前往不要在电话里通知员工（电话里的沟通是最容易出错的）面试中至少留10分钟时间通知员工避免周末，假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。使用自然的场所，尽量不要用经理办公室（心理障碍）事先准备好员工协议，人事档案，和一切其他必须文件在手边通知后经理要留一段时间以便员工有问题要问。准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生2，切入正题不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题员工一进会议室（或你选择的其他场所），待他坐好后就告诉他你的决定3,描述情景用几句话描述为什麽要让他离开，如“你负责的产品下降了4个%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化。”切记重事实而非攻击员工的人格，如“你最近表现真不怎麽样”重点强调这个决定已经作出是不可更改的。强调其他内部机会已经考虑过，管理层已经批准，其他诸如绩效，工作负担等问题都已经考虑过了。辞退面试不要超过15分钟4，倾听面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款不要和员工辩论，而是积极地倾听，用开放式问题使员工谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述5,沟通赔偿协议中的内容跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其他资源如推荐信等。不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。6,明确下一步被辞退的员工也许不确定下一步该怎麽做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越细越好如有必要，在所有手续办完后做离职面试当裁员需要“集中”进行的时候四部曲模式介绍引领参与管理赋能离职面试时应注意：牢记：员工并没有义务接受离职面试面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击，他情愿歪曲事实或一言不发面试者应避免问：另人难堪的问题；太私人化的问题；要求被试批评他的经理 或同事的问题Layoffs裁员规则：先来后到其他备选方案：自动减薪自动无薪休假招聘临时工Down-sizing减员定义：大规模规则：计划；宣布；立即跟踪；提供辅导关键：安抚劫后余生者Mergers合并一家企业收购另一家企业，通常被收购的企业的员工很多会离职另找工作。被收购公司的员工会对对他们的处理是否公正感到十分敏感。看到以前的同事被裁掉或被迫辞职已经是很难过的事情，对士气是一个重大打击，无异于在伤口上撒盐。合并的原则：

不要表现出明显的权力和统治感

避免赢/输局面，争取双赢

保持职业化形象，以业务为重

尽量保持对被收购公司的正面印象

切记你的在意和维护他们的尊严将对日后留在公司的员工的自信心，生产力，和承诺产生重大影响员工关系管理的相关职能（五）

--员工心理解压压力管理-时不我待企业能为员工做些什么员工自己可以做些什么压力Socialisolation缺乏人际支持Thinkingunrealistically想法不切实际Rigidbody身体紧张Emotionsrepressed情绪压抑Self-neglect忽略自己的需要Sensoryoverload感官刺激过度STRESS

长期忍受精神压力，生病概率会增加3—5倍一旦遇到压力，人的身体会分泌交感神经素与肾上腺皮质类固醇等荷尔蒙，其中交感神经素会让人的心跳加快，而交感神经长期太兴奋，首先会影响心脏血管交感神经素太多，血液会较浓稠，易阻塞，易发生高血压、心血管疾病等。压力太大时，身体所分泌的肾上腺皮质类固醇会减少免疫系统淋巴球的数量，而使人的抵抗力减弱。越觉得有压力的人，接触呼吸道的病毒时，越容易受到感染而得感冒。处于长期精神压力下，生病的概率会增加3—5倍。而免疫力一低，等于身体内部的防御力不足，生病的概率便增多。小至感冒，大至癌症，都有可能。积劳成疾引发旧病造成过劳死的原因主要是长期高强度、超负荷的劳心劳力，加上缺乏及时的恢复和足够的营养补充，而导致细胞快速老化，一旦这种老化超过一定限度就会暴发过劳死，因此可以说慢性疲劳症候群就是造成过劳死的前兆。过劳死通常发生在年轻力壮的中年人，这些人可能原本就有疾病，只是他们不知道或不以为然，或是本来没有疾病却积劳成疾甚至死亡。现在人的生活节奏紧张，精神压力大，造成一些压力荷尔蒙的过度分泌，加上不懂得调配生活与休闲，忽略自己大脑所发出的疲累警讯，总是认为自己是健康的日子久了，身体各器官也会出现抗议的声音，自然身体的免疫力也下降身体的弹力心理的弹力社会的弹力人格因素生活因素工作因素反应压力源身体反应心理反应弹力员工帮助计划(EmployeeAssistanceProgram,EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目由专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。EAP(EmployeeAssistanceProgram)员工帮助计划EAP收益节省招聘费用节省培训开支减少错误解聘减少赔偿费用降低缺勤（病假）率降低管理人员的负担提高组织的公众形象改善组织气氛提高员工士气增加留职率改进生产管理提高生产效率降低工作压力减少失业机会消除不良嗜好节省家庭开支增进个人身心健康促进家庭和睦改善家庭与工作的关系改善个人与社区的关系对个人对公司职业心理健康三级预防模式

初级预防：消除诱发问题的来源。初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。二级预防：教育和培训。教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。三级预防：员工心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。2，个人生活因素日常烦恼人际问题身心健康问题财务问题重大生活事件可怕经验压力源共有三类1，人格因素3，工作因素时间性压力源遭遇性压力源情境性压力源预期性压力源压力源1人格因素

人格因素：A型人格B型人格你是A型人格吗？测测看？A型人格问卷判断下列的陈述在多大程度上代表了你绝大多数时候的反应，请回忆你通常的行为或情感方式，答案无对错之分3．这个陈述对我来说非常典型。2．这个陈述对我来说有一定的典型性1,这个陈述对我来说没有典型性我最大的满足来自我比别人做得好。我倾向于使会谈的话题围绕我所感兴趣的事情。在会谈的时候，我经常握紧拳头，敲击桌子，或者用拳头砸我的手掌以示强弱。我移动，行走和吃饭都很快。我感觉自己可以比别人完成更多的事如果连续几个小时或几或者什么事也不做，我会感到内疚我很容易与别人发生争论。我不能忍受大多数事情进行的速度。比别人得到的更多对我来说很重要。我生活的一个方面（如工作，家庭事务，学习）支配了其他所有方面。我经常会为自己没能控制自己的脾气而后悔。我通过说“是的，是的”，“嗯，嗯”或替别人说完他们的句子来加快别人讲话的速度。13，回避竞争的人自信心不强。14，要做好一件事，你必须把精力都集中在它上面，排除所有的干扰。15，感觉他人的错误使我产生不必要的恼怒。16，我发现自己不能忍受看其他人进行那些我可以做得更快的工作。17，“在工作中争先”是我的一个主要的个人目标。18，我仅仅是没有足够的时间来过一种非常平衡的生活。19，我向别人发泄由于自身的不完美而带来的沮丧。20，我经常同时做两件或更多的事。21，当我遇到一个竞争对手时，我觉得有必要向他挑战。22，倾向于把我的空闲时间都用跟工作（或学习或家庭事务）相关的思考或活动来填满。23，我经常因生活的不公平而感到沮丧。24，我发现排队等候对我来说是痛苦的。压力源2

个人生活因素

日常烦恼（如厕所坏了）人际问题（如婆媳不和）身心健康问题（如亚健康）财务问题（如贷款买房）重大生活事件（如亲人病逝）可怕经验（如遭遇抢劫）社会再适应量表圈出那些你在过去的一年中经历过的事情。根据题目左侧的权重，加出你得分的总和。平均值 生活事件100 1. 丧偶.73 2. 离婚.65 3 分居.63 4 被警察局或其他机关拘留.63 5 亲人死亡.53 6 受到严重伤害或患重病.50 7 结婚47 8 被解雇.45 9 和配偶进行婚姻上的重新调解.45 10. 退休.44 11. 家庭成员健康或行为发生重大变化.40 12. 怀孕.39 13 性生活障碍.39 14. 增加一个新的家庭成员(例如，通过生育，收 养，老人来和自己一起居住等)。39 15 重大生意上的再调整(例如合并，重组破产)38 16 经济状况的重大变化37 17 亲友的死亡36 18 从事其他行业的工作。35 19 在与配偶争论的数量上的重大变化（如， 考虑到分娩，个人习惯等方面而比通常的更 多或更少 31 20 获得高额的抵押借款或贷款（例如，用于购 买住房，生意上的投资等）30 21 抵押借款或贷款被提前终止。29 22 工作职责的重大变化（晋升，降职，调动）29 23 子女离开家庭（例如，结婚，上大学）29 24 法律上的麻烦28 25 杰出的个人成就26 26 开始或者结束工作27 27 正式的学校生活的开始或结束25 28 生活条件的重大变化（诸如建造一 所新的住房，重新修整，家庭或邻 里关系恶化 24 29 个人习惯的改变（服饰，行为方 式，社交等）23 30 和老板产生摩擦20 31 工作时间或工作的重大变化20 32 居住第的改变20 33 换了新的学校19 34 娱乐方式和（或）数量的重大改变19 35 户外活动的重大改变（诸如比平时 多很多或少很多）18 36 社会活动的重大变化（诸如俱乐 部，跳舞，移动，参观访问等）17 37 获得数量不太多的抵押货款或贷 款（购买汽车，电视，冰箱等）16 38 睡眠习惯的重大变化（睡眠时间 比平时长得多或少很多，或者在一 天中的睡眠时间的变化）15 39 在一起的家庭成员数量的改变 （例如比平时更多或更少）15 40 饮食习惯的重大改变（饮食量更 多或更少，进食时间或环境变化）13 41 假期12 42 圣诞节11 43 违规（例如，交通罚款，乱穿马 路，干扰他人生活的安静）。圈出的事件的总分：是否高于150分？？？

压力源3工作因素

时间性压力源工作过多缺乏控制遭遇性压力源角色冲突问题冲突行为冲突情境性压力源令人不适的工作 环境快速的变革预期性压力源令人不快的预期担忧应对压力的3种基本技巧变革策略（enactivestrategy）

-消除或减弱压力源主动策略（proactivestrategy）

-增强个人自身的弹力被动策略（reactivestrategy）

-学习暂时性的应对方法策略一：变革策略

-消除或减弱压力源时间性压力源有效的时间管理授权遭遇性压力源合作、团队建设情绪智商冲突管理情境性压力源工作再设计变革管理预期性压力源管理忧虑设置目标小处着眼、 步步为赢 （smallwins）策略二：主动策略--增强个人自身的弹性生理弹性心血管的调适合理饮食心理弹性：平衡的生活方式；坚强的个性;步步为赢策略；深度放松技巧社会弹性：支持性的社会关系；良师益友；团队协作增强个人自身的弹性策略三：反应策略---暂时性的应对方法肌肉放松深度呼吸想象与幻想（望梅止渴）排练roleplay重构reconstruction（想得通与想得开）呵护心理健康：社会的共同责任马斯洛和密特尔曼提出的心理健康10项标准

1、充分的安全感2、充分了解自己，对自己的能力做出恰如其分的判断3、生活目标切合实际4、与外界环境保持接触5、保持个性的完整和和谐6，能否具备从经验中学习的能力。7、保持良好的人际关系8、能适度地表达和控制自己的情绪9、有限度地发挥自己的才能与兴趣爱好10、在不违背社会道德规范下，个人基本需要应得到一定程度的满足员工关系管理的相关职能（六）

--核心员工管理您要的是员工满意还是员工敬业?三种激励理论在企业中的操作三种高管适用的激励方法三种中层管理者适用的激励方法员工的敬业度指：

员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响敬业人员关系工作实质薪酬回报机会规程生活质量满意敬业承诺员工怎样才敬业其实激励并不难物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励危机激励Maslow

马斯洛

需求层次理论1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权FrederickHerzberg赫茨伯格双因素理论1959赫茨伯格的双因素理论十种保健因素公司的政策和行政管理技术监督与上级之间的关系与同事之间的关系与下级之间的关系工资工作安全个人状况地位六种激励因素成就认可发展工作本身成长的可能责任感激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的公司最高管理层留才方法(一)没有规矩不成方圆—制度留人您公司的优秀员工享受到了什么优惠制度？？？个人职业生涯规划

确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要工作着是快乐的—职业生涯规划留人公司最高管理层留才方法(二)REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德职业倾向测验

--不是所有人都可以当经理的！！！工作轮换法

JobRotation工作扩大化JobEnlargement工作丰富化

JobEnrichment工作再设计JobRedesign工作轮换法JobRotation定义：为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。好处：避免日复一日地重复工作，对工作保持兴趣；为员工提供了一个个人行为适应总体工作的前景个人增加了对自己的最终成果的认识；使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。适用：管理人才；后备人才；技术人才注意：轮换的附加条件；轮换的频率工作扩大化JobEnlargement定义：使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。好处：增加了员工的工作满意度和提高了工作质量途径：纵向工作装载：增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责横向工作装载：增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。

***“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中工作丰富化JobEnrichment定义：工作的深化是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。理论基础:

赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成包括以下几个方面：增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任。赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。

家的感觉真好-企业文化留人物质文化行为文化制度文化精神文化最高管理层倡导主持高层管理者的认同一线经理的频繁推动HR部门的系统督导“几代人”的不懈努力公司最高管理层留才方法(三)企业文化五要素

企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常决定着企业的性质