人力资源规划课件

人力资源规划2人力资源获取培训与职业生涯规划考核与绩效评价薪酬与福利管理劳动关系管理人力资源规划、工作分析

人力资源管理的职能大树.猴子.果子

国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。课前小故事大树.猴子.果子

如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。课前小故事大树.猴子.果子在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！课前小故事大树.猴子.果子

企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么……课前小故事问题当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，怎么办？

当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，怎么办？

当企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费和人工成本的上升，怎么办？当企业培养的员工成为竞争对手的骨干力量时，怎么办？

其实这些都是许多企业司空见惯的事情，怎样处理这些问题呢？一是出现了问题及时地解决，此类办法通常称为“下策”；二是出现了问题，分析它的原因，避免再次出现类似情况，此类办法通常称为“中策”；三是事先估计出现各种问题的可能性，在筹备中就有意识地加以避免，此为“上策”。譬如“救火”，如出现“火情”，我们就要即时地“救火”，不聪明的人等着再次“救火”，聪明一点的人会分析“起火”的原因，避免类似“火灾”，而最聪明的人会事先预料出现“火灾”的可能性，从根本上杜绝“火灾”的发生。处理问题的三种办法

解决企业人力资源的以上问题，对于“下策”和“中策”这里不作更多的介绍，今天的课程，就是让我们来研讨解决这些问题的最佳办法——“上策”，即人力资源规划。凡事预则立，不预则废。

这句古语的含义是说，凡事都应做好准备，要打有准备之仗，方可赢得胜利。没有准备或者准备不充分，是难以在竞争白热化的时代取胜的。如何使你的准备工作趋于制度化、合理化、规范化呢？这就要借助规划工作。下面，我们就来探讨……人力资源规划基本分析第1节第一节人力资源规划基本分析人力资源规划的含义人力资源规划的作用人力资源规划原则一、人力资源的含义（一）狭义人力资源规划是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。确定企业需要找人填补哪些职位以及如何填补这些职位空缺的一个过程。（二）广义人力资源规划广义人力资源规划是企业所有各类人力资源规划的总和。按照规划的期限，可以划分为长期规划、中期规划和短期规划。广义的人力资源规划的内容很多，分为组织的人力资源目标规划、组织变革与组织发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、定编定岗定员与劳动定额计划等。在实际工作中，人力资源规划是由总规划、职能计划、具体实施方案组成的体系。职务设计方案工作分析方案人员补充方案人员调配方案员工培训方案职业开发方案考评工作方案考评指标方案薪资分配方案奖酬激励方案福利保障方案职务管理计划人员配置计划培训开发计划工作考评计划奖酬分配计划人力资源规划人力资源总规划人力资源职能计划人力资源工作方案人力规划的具体内容人员补充计划——改进人力资源的数量和质量培训开发计划——通过内部努力培养所需人才工作考评计划——发现成绩与不足，寻找改进措施员工激励计划——控制人工成本，调动员工积极性职位晋升计划——促进人事匹配的动态优化人员调配计划——对人员流动进行有计划安排职业发展计划——促进组织与员工的长期合作三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源规划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系20121216F二、人力资源规划的作用第一、有利于组织制定战略目标和发展规划第二、能确保组织生存发展过程中对人力资源的需求第三、有利于人力资源管理活动的有序化。第四、有利于调动员工的积极性和创造性第五、有利于控制人力资源成本三、人力资源规划原则（一）目标性原则（二）动态性原则（三）兼顾性原则某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”★★★★四、人力资源规划的基础人力资源规划包括对人力资源需求的预测和人力资源供给的预测。在进行人力资源供给预测时，应以对人力资源的宏观分析与个体分析为前提；进行人力资源需求预测是，应以特定时期组织的工作职位需求为基础。人力资源规划流程第2节四、人力资源规划的程序准备制定评估反馈预测编制人力资源规划书人力资源规划评估人力资源规划反馈确定人力资源净需求收集有关资料准备一、收集有关信息资料外部资料：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。内部资料：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源现状等因素。----企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标。

例：低成本战略----人力资源规划以严格控制成本作为目标。

----聘用成本控制专家；

----分析现有员工需求；

----合并工作岗位，提高劳动效率；

----减少劳动成本和费用；

----解聘多余人员。★★★----掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。----人力资源库包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。----对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。★★★预测二、确定人力资源净需求人力资源净需求=人力资源需求量-人力资源供给量----预测人力资源的需求量人力资源需求数的预测结果=当前人力资源需求数估计值+未来人力资源需求数估计值+未来人力资源流失数估计值-----预测人力资源的供应量组织人力资源供给为组织内部和组织外部两方面相加而得。内部供给预测即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上人员拥有量；外部供给预测是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。在组织员工未来需求和供给预测的数据基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的“净需求”。净需求数=人力资源需求的预测数-可供给的人力资源预测数。制定三、编制人力资源规划书根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，可以编制人力资源规划书。一份典型的人力资源规划书通常包括：人力资源规划的时间段、计划达到的目标、人力资源环境分析、规划的具体内容、规划的制定者及制定时间。评估与修正四、人力资源规划评估是否彻底执行了本规划人力资源规划本身是否合理将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。五、人力资源规划反馈与修正评估人力资源规划企业内部环境企业外部环境企业现有人力资源状况准备预测实施评估需求的数量、质量供给的数量、质量比较制定并实施供需平衡的规划书需求分析供给分析工作分析需求预测内部供给预测外部供给预测内部供给外部供给劳动力市场状况；择业偏好；企业吸引力；外部竞争人员分析例：柯达公司人力资源规划柯达公司的人力资源规划的目标是保持企业的组织能力。第一步：定义组织能力，由各直线经理与人事经理共同分析与确定完成预定的战略目标，公司必须具备什么样的能力；第二步：了解每项组织能力与具体人力资源业务的关系，具体分为人员配置、培训、绩效考核和报酬管理等对开发组织能力等方面的促进作用。第三步：将这些能力进行整合，建立人力资源规划；第四步：设计执行方案，描述人事经理和经理的责任、工作时间表。直线经理与人力资源经理共同完成人力资源规划的制定和实施。人力资源规划技术与方法第3节单击此处添加标题人力资源需求预测方法一人力资源供给预测的方法二一、人力资源需求预测的方法统计法推断法趋势分析法

比率分析法劳动生产率分析法自上而下法自下而上法德尔菲法（一）统计法统计法是通过对过去某一时期的数据资料进行统计分析，寻找、确定与组织人力资源需求相关的因素，确定二者的相关关系，建立起数学公式或模型，从而对组织未来的人力资源需求进行预测的人力资源规划预测方法。常用方法：趋势分析法、比率分析法和回归分析法。1、趋势分析法趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。趋势分析法是很有价值的人力资源预测工具，但仅仅使用该方法是不够的，一个组织的人力资源使用水平很少只有过去的状况决定，其他因素也会影响未来组织的人力资源需求。2、比率分析法比率分析法是通过计算某种组织活动元素和该组织所需人力资源数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。比率分析法销售量员工人数20121216F3、劳动生产率分析法这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产/服务量预测人力资源需求量的方法。使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。

例题：劳动生产率分析法的计算方法每年计划生产量=20000件每件产品的标准生产工时=5小时一年计划生产时间=100000小时每年每个生产工人正常的作业时间=2000小时

(允许有正常的加班、缺勤和停工)

所需的直接生产人员=50人

（二）推断法推断法是通过专家和管理人员运用自身知识、经验以至直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方法。常用方法：经理判断法（自上而下法、自下而上法）和德尔菲法。

经理判断法

经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。

最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。2、德尔菲法（Delphi）（理论）专家（实践）经验人士某一领域某一问题匿名预测者1匿名预测者2匿名预测者3匿名预测者n匿名预测者4多轮预测预测结果趋于一致(n>30)德尔菲法（Delphitechnique）

有结构的专家预测法主持人要求主持人收集重复此过专家背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求各专家提供的数据和资 料,并加以 整理,然后将结果反馈 给各专家专家修改各自的估计

程,直至 达成一致（根据设置 的一致性 标准）德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。德尔菲法

采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。二、人力资源供给预测法

在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。这样便需要做供给预测。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量。（一）内部人力资源供给预测法所谓人力资源内部供给预测，是指在已有的员工队伍中，通过人事调配满足某些职位的员工需求；或则说，当某些部门和职位出现员工短缺问题时，不是通过外部招聘，而是内部调配予以满足。常用的内部供给预测方法有，技能清单、人员替换、“水池”模型、马尔科夫模型

技能清单

技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。姓名：职位部门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。某部门的人员替换图人员替换（二）外部人力资源供给预测法对外部人力资源供给状况进行预测和规划，以获取自己所需的人力资源。影响外部人力资源市场供给的主要因素：--本地区的人口密度及就业状况--目前市场上最抢手的专业人才--目前和将来参与这些专业人才争夺的公司--各类院校毕业的学生人数及专业情况--作为生活地点该地区吸引人才的地方是什