scm供应链管理与供应链管理研究报告课件

scm供应链管理与供应链管理研究报告002供应链管理

70-80年代的“纵向一体化”及其特征

市场环境变化导致单个企业资源无法快速满足用户需求

90年代后“横向一体化”的要求

1.产生背景2scm供应链管理与供应链管理研究报告纵向一体化“变是永恒的”，响应瞬息万变环境时间成为第一位的竞争要素：

“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”决策依据准确及时的集成信息经济全球化——信息量猛增加入世界贸易组织——竞争强手众多在“变、快、多”的动态环境下比对手更快地做出正确的决策

处理问题需要准确及时的集成信息全球市场竞争、生死关头003供应链管理

各级一把手工程信息化管理的最大受益者各级一把手决策的需要项目成败的主要责任者

观念更新、深化改革

企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(VerticalIntegration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。

脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，"大而全"、"小而全"的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。

3scm供应链管理与供应链管理研究报告纵向一体化潜在的弊端004供应链管理

推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。薄弱之处表现在：（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不从事一些不擅长的业务活动

（3）整个行业不景气，承受的风险将更大。4scm供应链管理与供应链管理研究报告ERP与供需链管理ERP与供需链管理横向一体化供应链管理是"横向一体化"管理思想的一个典型代表005供应链管理1、摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式2、转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系

供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。5scm供应链管理与供应链管理研究报告缺乏供应链管理方面的评价标准与激励机制

制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系

研究供应链管理对我国企业的理论和现实意义

我国传统制造业企业管理体制与运作模式

“大而全”、“小而全”、"万事不求人"供、产、销系统没有形成"链"

管理信息处理手段落后

大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后没有充分利用EDI、Internet等先进技术006供应链管理6scm供应链管理与供应链管理研究报告2、供应链与供应链管理

共享007供应链管理供应链是指从企业原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链就是通过计划、获得存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。7scm供应链管理与供应链管理研究报告供应链的结构模型及其特征集成化的供应链管理

供应链管理模式的战略性问题

供应链管理基础理论

008供应链管理

常见的几种供应链体系结构模型

供应链体系的设计策略

供应链设计的原则供应链的构建8scm供应链管理与供应链管理研究报告009供应链管理供应链的结构模型9scm供应链管理与供应链管理研究报告010供需链管理从上图供应链结构模型可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

供应链的特征：（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性10scm供应链管理与供应链管理研究报告011供需链管理集成化的供应链管理

集成化供应链管理理论模型

集成化供应链管理的实现

集成化供应链管理实现的步骤

阶段1：基础建设

阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成阶段4：外部供应链集成阶段5：集成化供应链动态联盟

11scm供应链管理与供应链管理研究报告012供需链管理供应链管理模式的战略性问题

战略性思考的原因

战略的主要内容

建立供应链战略系统制定供应链管理的实施战略推动式和牵引式的供应链运作方式供应链管理信息支持技术的战略绩效测量与评价

把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁

（1）组织战略（2）改革企业的经营思想（3）共享信息战略（4）利用先进技术的战略（5）绩效度量问题（6）供应库战略12scm供应链管理与供应链管理研究报告013供应链管理常见的几种供应链体系结构模型供应链模型Ⅰ13scm供应链管理与供应链管理研究报告014供需链管理常见的几种供应链体系结构模型供应链模型Ⅱ14scm供应链管理与供应链管理研究报告015供需链管理供应链体系的设计策略

费舍尔（Fisher）认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product-BasedSupplyChainDesign，PBSCD）。15scm供应链管理与供应链管理研究报告016供需链管理基于产品的供应链设计策略当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。设计策略如下图所示：

16scm供应链管理与供应链管理研究报告017供需链管理供应链设计的原则

自顶向下和自底向上相结合的设计原则

简洁性原则

集优原则(互补性原则)

协调性原则

动态性(不确定性)原则创新性原则

战略性原则

17scm供应链管理与供应链管理研究报告018供需链管理3、供应链管理的几个研究热点：1、供应链合作伙伴的选择：供应链系统中影响合作伙伴选择的基本因素：产品因素交易因素价格因素质量因素品种因素技术研发能力交货准时性因素交货提前期与交货提前量合作伙伴的管理水平和商业信誉18scm供应链管理与供应链管理研究报告019供需链管理供应链管理的几个研究热点：1、供应链合作伙伴的选择：供应链系统中影响合作伙伴选择的基本因素：产品因素交易因素价格因素质量因素品种因素技术研发能力交货准时性因素交货提前期与交货提前量合作伙伴的管理水平和商业信誉19scm供应链管理与供应链管理研究报告020供需链管理供应链管理的几个研究热点：供应链合作伙伴选择的评价模型---平衡记分卡模型平衡记分卡的四方面内容：平衡记分卡认为组织绩效应该从以下四个方面进行度量：1).顾客满意度2).财务状况.3).内部运营4).学习和创新平衡记分卡评价模型利用上述四个方面的评价指标来评价合作伙伴,被认为是比较全面的.它不仅有衡量合作伙伴的财务因素,也有涵盖了非财务因素,如客户满意度,流程效率,员工培训等非财务指标;不仅有衡量短期的指标也有长远的指标;不仅有衡量内部状况也有衡量外部状况的指标.20scm供应链管理与供应链管理研究报告021供需链研究热点2、供应链企业绩效评价与激励机制供应链绩效评价指标体系：

反映整个供应链业务流程的绩效评价指标

有：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产（或投产）循环期（CycleTime）或节拍指标、供应链总运营成本指标、供应链核心企业产品成本指标、供应链产品质量指标反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标

反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标

21scm供应链管理与供应链管理研究报告022供需链研究热点供应链激励机制激励机制的内容：

主要包括以下内容：激励的主体与客体激励的目标激励的手段22scm供应链管理与供应链管理研究报告023原始的供需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳供需链管理与ERP自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链23scm供应链管理与供应链管理研究报告SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理与信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统理念技术模式运输、仓储运输、仓储、配送024供需链管理与ERP虚拟企业(动态联盟)24scm供应链管理与供应链管理研究报告023供需链管理同各先进管理思想

精益生产(LeanProduction)1989虚拟工厂，合作伙伴敏捷制造（AgileManufacturing）1990

虚拟工厂，合作伙伴约束理论（TOC）1990

找准并消除瓶颈制约因素价值链（M.Porter教授）1985

竞争优势准时制生产（JIT）1985

消除一切无效劳动与浪费/进取不懈全面质量管理（TQM）1980’

质量的标准：客户满意度

ERP软件是先进思想的“载体”

供需链管理与ERP25scm供应链管理与供应链管理研究报告精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）

丰田生产方式和JIT的延续

发挥人的创造力

关注增值流程的改进加强同合作伙伴的协同与交流满足消费者个性化需求

024供需链管理与ERP26scm供应链管理与供应链管理研究报告基本原理---将自主分散的企业集成为协同运作的整体, 对市场机遇做出快速响应

依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性为共同目标协同合作，增强整体竞争力以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据025

敏捷制造要点（AgileManufacturing）供需链管理与ERP背景

1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。 1991年在《21世纪制造企业战略》的研究报告中公布。27scm供应链管理与供应链管理研究报告约束理论的要点（TheoryofConstraint,TOC)企业是一个系统，系统要有个目标一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值），受企业瓶颈资源的制约在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，而且是无法弥补的重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。

026供需链管理与ERP28scm供应链管理与供应链管理研究报告1找出系统的制约因素。分清重要性顺序2千方百计挖掘制约因素的潜力3

调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行处理制约因素五个步骤027供需链管理与ERP29scm供应链管理与供应链管理研究报告M.E.Porter教授的价值链摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985成本优势特色优势定位优势028供需链管理与ERP企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采购管理入厂物流人力资源管理技术发展与调研开发加工制造出厂物流市场营销服务毛利润支持作业主要作业30scm供应链管理与供应链管理研究报告增值链增值作业与无效作业

增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）

无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义

价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值

客户满意度是衡量价值的标志

客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）

不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）029供需链管理与ERP31scm供应链管理与供应链管理研究报告客户价值与企业价值客户价值与企业价值是对立统一客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润

客户价值质量价格产品服务成本利润企业提供企业控制企业价值030ERP概念和原理

客户愿意支付的金额整体总成本双赢/多赢32scm供应链管理与供应链管理研究报告

站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产最大限度满足客户需求，开拓市场在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争按照增值的要求进行企业业务流程重组制造业观念的转变031供需链管理与ERP33scm供应链管理与供应链管理研究报告034供应链管理集成化供应链理论模型：34scm供应链管理与供应链管理研究报告035供应链管理35scm供应链管理与供应链管理研究报告36scm供应链管理与供应链管理研究报告JIT的哲理与方法

主要哲理——适用于任何企业

消除一切无效作业与浪费

进取不懈、永无止境

全面质量管理（TQM）

员工授权参与管理

控制物流

主要方法——适用于一定条件

拉动作业——看板

均衡生产——日产计划

库存记录——反/倒冲

JIT的发展阶段

丰田生产方式

准时制生产——JIT

精益生产方式（LeanProduction）032供需链管理与ERP37scm供应链管理与供应链管理研究报告CHEN.001JIT的应用范围单机离散机群成组单元

流水线单件小批生产 重复生产大量生产多种产品系列产品标准产品MRPMRP原理方法JIT哲理方法原理方法JIT哲理CPM网络计划

JIT哲理033供需链管理与ERP38scm供应链管理与供应链管理研究报告JIT的管理措施供应商： 合作伙伴，交货条件与运输条件员工： 多面手，参与管理工作单元：U型布置，成组技术工艺 ： 适应品种和数量搭配变化工装： 快速更换，灵活适应品种变化质量： 全面质量管理（TQM），废品率≪10-6级设备维护：预防性维护，保持完好率物流： 有效计划，负荷均衡，拉动作业库存： 反冲（减少事务处理）协作关系：按单层物料清单034供需链管理与ERP39scm供应链管理与供应链管理研究报告质量管理系统持续改进客户需求产品实现管理职责资源管理测量分析改进客户满意2000年版ISO9000过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）035产品输入输出供需链管理与ERP摘自：ISO/DIS9001：200040scm供应链管理与供应链管理研究报告客户满意程度欣喜一般失望精心服务使客户意外满足尽力满足基本标准漫不经心经营特色036质量是客户定义的无投诉≠客户满意质量与客户满意度符合标准供需链管理与ERP41scm供应链管理与供应链管理研究报告

物料的管理特性

相关性任何物料都由于某种需要而存在品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束流动性流动性是相关性的结果，由供方向需方流动不流动是一种浪费价值物料是有价值的，库存要占用流动资金

资金是有时间价值的，使用资金应实现利润

库存既是资产，也是负债039供需链管理与ERP42scm供应链管理与供应链管理研究报告

定货点法定货提前期定货提前期定货提前期定货提前期数量时间安全库存量均衡消费消费加快消费减慢定货点定货点不变定货点升高定货点降低增加定货量定货量不变T最大库存批量TTT040供需链管理与ERP43scm供应链管理与供应链管理研究报告13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树041供需链管理与ERP44scm供应链管理与供应链管理研究报告X

510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的产品结构MRP：简化的网络计划

期量标准的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)042供需链管理与ERP

以计划与控制为主线

优先级计划

45scm供应链管理与供应链管理研究报告1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP回答了制造业的通用公式问答043供需链管理与ERP1主生产计划（MPS）2产品信息，物料清单（BOM）3库存信息，物料可用量4建议的加工及采购计划46scm供应链管理与供应链管理研究报告

物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么？044供需链管理与ERP47scm供应链管理与供应链管理研究报告设计：

产品结构修改物料用量增减材料代用销售：

预测不准品种变化数量变化交货期变化?库存：

现货量已分配量即将入库量失窃、报损??计划生产厂长的烦恼产品信息主生产计划库存信息物料需求计划045供需链管理与ERP48scm供应链管理与供应链管理研究报告

主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存046供需链管理与ERP49scm供应链管理与供应链管理研究报告物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28物料清单(BOM)基本内容1.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位件件m2件

m3件m3套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C23047供需链管理与ERP50scm供应链管理与供应链管理研究报告物料可用量计算

某个时段物料的可用量=该时段的现有库存量生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库)[

销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库)]+计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)

不可动用量(不参与净需求计算的库存量)

安全库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充048供需链管理与ERP51scm供应链管理与供应链管理研究报告001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划04940供需链管理与ERP52scm供应链管理与供应链管理研究报告

主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量MRP的原理与特点050

原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划反映生产管理的客观规律

特点

需求优先级计划

分时段计划可快速修订的计划供需链管理与ERP53scm供应链管理与供应链管理研究报告051供需链管理与ERP1.信息集成2.供需链管理3.MRP——不出现短缺又不积压库存4.MRPII——财务帐与实物帐同步生成5.ERP——经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施——成功的关键供需链管理与ERP

主讲人郑诗田重点：物料计划同能力计划的关系MRPII管理模式的特点实现物流信息同资金流信息集成运行MRPII系统的基础数据MRPII系统产生效益的机理54scm供应链管理与供应链管理研究报告MRP还没有做到：仅说明需求，没有说明可能仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果052供需链管理与ERP55scm供应链管理与供应链管理研究报告潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)

执行物料计划(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单

闭环MRP逻辑流程图自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变约束理论：重点在瓶颈工序APS技术：MRP/CRP同步运行053供需链管理与ERP库存记录产品配置

对流水生产类型的行业（汽车、家电、食品…）生产线的日产量决定了企业的产出能力采用“有限能力顺排计划”56scm供应链管理与供应链管理研究报告

物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20054供需链管理与ERP57scm供应链管理与供应链管理研究报告能力需求计划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷未结定单计划定单055供需链管理与ERP58scm供应链管理与供应链管理研究报告闭环MRP还没有做到：执行结果为企业带来什么效益？执行结果是否符合企业总体目标？056供需链管理与ERP59scm供应链管理与供应链管理研究报告057可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业

MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现企业整体效益资金流与物流的信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP供需链管理与ERP60scm供应链管理与供应链管理研究报告基础数据相互关系与设置顺序静态信息工艺路线/提前期成本/利润中心仓库货位库存信息

需求信息运行供应商/客户信息车间/部门工作日历中间信息工作中心会计科目

物料分类/类型物料号物料主文件物料清单动态信息058供需链管理与ERP61scm供应链管理与供应链管理研究报告物流与资金流信息集成

物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系059供需链管理与ERP62scm供应链管理与供应链管理研究报告材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本

成本累加060供需链管理与ERP63scm供应链管理与供应链管理研究报告

成本物料单1.2..3.2..3

1.21.物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本

层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位

件件件件件件Kg件数量1.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称本层

材料费

人工费

变动间接费

合计(元)(元)(元)(元)合计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750

固定间接费

(元)061供需链管理与ERP64scm供应链管理与供应链管理研究报告消耗准确 —工时定额准确 —材料消耗定额准确 —间接费分摊合理（费率、ABC成本法）—计量仪表配置问题执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心改变传统粗放管理习惯实施成本模块难在哪儿成本不准定价不准利润不准

盈亏不清产品发展方向不明062供需链管理与ERP65scm供应链管理与供应链管理研究报告ERP加强了成本控制功能成本核算

区别不同核算对象区别不同生产类型合理分摊间接费

作业成本法责任中心投资中心、利润中心、成本中心获利性分析总成本及成本分析区分产品、营销渠道、时期

每种产品的真实成本？谁负责控制和实现目标成本？哪几种产品赚钱？我应当开发和扩展哪类产品？

管理会计的应用

标准成本体系责任会计制度事前计划、事中控制、事后分析

063供需链管理与ERP66scm供应链管理与供应链管理研究报告物料/资金动态集成——事务处理

事务处理的作用说明物流同资金流的集成关系自动生成凭证，记录处理的业务对应“帐务处理”

事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化

事务处理定义的数据项‘自’‘至’关系

编码

会计科目及借贷关系064供需链管理与ERP67scm供应链管理与供应链管理研究报告事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）

事务处理事务代码帐务处理采购订货C02借：在途材料贷：应付款采购物品入库C05 借：库存材料 贷：应付款付款 P01 借：应付款贷：银行存款车间领料 F11 借： 车间材料 贷：库存材料065供需链管理与ERP68scm供应链管理与供应链管理研究报告外购能源应收帐应付帐外购材料在制品成品工资应付杂项资产折旧企管费11122889944333556677

资金流动与会计科目示意图066供需链管理与ERP69scm供应链管理与供应链管理研究报告管理业务事务处理MRPII财务成本系统与电算化财务软件

电算化财务软件

报表传递手工录入登帐、帐务处理

MRPII财务成本系统系统自动生成凭证自动/确认过帐定义科目及借贷项MRPII制造/供销系统应收帐、应付帐总帐（集成）输入记帐凭证财务分析决策支持、指导业务方向实时、集成、分析、决策、优化067供需链管理与ERP70scm供应链管理与供应链管理研究报告ERP与供需链管理

运行中的数据方案1方案2方案3修订后的数据模拟用的原始数据调整修改决策复制拷贝MRPII的模拟功能什么时候需要模拟？

新的销售定单计划变更产品结构变更工艺变更设定新标准成本068供需链管理与ERP71scm供应链管理与供应链管理研究报告制造数据管理物料需求计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产计划销售管理采购流水生产应收帐总帐应付帐MRPII软件基本模块配置高层经理信息系统EIS系统管理也是ERP软件对制造业的基本配置069供需链管理与ERP72scm供应链管理与供应链管理研究报告1.

计划的一贯性与可行性2.管理系统性3.数据共享性4.动态应变性5.模拟预见性6.物流、资金流、信息流的统一

MRPII

管理模式特点

管理模式的变革

要求

行为规范相应的变革

全厂上下、服从企业总体目标

各职能部门业务联成一体

协同合作、发扬团队精神

统一数据库、统一工作程序

人人自觉维护数据、及时、准确、完整

闭环系统、响应迅速

各岗位及时输入反馈信息

无限时间跨度、防范于未然

模拟功能辅助决策

生产活动直接产生财会数据

通过资金流监控物流、指导经营生产活动

全厂一个计划、层层落实070供需链管理与ERP73scm供应链管理与供应链管理研究报告MRPII与ISO9000的关系

(举例)ISO9000MRPII强调领导责任强调领导承诺领导挂帅满足客户期望和企业利益满足客户要求，提高企业效益客户第一业务部门各司其责专人采集处理信息责任清晰不做不必要的事情无需求，不生产需求导向书面程序有章可循记录可查工作准则与工作规程、历史记录文档齐全重视培训培训是成功的重要因素重视培训预防为主模拟预见性预防为主物料可追溯性批号跟踪跟踪监控选择合格供方建立供应商文档、进行业绩评价把关源头控制工艺修改通知单制度变动有据原因分析设置各种原因码分析改进071都是规范化管理都为了提高企业效益相互支持、相互补充

MRPII：1981

ISO9000：1987（第一版）

1994（第二版）

2000（第三版）供需链管理与ERP74scm供应链管理与供应链管理研究报告实施ERP的预期效益072按需生产/采购、降低库存、提高资金周转优先级计划、合理利用资源、提高生产力供需平衡、计划可行、履约率提高降低成本、增加利润财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动合作伙伴之间协同运作快速响应、实时决策、不误商机管理规范、信息沟通、高效、低差错

ERP是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息，

但是，如何建立和运用这些信息，取决于使用ERP系统的管理人员；

效益是人用出来的，不是系统自动生成的。供需链管理与ERP75scm供应链管理与供应链管理研究报告073供需链管理与ERP1.信息集成2.供需链管理3.MRP——不出现短缺又不积压库存4.MRPII——财务帐与实物帐同步生成5.ERP——经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施——成功的关键供需链管理与ERP

主讲人郑诗田重点：ERP产生的背景及定义ERP系统的主要新增功能电子商务业务流程重组ERP的发展趋势

76scm供应链管理与供应链管理研究报告074MRPII不足之处MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；

MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答供需链管理与ERP77scm供应链管理与供应链管理研究报告背景：

—经济全球化和全球市场的出现

—企业集团多元化经营

—计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展

—美国GartnerGroup90年代初提出

特点：

—面向供需链管理、面向流程的信息集成

—采用最新计算机及网络通信技术

—支持企业业务流程重组（BPR）

性质：

—

合作竞争信息沟通的手段

—信息/网络时代企业管理革命ERP—企业资源计划075供需链管理与ERP78scm供应链管理与供应链管理研究报告MRP-MRPII-ERP

功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM076供需链管理与ERP法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务79scm供应链管理与供应链管理研究报告

管理需求/ERP功能/应用技术管理有需求软件提供功能实现功能需要技术的支持077供需链管理与ERP80scm供应链管理与供应链管理研究报告管理需求 ERP功能 应用技术

市场开拓、商业情报客户关系管理（CRM） CTI，APS 电子商务 Internet、浏览器/服务器销售分析 联机分析处理（OLAP） 数据仓库，数据挖掘多工厂管理 异构平台互操作 CORBA流通管理 运输管理、仓库管理 Intranet多元化经营 行业解决方案 组件开发技术质量反馈、增值服务售后服务，备品备件管理 Internet/Intranet虚拟企业 电子商务 Internet/Extranet/Web决策支持 领导决策（EIS）商务智能(BI)数据库技术、人工智能跨国经营 多语种/币制/税制 生产保障 质量管理、实验室管理设备维护管理 ERP主要特点078供需链管理与ERP重点介绍 1.APS(高级计划与排程) 2.CRM(客户关系管理) 3.OLAP(联机分析处理) 4BI（商务智能系统） 5.电子商务81scm供应链管理与供应链管理研究报告079供需链管理与ERP高级计划与排程系统(AdvancedPlanningandScheduling，APS)作用快速应答客户的要求，承诺与落实优化资源利用可供销售量（ATP)/可利用能力（CTP)/可承诺交货期(DTP)弥补MRP/CRP运算之不足原理基于约束条件（物料、人力、能力资源）基于规则（供应优先级、基于模型、模拟及数学算法（如线性规划）客户定单与车间定单同步82scm供应链管理与供应链管理研究报告客户关系管理（CRM）指导思想

以“客户满意度”为中心，关键词“关系”作用

稳定老客户，发现新客户

客户满意度及企业利润双赢

沟通前后方业务、共享客户信息主要功能

市场管理

销售管理

客户服务

技术支持主要应用技术

计算机电信集成技术（CTI，呼叫中心）

数据仓库、数据挖掘；（OLAP）

互联网、电子商务

我的客户在哪里？他们需要什么？如何使他们满意？如何保持老客户的“忠诚度”080供需链管理与ERP83scm供应链管理与供应链管理研究报告联机分析处理（OLAP）作用

向管理人员提供决策支持实时分析手段特点

面向矩阵数据，多维查询

动态的总结性数据

交互式分析方法：数据切片、旋转、钻取

可视化：多维表格、多维图形支持技术

联机事务处理（OLTP）

数据仓库（DW）

数据挖掘（DM）

Internet-Web-浏览器举例（销售）

产品系列-产品，时间-年季月，地点-大区-省-城市 销售量-金额-价格，销售渠道-直销-代理-客户， 促销、利润分析，…… 我的产品都销到哪里？哪种产品销路最好？什么时刻？什么地点？什么渠道？我应当如何改进我的营销策略？081供需链管理与ERP84scm供应链管理与供应链管理研究报告柳州产品系列产品组规格F5M42地区国外国内大区省份城市时间年-季-月-周-日4G63MPI4G64R5M214G63CARB上海广州一季二季三季四季销售量OLAP数据分析与挖掘沈阳长春福州082供需链管理与ERP85scm供应链管理与供应链管理研究报告083供需链管理与ERP商务智能系统（businessintelligence，BI）作用从浩如烟海的数据中摘取和筛选决策有价值的信息性质互联网时代的“总裁信息系统”（EIS)技术数据仓库、数据挖掘、在线分析处理86scm供应链管理与供应链管理研究报告电子商务特点基于互联网标准，链接企业同供应商及客户的业务流程的商务模式

买方有更大的主动权，全球竞争优势

减少中间环节，加快响应速度，降低管理成本基本类型B2B：企业对企业（采购）B2C：企业对客户（销售、服务）

条件信息资源丰富（供需各方都上网，信息充分）企业内部管理规范，有MRPII/ERP系统支持信用验证、安全保密、配送系统、结算支付、法律保护、企业文化、基础设施

正确理解电子商务的作用我们需要运行哪一类电子商务？运行电子商务的条件是否具备？084供需链管理与ERP

经济全球化的必然结果/必由之路积极准备87scm供应链管理与供应链管理研究报告

开展电子商务模式的阶段第一阶段：广告——企业网站第二阶段：交易——网上订货第三阶段：客户——个性化电子商务085供需链管理与ERP88scm供应链管理与供应链管理研究报告各类电子商务应用范围客户多客户少业务处理少/客户业务处理多/客户B2CB2R（经销商）B2B业务量极大

信用卡一对一交易吸引新客户呼叫中心供需链简洁业务量大发票量大简化销售员工作专业化服务供需链简洁业务量适中发票经济成本沟通协调着手准备业务量相对少发票/信用卡便宜方便入市时间短（资料来源：1998IFSAB）086供需链管理与ERP89scm供应链管理与供应链管理研究报告电子商务应用的关键问题 ——GarterGroup

研究报告实时事务处理能力——IT链电子商务对不同行业的影响不同尽可能选用同时适合B2B/B2C的应用平台B2B侧重于集成

B2C强调界面及方便使用

企业内部事务处理速度必须与基于Web的外部处理速度相匹配不要低估电子商务应用所需的开销087供需链管理与ERP90scm供应链管理与供应链管理研究报告业务流程重组

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）

从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。—美国哈佛大学教授M.Hammer（1991）088供需链管理与ERP

BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，……从而获得绩效改善地不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。JoePeppard&PhilipRowland

TheEssenceofBusinessRe-engineering,199591scm供应链管理与供应链管理研究报告为什么要业务流程重组（BPR）有了ERP系统，好比有辆好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机。但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。最后，还需要一个合理的交通规则——竞争游戏规则089供需链管理与ERP92scm供应链管理与供应链管理研究报告业务流程重组的条件响应速度客户满意度

“有什么必要一定要干我们现在在干的事”？

“为什么一定要用现在这种工作方式来干”？

“为什么一定要由这个岗位来做这件工作”？

思想解放和改革决心：关键前提信息技术的支持有障碍：条件：思维方式：观念、技术追求卓越，永无止境竞争压力090供需链管理与ERP不要把习以为常的事当成是理所应当的事93scm供应链管理与供应链管理研究报告计划层次与业务流程重组销售处计划处生产处厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理ERP系统管理销售处销售/运作计划（SOP）生产计划处MPS/MRP091供需链管理与ERP94scm供应链管理与供应链管理研究报告业务流程重组注意事项

要注意信息资源的开拓和采集；

围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组；

按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；

要推行平行作业，加速信息处理时间；

授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。

有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；成立指导性的联合权威组织；092供需链管理与ERP95scm供应链管理与供应链管理研究报告采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方1.

传统模式供需链管理下的采购流程093供需链管理与ERP成品库电子商务、EDI制造检验生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）2.

供需链管理模式VMI运输96scm供应链管理与供应链管理研究报告

ERP的发展趋势

适应各种行业和企业的需求，配置、裁剪模块

开放性，不同软件公司产品的混合选用

人工智能基础上的决策支持中小企业应用面扩大各种计算机最新技术的应用094供需链管理与ERP应用互联网技术，彻底改变企业的经营管理模式97scm供应链管理与供应链管理研究报告095供需链管理与ERP协同商务作用由一对多交易发展到多对多交易的必然结果供需链网络的特定的电子商务形式企业本身以及所有合作伙伴共同参与的业务流程同步运行，协调工作条件利益共同体各种不同应用系统能够完美地集成新的游戏规则经营观念的更新98scm供应链管理与供应链管理研究报告096供需链管理与ERP1.信息集成2.供需链管理3.MRP——不出现短缺又不积压库存4.MRPII——财务帐与实物帐同步生成5.ERP——经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施——成功的关键供需链管理与ERP

主讲人陈启申重点：成功的条件项目管理项目实施中的关键环节前期工作需求分析软件选择高层领导应当关注的问题99scm供应链管理与供应链管理研究报告成功实施ERP的要素企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略产品有生命力，有稳定的经营环境有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任管理基础工作扎实各级一把手理解ERP，有一致的明确目标

先决条件是什么？097供需链管理与ERP100scm供应链管理与供应链管理研究报告成功实施ERP的要素项目组织人选得当，实干的领导/得力的项目经理重视培训教育，重视提高全员素质管理人员/计算机人员配合默契重视数据准确、及时、完整选择适用的软件及长期合作的软件商正确的项目管理实施方法和实施指导/服务支持严格的工作纪律，制定了严明的工作准则与规程深化改革，重视业务流程重组激励机制健全，注意建设复合型人才人数据合作伙伴方法