企业管理概论自考

企业管理概论自考第一章：对企业基本认识第一节：企业概念和类型一、企业概念企业是指适应市场需要，以获取盈利，实施自主经营、自负盈亏，依法独立享受民事权利并负担民事责任商品生产者和经营单位。三个关键点：A、企业是以市场为导向，以盈利为目标、从事商品生产和经营经济组织；B、企业是实施自主经营、自负盈亏、独立核实社会经济基本单位；C、企业是依法设置、依法经营经济实体。二、企业类型（一）企业类型划分（生产资料全部制、行业、规模、组织形式、市场类型、利用主体）识记：按企业使用主要经营资源划分：劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业；（二）若干种企业类型介绍：（1）外商投资企业：包含中外合资经营企业，中外合作经营企业，外商独资经营企业；（2）私营独资企业和个体企业；私营企业由个人独自出资兴办企业，归出资者个人全部，独自经营，独自对盈亏负责。个体企业通常是由个体劳动者兴办，生产经营和管理主要依靠个体劳动者本人及家庭组员来完成企业。资本投入较低，规模较小。（3）高新技术企业；（4）外向型企业和跨国企业。外向型企业通常是指生产过程基本立足于国内，商品交换活动面向国外市场，产品主要为满足国外用户需要出口创汇企业。其基本特征是：生产和经营面向国际市场，以国际市场为产品销售主要场所。跨国企业指经过对外直接投资方式，在国外设置分企业或控制东道国当地企业，使之成为其子企业，并从事生产、销售和其余经营活动国际性企业。突破了虽向国际市场销售产品但仅限于在本国投资、本国生产不足，实现了完全国际化经营。三、当代工业企业主要特征企业具备二重性：1、企业是利用当代科学技术、依靠协作劳动而向市场提供商品生产经营单位，是生产力实际运动场所，是生产力组织形式，因而具备同社会化大生产和市场经济相联络通常属性；2、任何企业都不能脱离一定社会经济制度而孤立存在，总是在一定生产资料全部制基础上从事生产经营活动，是一实际上生产关系表现者，因而又必定具备同生产资料全部制性质与结构相联络特殊属性。社会主义企业与资本主义企业异同：在于生产关系不一样。生产力是相同，都是商品生产者和经营者，具备企业通常属性。工业企业与其余企业区分在于：经营方向和技术基础不一样。工业企业是从事工业性产品生产和劳务活动企业。具备以下主要特征：A、大规模采取机器或机器体系进行生产，系统地将科学技术应用于生产；是同手工业生产主要区分。在手工业生产条件下，劳动者使用是手工工具，生产效率和产品质量主要取决于劳动者体力、经验和技艺。在当代工业企业中，生产效率和产品质量主要取决于技术装備与工艺先进性以及劳动者能否有效地使用它；B、劳动分工精细，协作关系复杂、严密；C、生产过程具备高度百分比性和连续性；百分比性：各种机器设备之间、在生产能力上要相互协调，具备严格百分比性；D、生产社会化程度高，有广泛、亲密外部联络。第二节：企业经营方式我国国有企业企业制改造，在计划经济体制下组织形式弊端：A、产权关系含糊；B、投资主体单一；C、政企职责不分；D、经济效益不佳；E、企业资产呆滞。目标：建立当代企业制度指以法人财产制度为关键内容，以企业制为主要形式，以产权清楚、权责明确、政企分开、管理科学为特征企业制度国有股权在企业中占有多少份额比较适宜，应按不一样产业和股权分散程度区分处理。三、我国国有企业有主要经营方式主要有：A、股份经营方式；B、承包经营方式；C、租凭经营方式等。（一）国有企业股份经营方式国有股权在企业中占有份额多少，作为全部者，将采取三种详细经营方式：1、国家独资经营：生产一些特殊产品企业（如兵器、宇航等）和特殊业务（如国家贮备）；2、国家控股经营：适适用于支柱产业和基础产业中骨干企业；3、国家参股经营：除上述企业之外处于竞争性行业国有企业。（二）承包经营方式企业资产全部者代表机构为发包方，经营者为承包方，采取订立承包经营协议形式，明确要求双方责权利关系。（三）租赁经营方式指企业资产全部者代表机构作为出租方，将企业有限期地交给承租方经营，承租方向出租方交付租金并依照协议要求对企业自主经营一个经营方式。承租方不得将企业转租。租赁期限通常为每届3～5年，采取招标方法。租赁与承包经营责任制区分1、承租方必须提供财产担保；2、承租方向出租方按协议要求交付租金；3、承租方享受充分经营自主权：除享受国家要求厂长权利，还有任免厂级行政副职、决定企业脱产人员编制、依照市场需求调整企业经营方向等权利。租赁经营责任制同承包经营责任制虽是在企业全民全部制性质不变前提下，按两权分离标准以契约形式确定国家与企业之间責权利关系经营方式，但租赁经营在两权分离、企业自主经營、自负盈亏程度上比承包经营更彻底一些。企业组织形式企业组织形式指企业财产及社会化大生产组织状态，它表明了一个企业财产组成、内部分工协作与外部社会经济联络方式。（1）分类有：按财产组成划分：A、个人业主制企业；B、合作制企业；C、企业制企业（又分为：有限责任企业、股份有限企业）；是两个以上出资者共同投资、依法组建，以盈利为目标企业法人，是联合经营企业组织形式。其三个突出特点：1、企业制企业是法人，在法律上是独立民事主体，在经济上拥有独立财产；而个人业主和合作制企业属于自然人企业，不是法人，没有独立民事主体地位，也没有独立于出资者之外财产，出资者还可按合作经营协议要求撤出自己投资。2、企业制企业实施有限责任制度，以其全部财产为限对企业债务负担有限责任，股东则以其出资额为限对企业债务负担有限责任；而个人业主和合作企业在经济往来中负担债务清偿责任是无限责任。3、企业制企业全部权与经营权相分离；在个人业主制企业和合作制企业中，全部者也是经营者，全部权与经营权统一在全部者手中。企业制企业其详细形式有有限责任企业、股份有限企业。区分：股东数量、出资百分比、退出机制、注册资本、经营情况公开等。企业制企业优越性：1、具备大规模筹资能力，能快速扩大企业生产经营规模，增加企业实力，推进保修国民经济发展；2、有限责任制减轻了股东投资风险，有利于消费资金转化为生产资金，有利于资本集中，实现规模经营；3、企业资产能保持一定稳定性和延续性，不会因股东改变而变动，使企业有较高信誉；4、实施全部权与经营权相分离，有利于改进企业经营管理，提升企业经济效益水平。（2）按企业内部分工协作和外部社会联络方式划分：A、单厂型企业一个工厂就是一个企业。实施全厂统一经营，统负盈亏；B、总厂型企业涟源钢铁总厂；C、专业企业三丰及下属企；D、联合企业由若干个彼此存在一定生产技术经济联络不一样行业或生产不一样类产品工厂联合组成企业；E、企业联合体即企业群体、经济联合体。三、企业集团企业集团具备母子企业特征、组织程度较高企业联合组织。是以少数几个或一个大企业为关键，以一批具备共同利益、受这个关键不一样程度控制或影响企业为外围，经过各种不一样联络方式而结成比较稳定和紧密经济联合体。其所具备特点：A、具备一个实力雄厚、对集团组员企业具备控制力和影响力关键企业，有独立财产，有法人地位，有资金、技术、产品和市场营销实力，能统一规划集团投资活动；B、组织结构具备层次性，通常分为关键层、紧密层、半紧密层和涣散层四个层次；C、多渠道影响和控制组员企业，以资产连结为主。改造单厂制企业组织形式，向着专业化、联合化企业集团形式转变，是我国国有大中型企业尤其是大型企业组织形式改革方向。按企业集团联合经营内容和方式划分，我国企业集团主有以下几个：A、产品辐射型（即一条龙企业集团）；B、多元复合型；C、项目成套型；D、经营服务型；E、出口导向型。建立企业集团意义（简答题）（1）大规模合理组织生产力，做到资源合理配置，发挥组员单位灵活性和优势，促进生产力发展；（2）是世界上最有生命力、发展最快一个组织形式；（3）对于增强大中型国有企业活力，提升企业经济效益，加紧社会主义市场经济体制建设，具备主要意义。

第二章：企业管理基本理论与通常方法第一节：企业管理二重性一、企业管理产生管理是有意识地协调人们共同活动，达成一定目标系统工作过程。企业管理是协作劳动引发，是社会化大生产客观要求和直接产物。是生产力发展结果，是调整人与劳动资料之间关系以及人与人之间关系结果，并伴随生产力发展和调整生产关系需要而不停向前发展。二、企业管理二重性（一）企业管理二重性含义二重性：A、具备同社会化大生产和生产力相联络自然属性，表现为对协作劳动进行指挥，执行着合理组织生产力通常职能；B、具备同生产关系和社会制度相联络社会属性，执行着维护和巩固生产关系特殊职能。（二）二重性产生原因从根本上说，是因为它所管理过程本身具备二重性。生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用统一过程。要确保生产过程顺利进行，企业管理就必须执行合理组织生产务与维护生产关系两种职能，二者相互结合，共同发生作用。故企业管理具备二重性。第二节：企业管理职能、任务和内容一、企业管理职能计划、组织、用人、指挥、控制。二、企业管理任务（简答题）1、把经济上取得成就放在首位；2、使各项工作富有活力，使员工取得成就3.推行社会责任。三、企业管理内容1、不一样层次管理分工：（1）企业高层管理是管理体系中最主要组成部分，处于统帅地位。其关键内容是制订和组织实施企业经营战略，决议与计划，这是关系企业前途与命运头等大事；（2）企业中层管理对象是企业各项专业管理；（3）企业基层管理对象是作业层（简答题或单项选择题）；2、各项专业管理：技术开发、生产、物资供给、市场营销、财务、人力资源等。第三节：企业管理方法论和通常方法一、企业管理方法论1、系统论观点系统是由若干相互作用和相互依赖组成部分综合而成具备特定功效有机整体。详细特征以下：（1）整体性（2）相关性（3）目标性（4）环境适应性（单项选择题）2、信息论观点3、控制论观点二、企业管理通常方法（多项选择题）行政、法律、经济、教育。第四节：企业管理理论新发展一、企业管理理论发展趋势（多项选择题、简答题）1、人本化（掌握以下概念）（1）文化人（2）网络人（3）学习人2、整体化3、战略化4、网络化第三章：企业组织结构与设计第一节：企业制企业法人治理结构企业制企业是由一个法人治理结构来经营管理。一、法人治理结构含义1、概念：依照企业经营管理决议权、执行权、监督权彼此分开、制约又相互连接、协调标准，在企业高层组织设置权利机构、决议机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系一个领导制度。2、组成（1）股东大会；（2）董事会；（3）高层领导班子；（4）监事会及相互关系。3、各自职责二、经营管理者约束激励机制（阐述题）1、为何建立约束激励机制（利益不一样、信息不对称）；2、怎样建立约束激励机制（酬劳机制、约束机制）。第二节：企业组织设计与组织结构基本形式一、企业组织设计标准（简答题、阐述题）A、任务目标标准——以企业战略任务和经营目标为依据。B、专业分工与协作标准——注意几点有：（1）分工要适当，不是越细越好；（2）简单地合并科室不是良策；（3）加强协作，使组织内部有良好横向协调。降低“扯皮”方法有——a、实施系统管理；b、设置暂时或常设委员会、小组、会议等，以实现协调；c、采取矩阵组织结构，加强科室之间横向联络；d、制订管理工作流程，完善要求制度；e、创造协调环境。C、指挥统一标准——机构设置应该确保行政命令和生产经营指挥集中统一。采取方法有——（1）实施首长负责制（即一个人全方面负责、全权指挥）；（2）正职领导副职；（3）一级管一级（逐层指挥、负责，形成“指挥链”，不得截止级指挥）；（4）实施直线—参谋制。D、有效管理幅度标准——有效管理幅度，是决定企业设置几个管理层次一个基本原因。（管理幅度与管理层次成反比）E、责权利相结合标准——要求有：（1）建立岗位责任制，明确责任与权力；（2）管理人员责任与权力要一致；（3）责任制须同对应经济利益结合起来。F、集权与分权相结合标准——指企业决议权集中化与分散化。影响集权与分权程度主要原因有——（1）企业规模（规模大，分权应多）；（2）生产技术特点；（3）管理专业工作性质（即****、财权、规划权宜于集中，专业工作等权限宜于分权）；（4）各单位管理水平和干部素质。G、稳定性与适应性相结合标准——保持稳定性基础上，增强组织机构适应性。H、执行机构与监督机构分开设置标准。I、精简机构标准——基本两条为：（1）必须在确保完成企业任务、目标前提下讲精简，不能为精简而精简；（2）取得精简机构成功，关键在于加强人员培训和改进管理工作。二、组织设计依据（简答题、多项选择题）1、经营战略；2、企业规模；3、技术特点；4、外部环境。三、企业组织结构基本形式1、直线结构2、直线职能结构——企业第一级机构按不一样职能实施高度专业化分工。（1）特点是：A、企业第一级机构按不一样职能实施高度专业化分工；B、实施直线——参谋制；C、企业管理权力高度集中。（2）优点：A、分工严密，每个职能部门职责明确；B、上下级关系清楚，易于确保集中统一指挥；C、第个部门衽专业分工，有较高工作效率；D、每个管理人员都固定地归属于一个职能机构，整个组织系统有较高稳定性。（3）缺点：A、轻易产生分散主义，矛盾较多，使最讷愤愤以协调工作量很大，易陷入日常事务；B、横向协调差，使企业对环境改变不能及时做出反应，组织系统适应性不好；C、不利于在企业内部培养出全方面管理人才。（4）适适用于中小型企业以及产品品种比较单一、市场需求比较稳定企业。3、事业部结构（1）基本特点是：按企业所经营各种事业（如产品）来划分部门，称为事业部。每个事业部是相当于分企业性质自治单位，企业将相当大权限下放给事业部，他们在企业统一领导下，自主经营，独立核实。各事业部之间关系是——商品交换关系。（2）与集权职能制结构区分：企业最高领导层之下第一级管理部门是按事业部来分设还是按职能部分设。而事业部内部和企业总部，仍是按职能结构来进行组织设计。（3）优点：A、按“下午制订与行政管理分开”标准，现有利于企业上层领导摆脱行下事务，又有利于各事业部在企业总政策控制下自主经营，充分发挥各自主动性；B、现有较高稳定性，又有很好适应性，各事业部能灵活自主地适应市场化，作出对应决议；C、有利于把联合化和专业化结合起来；D、各个事业部独立核实、自负盈亏，易于建立衡量管理人员成绩和效率村准，便于考评；E、有利于培养全方面管理人才。（4）缺点：A、用人多、费用高，在经济低速成长时期，较为突出；B、事事业部轻易只考虑本事业部利益，闹本位主义，影响各事业部之间协作。（5）适适用于品种多样化、市场环境改变较快大型企业。4、模拟分权结构参考事业部制原理，针对不一样条件而加以改进一个变形结构。是把企业分成若干“组织单位”，各自拥有自己职能机构，有尽可能大生产经营自主权，但不象事业部拥有真正原独立核实、自负盈亏。组织单位间按企业内部“转移价格”来进行交易。目标是：调动企业各级组织主动性，改进经营管理。适适用于大型钢铁联合企业、化学工业企业等。其规模大，生产技术联络紧密，内部协作关系十分亲密，完全独立经营也不宜企业。5、矩阵结构亦称规划—目标结构。是一个辅助形式。（1）特点是：现有按职能划分纵向管理系统，又有按工程或规划项目、产品划分横向管理系统，纵横结合，形成矩阵。（2）优点：A、灵活、适应性强；B、有利于部门之间协作配合；C、每个工作人员整体观点得到加强，有利于小组任务完成。（3）缺点：A、稳定性差；B、结构较臃肿，用人较多。四、新型组织结构1、网络组织（概念、基本类型）2、学习型组织（概念）3、发展型组织第三节：企业组织变革一、组织变革组织变革动因：1、外部动因——（1）知识经济；（2）信息技术革命；（3）经济全球化。2、内部动因——（1）企业战略改变；（2）企业规模扩大；（3）组织结构本身缺点。组织变革方向：（要求掌握下述三点概念）1、扁平化；2、网络化；3、柔性化。二、企业流程再造1、提出背景：哈默和钱皮市场特征：用户、竞争、改变，要求企业有一个反应灵敏高效运作流程。2、企业流程再造实施：（1）分析原有流程；（2）分析当前市场需求；（3）采取综合方法。第四章：企业文化建设第一节：企业文化及其特点与功效一、企业文化概念企业文化——指企业职员在从事商品生产与经营中所共同持有理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内隐于人们心灵之中、以价值观为关键一个意识形态。企业文化理论是20世纪70年代末80年代初提出来。其所出现历史必定性——A、科学技术迅猛发展；B、竞争加剧；C、企业规模扩大。二、企业文化结构和内容企业文化内容三个层次1、深层企业文化（1）企业最高目标（2）企业精神（3）经营管理格调（以上内容要能够区分，并掌握详细内容，题型单项选择）2、中层企业文化也叫企业文化制度层或制度文化。包含：（1）通常制度（2）特殊制度（3）企业风俗3、表层企业文化（1）企业标志、标准色、标准字（2）厂容厂貌（3）产品特点、造型、包装、品牌设计（4）厂服、厂歌、厂徽、厂旗（5）企业文化、体育、生活设施（6）企业公关礼品和纪念品（7）企业宣传媒体和沟通三、企业文化特点（多项选择、简答题）1、隐形性2、潜移性3、可塑性4、继承性5、稳定性和发展性6、普遍性和差异性四、企业文化功效1、导向2、约束3、激励4、凝聚5、辐射（多项选择题、简答题）第二节：企业文化形成机制与建设一、企业文化形成机制1、是企业生存发展需要；2、发端于少数领袖人物和先进分子提倡；3、要形成一定系统和规范；4、是坚持宣传、不停实践和规范管理结果。二、企业文化建设（阐述题）1、按照社会主义市场经济要求塑造企业文化；2、汲取古今中外优异文化营养塑造企业文化；3、依照本企业特点塑造独特格调企业文化；4、充分发挥领导者关键作用：（1）企业家是企业文化设计者和提倡者；（2）企业家是企业文化诠释者和宣传者；（3）企业家在企业文化建设中发挥着无可代替作用。5、共同参加和知识共享（企业文化关键认同，认同关键是参加）；6、完善规章制度，不停巩固企业文化。第三节：企业文化建设与思想政治工作相结合企业文化建设与思想政治工作关系（简答题）1、企业文化建设与思想政治工作共同点（1）指导思想相同，都重视重视人原因，从改变人思想观念入手，调感人主动性。（2）目标相同（3）工作方法相同（4）工作主体相同2、企业文化建设与思想政治工作不一样点（1）二者范围不一样（2）适用范围不一样（3）二者工作方法和过程不一样三、企业思想政治工作基本内容（1）党基本教育（2）爱国主义思想教育（3）集体主义思想教育（4）社会主义思想教育（5）“三个代表”主要思想和科学发展观教育第五章：人力资源管理第一节：人力资源管理及其内容与特点一、人力资源概念和特点1、人力资源概念：广义人力资源概念：社会中体力和智利正常人总和。狭义人力资源概念：能够推进整个企业发展劳动者能力总和。2、人力资源特点（多项选择题、简答题）（1）能动性区分于非人力资源最主要特征（可出单项选择题）（2）可激励性（物质激励、精神激励及激励机制）（3）时效性（不一样寿命周期阶段不一样）（4）再生性（5）差异性（6）社会性（劳动者与社会广泛联络）二、人力资源管理概念及其同人事管理区分1、人力资源管理概念：人力资源管理概念就是依照企业发展战略要求，有计划地对人力资源进行合理配置，经过对企业员工招聘、培训、使用、考评、激励、调整等一系列过程，调动员工主动性，发挥员工潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标实现。2、人力资源管理人事管理区分（1）管理视角不一样（2）工作性质不一样（3）管理重点不一样（4）对管理人员要求不一样三、人力资源管理内容与程序内容包含：人力资源规划、招聘、使用、考评、激励、调整、培训等步骤。职务分析是开展上述工作前提和基础。主要程序是（简答题）（1）职务分析（2）人力资源规划：经过科学预测、分析人力资源供给和需求情况，制订必要政策和方法，以确保本身在需要时间和需要岗位上取得各种需要人力资源（数量和质量方面）并使组织或个体得到长久利益过程。包含：员工数量和结构、人力资源需求与供给预测。（3）招聘与使用（4）考评（5）激励（6）培训理人员和工程技术人员要求工资制度四、人力资源管理部门设置与职责人力资源管理部门设置取决于企业规模、经营特点（生产型企业、技术密集型企业）。职责：（讲义P123）五、人力资源管理信息化。主要表现在（简答题）（1）提升人力资源管理工作效率。（2）规范人力资源管理业务流程。（3）为企业和员工提供增值服务。第二节：人员招聘与使用一、人员招聘（多项选择、简答）1、制订招聘计划：包含确定招聘时间、招聘岗位、招聘人数、任职资格、招聘路径、招聘方式和招聘预算。确定招聘路径：（1）内部招聘（2）外部招聘两种路径优劣（见教材P125图5－2）（单项选择题）各类招聘方式比较（见教材P125图5－3）（单项选择题）2、招募3、选拔4、录用5、评价二、人员使用人员使用是指员工与工作相结合安排。包含职务安置与职务调整等内容。1、人员使用标准：（1）有利于实现组织目标。这是人员使用最根本目标（单项选择题）（2）有利于人尽其材（3）有利于提升组织士气2、职务安置与职务调整职务安置基本依据，就是员工个人条件与职务耦合。职务调整就是依照企业需要以及员工工作表现，对员工工作进行调整。3、职务扩大化和职务轮换职务扩大化是一个职务设计方法，其特点是增加单个职务任务数量，以克服分工过细而造成工作枯燥问题。职务轮换是职务扩大化一个变形，让员工在长久内接触多个专题任务。4、岗位职务轮换（如海尔三工制度、华为强制淘汰制）5、双渠道晋升（H型）在企业内部设置两种晋升渠道：行政型晋升渠道和技术型晋升渠道。在设计两种晋升渠道时，两种渠道待遇应该是对等。不一样类型员工能够选择对应渠道。第三节：人员培训与开发一、培训意义（简答题）1、是提升员工素质和技能伎俩2、培训是最大福利3、是高收益投资项目4、是适应环境改变要求二、培训类型（单项选择题）1、新员工培训（1）通常性培训；（2）专业性培训。2、在职员工培训（1）能力培训；（2）专业知识培训。3、内部培训、外部培训和自学三、培训组织过程1、确定培训需求和目标（1）培训需求分析A、企业分析；B、任务分析；C、人员分析。（2）确定培训目标A、工作效率提升B、工作质量提升C、优等品比率提升D、工作质量提升E、工作及时性改进2、制订培训计划3、培训效果评价4、人员开发：指给员工增添超出他们现有工作所需要能力。其目标是为了提升员工负担各种任务能力。与通常培训不一样，人员开发着眼于企业未来对人力资源要求。第四节：工资分配制度一、工资分配制度标准与要求1、工资分配制度标准（简答题）（1）物质利益标准：在组织社会主义经济活动中，利用物质利益动因，调动国家、企业和个人三方面主动性，即在兼顾三者利益基础上，使企业经济收益同其经营业绩、使员工劳动酬劳同其创造劳动结果挂起钩来，促使企业及员工个人从物质激励上关心自己劳动结果，关心经济发展，从而促进社会进步。（2）按劳分配标准。是指依照劳动者向社会提供劳动数量和质量分配个人消费品，等量劳动获取等量酬劳（社会做了各种必要扣除之后），多劳多得，少劳少得，不劳不得。（3）按生产要素标准。（技术、资金、管理等）一要强调：坚持按劳分配为主体；二要强调把按劳分配与按生产要素分配相结合。2、企业建立工资分配制度要求（简答题）（1）坚持按劳分配标准（2）表现不一样形态劳动，建立起以工资为主体，包含工资、奖金、津贴、福利在内，科学完备工资制度（3）把工资制度作为一个管理伎俩，充分发挥它作用。（4）劳动酬劳货币化、工资化。二、工资制度内容和类型1、结构工资制以劳动酬劳同岗位（职位）与贡献挂构，浮动为基本标准工资制度，就是把。几项表现不一样劳动原因、具备不一样功效工资部分组合成工资总额一个工资制度。结构工资制包含以下内容：（1）基础工资，也称基本工资。是保障劳动者基本生活需要、维持劳动力再生产工资。（2）职务（岗位）工资。这是按不一样职务（岗位）劳动技能，责任大小、劳动条件、繁重程度等确定工资单元。（3）年功工资（4）奖励工资（单项选择题、简答题）2、其余类型工资制度（1）浮开工资制：把员工基本工资一部分或全部与奖金等结合在一起，随企业经济效益好坏和员工劳动结果大小而上下浮动计酬一个工资制度。（2）岗位技能工资制（3）一些特殊工资制①教授（能手）高薪制②分成工资制③年薪制（单项选择题、简答题，掌握各种工资制度适应性）3、奖金制度奖金是超额劳动酬劳。（1）综合奖（2）单项奖（3）超额奖（4）其它奖金形式4、津贴制度发放给特殊劳动条件和工作环境员工，以赔偿他们特殊体力消耗、额外劳动支出。三、工资形式1、计时工资：依照员工工资等级所表示工资额，按实际劳动时间来计算并支付劳动酬劳一个工资形式。数额多少取决于劳动时间和工资等级。形式：小时工资制、日工资制和月工资制。2、计件工资制：依照员工完成合格产品数量或作业数量，按既定计件单价，计算和支付员工酬劳一个工资形式。优点：使收入同劳动结果紧密结合，比较彻底克服分配工作中平均主义。四、员工福利和劳动保障1、福利：广义福利指社会主义制度下，劳感人民共同享受物质文化待遇。侠义福利指企业主要依靠自己力量兴办集体福利设施，提供给员工生活补助等，以帮助员工处理生活中困难，改进员工物质文化生活条件。（1）福利内容：生活方面、群众性业余文体活动＆生活困难员工补助。（2）改革方向：处理企业办社会问题，把不宜企业负担社会职能分离，实现社会化，是经济发展和体制改革趋势。2、劳动保险：广义劳动保险是社会福利事业一部分，是国家赋予员工一个权利，以立法形式表现。狭义劳动保险指企业以保险形式，对劳动者在暂时或永久丧失劳动能力时提供一个物质帮助。（1）劳动保险内容①关于员工生育劳动保险待遇②关于退休、离休待遇③关于员工病、伤残、亡劳动保险待遇④由企业自己或同其它单位联办集体劳动保险设施⑤处理员工在企业破产、吞并和解除劳动协议而失业时生活困难，设置失业保险⑥由员工提供直系亲属，也可享受部分劳动保险待遇（2）劳动保险改革①保险社会化程度日益提升A、养老保险实施社会保险B、医疗保险社会化C、保险服务与管理逐步实现社会化D、社会保险范围扩大②确立失业保险基金。建立社会保险基金。主要表现为：A.实现基金起源由单位包揽向三方（国家、企业、个人8%）B.对基金模式进行了改革，实施了“完全积累”和“部分积累”相结合基金积累模式C.依照我国特殊国情，把基本保险与多个形式补充保险结合，以适应不一样地方、不一样人群需要D.加紧了社会保险立法。第六章：企业经营战略概述第一节：经营战略特点和主要性一、企业经营战略提出前景企业经营战略——是在商品经济、市场经济发展条件下提出，国内外企业经营战备提出共同环境特点是：1、需求结构发生改变；2、市场竞争日趋激烈；3、科学技术不停进步；4、资源资源供给日益担心。尤其是不可再生资源日渐枯竭，关系到企业生存问题，企业必须做出久远性谋划；5.社会、政府、用户对企业要求越来越高；6.产业结构调整。二、经营战略概念和特点战略——指带全局性、久远性、根本性主要谋划与策略。经营战略——是指企业面对激烈改变环境，严峻挑战竞争，为寻求生存和不停发展而作出总体性、久远性谋划和策略。其含义为——企业变革和发展方向重大问题：即（1）企业生存和发展重大问题；（2）企业变革重大问题；（3）变革和发展方向与目标；（4）变革与发展路径。企业经营战略主要特点——A、全局性；B、久远性；C、竞合性；D、纲领性；E、相对稳定性。经营战略决议工作特点——A、战略决议对象复杂性；B、决议信息不确定性；C、决议条件和结果风险性；D、方案评价困难性。三、制订经营战略必要性和主要性（简答题）必要性——A、适应我国社会主义市场经济发展要求；B、迎接国际市场竞争挑战；C、优化配置企业资源结构，寻求理想经济效益；D、科学安排企业高层工作要求。地位——经营战略决议是关系企业前途命运主要工作，在企业管理中处于关键地位。主要性——（1）企业经营战略决议决定着企业最基本经营行为；（2）企业经营战略决议工作，是企业管理周期中心步骤；企业管理周期四个阶段为：战略制订准备工作；战略方案确定、评价和选择工作（即经营战略决议）；战略决议方案详细化即战略规划工作；战略实施和控制工作。（3）企业经营战略决议方案是全体职员行纲领。第二节：企业经营战略产生、特点及其主要性一、企业战略形成期关于理论安索夫战略管理理论和产品、市场组合战略理论。主要观点是：（1）战略制订是一个有意识正式计划过程，企业战略计划必须有资源支持和织确保；企业高层管理负责战略计划和战略实施全过程，并组织关于人员参加战略计划制订和实施；战略形成之后，要分解落实；（2）战略必须和环境相适应，依照不一样环境改变实施不一样战略管理模式；（3）企业竞争战略由四个要素组成：产品和市场领域、成长方向、竞争优势、和协同作用。二、企业经营发展期关于理论1、德鲁克企业使命和战略目标理论（1）企业制订经营战略，首先要确定企业使命，搞清企业担负何种企业社会责任，是何种性质企业，它应从事何种事业；（2）企业经营哲学是对企业经营活动本质认识高度概括；（3）企业经营宗旨是对企业在社会中起何种作用和怎样起作用更为详细说明，是指企业现在和未来从事何种事业，应成为何种性质企业。企业经营宗旨只有一个，就是创造用户。用户决定企业，满足用户需要才是企业宗旨。为此就要搞清：谁是企业用户，用户在哪里，用户考虑价值是何，伴随环境改变，企业会成为何样，有何发展机会，企业应进入何种领域；（4）把企业使命转化为企业战略目标。德鲁克提出企业有八类目标，分别是：市场推销目标、创新目标、人力资源目标、资金资源目标、物质资源目标、生产率目标、利润目标。其中最主要目标是市场推销目标、创新目标。2、波特竞争战略理论（1）企业直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入某一行业。所以，企业制订经营战略必须进行行业结构分析。行业内存在五种竞争力量，分别是：（多项选择题）①行业内现有竞争者②潜在进入者③代替品生产者④资源供给者⑤产品购置者（2）企业制订经营战略就是制订基本竞争战略，有三种基本竞争战略分别是（区分，单项选择）①成本事先战略②差异化战略③目标集中战略（3）行业存在寿命周期，不一样寿命周期行业投资战略不一样。（4）企业在竞争中取胜，必须形成本身竞争优势，寻求竞争中优势地位。要建立起优于竞争对手关键能力、成长能力、快速反应能力、适应改变能力。分析本身“价值链”以“特”取胜。三、经营战略深化期关于理论1、战略同盟理论企业之间不但存在竞争，而且存在合作，能够形成同盟，争取双赢2、企业关键能力理论1990年由美国战略教授普拉哈拉帕德和盖瑞·哈默尔首先提出。他认为：企业关键能力是企业众多能力中最根本部分，它是企业对企业很多能力进行整合能力。是一个组织内部一系列互补技能和知识结合。关键能力具备下述特点：（1）延展性（2）增值性（3）独特征3、战略再造理论（美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮《企业再造》）对企业生产经营流程进行根本性改造，由渐进性改良转变为激进式飞跃；从产品导向型转为用户导向型；从职能导向转为流程导向；从控制命令式转为横向协作式；员工队伍从劳动专业化分工转为综合技能型分工。第三节：企业战略层次体系和内容体系一、企业战略层次体系1、总体经营战略——企业第一层次战略企业总体经营战略概念：指在对企业内外环境进行深入调查研究基础上，对市场需求、竞争情况、资源供给、企业实力、国际政策、社会要求等主要原因进行综合分析后，所确定统帅和指导企业全局和久远发展谋划和策略。它由企业最高主管制订和决议。2、经营单位战略——企业第二层次战略主要是大型企业二级经营单位经营战略。如事业部、子企业、分企业等。3、职能战略——企业第三层次战略也叫分战略，指为了确保企业总体战略和经营单位战略实现，利用各种专业职能，使企业发展经营活动愈加有效地适应内外环境要求所制订久远性谋划和策略。（要能够区分三个层次战略区分）二、企业经营战略内容体系（多项选择题、简答题、名词解释）1、战略思想——是指导经营战略制订和实施基本思想，是企业领导者和职员群众对经营中发生各种重大关系和重大问题认识和态度总和。起统率、灵魂、导向作用。2、战略目标——指企业以战略思想为指导，依照对主客观条件分析，在战略期内努力发展总目标和应达成总水平。是经营战略实质性内容，是组成战略关键。正确战略目标是评价和选择经营战略方案基本依据。3、战略重点——指对于实现战略目标具关于键作用而又有发燕尾服优势或本身需要加强方面。是企业资金、劳动和技术投入重点，是决议人员实施战略指导重点。4、战略方针——指企业为落实战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定企业生产经营活动应遵照基本标准、指导规范和行动策略。起导向、指针、准则作用。5、战略阶段；指依照战略目标要求，在要求战略期内所划分若干阶段，方便分期地实现总体战略目标要求。6、战略对策（经营策略）——指为实现战略目标而采取主要方法和主要伎俩。具备阶段性、针对性、灵活性、详细性、多重性等特点。第四节：企业战略管理过程一、企业战略管理概念和特点广义概念——是指利用战略对整个企业进行管理；狭义概念——是指对企业经营战略制订、实施和控制过程所进行管理。战略管理特点（多项选择题、简答题）A、全程性；B、未来性；C、管理环境不确定性；D、高层性。二、经营战略制订过程（阐述题）1、形成战略思想；2、进行环境调查；3、确定、评价和选择战略方案；4、战略方案落实和在实施中修改完善。三、经营战略实施过程（简答题、阐述题）1、目标分解，任务合理标准；2、统一领导，组织协调标准；3、突出重点，兼顾全局标准；4、适应改变，机动灵活标准。四、经营战略控制过程1、确定控制标准；2、检验实施，衡量成效，寻找偏差；3、分析原因，采取方法，纠正偏差；4、继续实施，完成战略目标。选择控制方式——A、防止控制；B、直接控制。按阶段不一样分——事前控制、过程控制、反馈控制。选择控制方式，要考虑：一、控制可行性；二、控制要求、控制量和控制成本。第五节：经营战略领导与组织一、经营战略领导战略家应具备素质和能力——A、品德高尚，志向高远；B、思维灵敏，知识渊博；C、心理健康，个性优异；D、足智多谋，能力超群；E、身体健康，精力充沛。组建领导班子标准是：1、选择首要领导标准；2、首要领导组阁标准；3、能力匹配，优化组合标准；4、合作、友好标准。二、经营战略组织经营战略制订和实施，需要选择适合组织结构，组织结构服从和服务于战略。可供选择组织结构有：1、职能制组织结构；2、事业部组织结构；3、模拟分权制组织结构；4、矩阵组织结构。第七章：企业战略环境调研第一节：企业外部环境调研企业外部环境——指社会政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境。一、企业外部环境调研必要性1、确保战略决议科学性和正确性；2、确保战略决议及时性和灵活性；3、提升战略决议稳定性和效益性。二、企业外部环境通常内容调研（一）政治环境分析国内政局、国际政局、国内政治经济任务和政策环境分析。（二）经济环境分析1、国民经济运行情况和发展态势分析；2、国内市场体系建立和发育情况分析；3、国家产业政策分析；4、国际经济情况和发展态势分析。（三）社会、文化、技术环境分析社会环境分析、文化环境分析、技术环境分析。（四）资源环境分析自然资源及其开发情况调研；资源供给情况分析；资源利用和环境保护情况分析。第二节：企业外部环境重点内容调研一、市场需求分析用户形成企业市场，市场需求分析主要内容：1、企业总体市场调查和分析，主要调研用户现实需求和用户潜在需求；2、企业细分市场需求调查和分析；3、用户和消费者产品需求趋势分析，可分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求发展趋势；4、影响市场需求原因分析，主要是对政治、经济、技术、文化、社会、自然、心理、产品等原因分析。竞争情况分析。竞争分析主要内容：1、竞争对手总体情况调查：（1）对手厂数量、分布、所属部门和行业；（2）全部竞争对手生产总规模；（3）可供产品总数量。2、竞争对手竞争能力调查：（1）资金握有情况；（2）企业规模；（3）技术水平；（4）技术装备情况；（5）产品情况；（6）服务工作情况；（7）市场拥有率。3、竞争对手发展新产品动向调查；4、潜在竞争对手调查。（1）将要出现新竞争对手情况；（2）调查由弱变强对手情况。第二节：企业内部环境分析一、企业内部条件分析目标内部条件主要是企业所拥有客观物质条件和工作情况，分析目标在于——1、搞清企业本身优势和劣势；2、查清造成劣势原因，找出内部潜力。二、企业内部环境调研主要内容（阐述题）：1、企业通常情况调研：（1）领导者素质和职员素质分析（领导素质是首要考虑原因）（2）企业发展情况分析（上升，下降）（3）企业管理素质分析（管理水平高低，管理智能高低，管理技术强弱，经验管理还是科学管理）（4）企业技术素质分析（设备、技术、工艺、计量、仪器仪表、技术工人、技术人员能级结构等）（5）企业生产条件分析（对生产适应性，计划水平，现场管理水平）（6）企业营销情况分析（市场分布、市场份额、渠道、价格、服务）（7）企业财务、成本和经济效益分析（8）企业资源供给分析（9）企业组织结构分析2、企业经营实力分析（简答题）（1）产品竞争能力分析（质量、价格、交货期、商誉、品种等）（2）技术开发能力分析（3）生产能力分析（4）市场营销能力分析（5）产品赢利能力分析第三节：企业战略环境综合分析一、战略环境综合分析内容和目地战略环境综合分析概念和目标。战略环境综合分析概念：就是将企业外部环境和企业内部环境各种原因结合起来所进行分析。目标是：利用机会，避开威胁，作出判断。1、企业内外环境对照分析法（SWOT）分析法含义S：优势；W：劣势；O：机会；T：威胁。2、企业内外环境对照分析战略选择（单项选择题）（1）机会大，优势大——增加型战略（2）机会大，劣势大——扭转型战略（3）劣势大，威胁大——防御型战略（4）优势大，威胁大——扬长避短战略3、波斯顿矩阵分析法——将需求增加率和相对市场拥有率作为衡量标准并形成矩阵图形：双高位置——明星区；双低位置——瘦狗区；需求增加率高，而相对市场拥有率低——野猫区（即风险区）；需求增加率下降，相对市场拥有率高区——现金牛区（即重利区）。4、麦肯锡矩阵分析法——以战略经营领域吸引力和企业竞争地位两个综合性指标进行组成，形成矩阵。明星区——重点投资；野猫区——增加投资或维持；现金牛区——挤干榨尽多作贡献；瘦狗区——放弃。

第八章：企业经营战略决议第一节：企业使命和战略目标决议一、企业使命决议1、企业使命及其决议内容企业使命概念：企业使命是指企业性质、经营目标、经营任务和在国家经济发展、社会进步中所负担责任等方面所作出要求。企业使命内容包含（简答题）（1）关于企业性质确实定（企业市场定位）。（2）关于企业成长方向选择（现有经营领域和市场与未来经营领域和市场组合）。（3）关于经营目标确实定（生存、发展、盈利）。（4）关于经营哲学选择。经营哲学是指企业从事生产经营活动中所特有基本信念、价值观念和行为准则。（5）企业经营方针选择。企业经营方针概念：指企业为落实战略思想和实现战略目标，突出战略重点所确定基本标准、指导策略和行动方针。（6）企业社会责任确实定。2、企业使命决议（单项选择题）（1）企业坚持原有使命决议。（2）扩大原有使命决议。（3）改变原有使命决议。3、企业使命决议应考虑原因（简答题、多项选择）（1）国家久远发展规划和产业政策。（2）市场需求。（3）竞争态势。（4）企业实力。二、企业战略目标决议企业战略目标——把企业经营目标转化为多方面能够量化详细指标，该详细指标反应了企业经过一定时期努力应达成经营水平。由四类目标组成：A、发展性目标；B、效益性目标；C、竞争性目标；D、利益性目标。战略目标决议主要包含：1、战略目标水平选择；2、重点战略目标选择。第二节：企业总体战略决议一、企业总体战略分类总体战略——企业在对内外环境进行调研基础上，对市场需求、竞争情况、企业实力、國家政策、资源情况和社会要求等主要原因进行综合分析后，所确定指导全局性久远性发展谋划和策略。1、按企业经营事业范围不一样划分（1）单一化经营战略方案（2）多样化经营战略方案2、按企业经营态势划分（1）发展型战略（以现有基础为出发点，向更高层次发展）（2）稳定型战略（维持现有水平）（3）紧缩型战略3、按企业经营空间不一样划分（1）当地化经营战略方案（2）地域化经营战略方案（3）区域化经营战略方案（4）全国化经营战略方案（5）国际区域化经营战略方案（6）全球化经营战略方案4、按资本流动、重组、形态不一样来划分（1）资本流动战略方案（单项选择题）①资本纵向流动战略方案（前向一体化，后向一体化）②资本横向流动战略方案③多向多样化流动战略方案④复合多样化流动战略方案（2）企业资本重组战略方案①企业重组战略战略（企业本身发展壮大重组，合并性重组）②资产重组战略（企业各种形态资本、资产数量百分比之间优化）③产权重组战略（产权结构多元化）（3）企业资本形态战略方案①有形资本经营战略②无形资本经营战略二、企业总体战略决议通常情况下，企业只能有一个总体经营战略，即企业只能从对企业起着决定性作用某一个分类中，从若干个总体战略中，选择出一个满意总体战略；大型企业或企业集团，可从综合角度，制订出一个带综合性总体战略。企业进行总体经营战略决议，应对各种战略要素主要关系进行综合分析后，作出选择。第三节：企业职能战略决议一、企业职能战略特点和类型即分战略，指按不一样专业职能对总体经营战略进行落实与详细化战略。其特点——A、隶属性；B、单一性或专业性；C、针对性。类型有——市场战略、产品战略、质量战略、技术战略、营销战略、价格战略、财务战略、成本战略、生产战略、资源战略、人才战略、组织战略等。二、企业职能战略决议1、重点职能战略选择；2、职能战略本身决议。重点职能战略——即实施总体经营战略起关键作用职能战略，通常可选市场战略、产品战略、质量战略、技术战略等作为重点战略。产品战略①从产品深度上考虑：品种单一化战略和品种多样化战略②从产品广度上考虑：单系列战略、多系列战略和全系列战略产品质量战略①以优取胜战略：国家标准战略、国外先进标准战略、竞争质量标准战略、用户满意标准战略。②依照产品内在质量和外在质量要求：内在质量为主，外在质量为辅战略；外观质量为主，内在质量为辅战略；内外质量兼顾战略。市场战略决议：①扩张型市场战略；②维持型市场战略；③撤退型市场战略。科技战略决议：①按技术进步目标不一样：A、地域级技术目标战略B、国家级技术目标战略C、国际区域级技术目标战略D、世界级技术战略目标②按技术在竞争中所担负角色不一样：领先型、紧跟型、模仿型；③按技术进步方式不一样，划分为（单项选择、简答题）独立开发型、技术引进型、技术改造型；市场战略有——扩张型、维持型、撤退型市场战略等。第四节：企业经营计划一、经营计划特点和作用经营计划——是依照经营战略决议方案关于目标要求，对方案实施所需各种资源，从时间和窨上所作出统筹安排。特点——A、决议性；B、效益性；C、开放性；D、全方面性；E、长久性；F、灵活性。作用：1、对经营战略决议方案在关于单位落实起着协调作用；2、对方案所需资源起着合理分配作用；3、对方案顺利实施起着确保作用。二、经营计划分类和内容1、从计划对象上分——综合性、单项性经营计划；2、从计划期限上分——长久（5年以上）、中期（2～5年）、短期（1年以下）经营计划。内容包含——指导思想、目标和指标、方针和策略、项目计划及方案、综合平衡、执行布署。三、经营计划编制、执行和调整编制步骤：1、调查研究，确定编制计划前提；2、统筹安排，确定目标；3、确定方案，评价选择；4、综合平衡，编制计划。其执行，主要方式是实施目标管理和方针展开。其调整，主要方法是：滚动计划法和启用备用计划法。第九章：技术开发管理第一节：技术开发种类与对象一、技术开发及其种类技术开发——是指对于企业中第一次应用或出现新技术所开展一系列活动，包含创建、学习、适应、消化、掌握、修改等过程。分为4种类型——小革新、小创造、局部创新与创造。二、技术开发对象开发主要有：产品开发；设备工具开发；生产工艺开发；能源和原材料开发；改进生产环境技术开发等。产品开发是主要内容，“龙头”作用。第二节：技术开发路径和条件一、技术开发路径独创型；引进（转移）型；综合与延伸、总结提升型技术开发路径。二、技术开发条件——5方面：1、科学技术工作队伍；2、技术开发经费；3、技术开发装备；4、技术开发场所；人才资源战略决议（单项选择）①人才发掘战略决议A、引进人才战略方案B、招聘人才战略方案C、借用人才战略方案D、自主培养人才战略方案E、定向培养人才战略方案②企业人才结构优化战略A、企业人才层次结构优化战略（管理人才高、中、低）B、企业人才学科结构优化战略C、企业人才智能结构优化战略D、企业人才能级结构（人才职称结构）优化战略E、企业人才年纪结构优化战略③企业人才使用战略方案A、岗位轮换使用战略B、台阶提升使用战略C、职能、资格双轨使用战略D、权力委让使用战略E、破格提升使用战略第五节：战略决议科学化与民主化一、战略决议科学化标准（阐述题）1、战略决议科学化标准含义战略决议科学化，是指战略决议者由主要依靠经验进行决议转变为主要依靠科学进行决议过程。2、战略决议科学化标志（1）决议信息可靠性（2）决议课题准确性（3）决议程序完整性（4）决议方法正确性（5）方案设计严密性（6）决议方案优选性（7）方案实施可靠性（8）决议结果效益性二、战略决议民主化标准1、战略决议民主化标准含义战略决议民主化，是指由依靠企业主要领导者个人进行战略决议，转变为主要依靠企业领导集体和广大员工群众智慧进行战略决议过程。2、战略决议民主化标志①发动教授和员工群众参加决议广泛性②教授和员工群众参加提议主动性③领导对不一样意见和提议尊重性④教授和员工群众参加决议形式多样化⑤民主决议程序性第九章企业技术开发与价值工程、企业技术开发对象1产品开发（包含发展新产品与改革老产品）2.设备与工具开发3.产品工艺开发4.能源和原材料开发5.改进生产环境技术开发通常来说产品开发是最主要（单项选择题）2.、企业技术开发路径（单项选择、简答）1.独创型技术开发路径（基础研究、应用研究和开发研究）2.引进（转移）型技术开发路径3.综合与延伸型技术开发路径4总结提升型技术开发路径3.企业技术开发条件1).科学技术开发条件（1）科学技术工作队伍：一定数量，合理队伍结构。（2）科学队伍结构要合理化（单项选择题、多项选择题）2).技术开发经费（1）国家地方财政支持各种项目基金。（2）从企业内部筹措经费。（3）科技协议收入。（4）向银行申请贷款。（5）企业之间联合起来进行技术开发投资。3)技术开发装备技术装备是衡量技术开发能力主要标志。应从技术先进性、质量可靠性、研究适用性、经济合理性等方面作出综合评价。4).技术开发场所有没有开发场所是技术开发工作顺利进行条件。5)科技情报科技情报是研发工作原料和基础。企业应建立健全情报工作机构，提升情报人员工作水平，采取当代化情报伎俩，做好搜集、整理、分析工作。4.科学队伍结构要合理化（单项选择题、多项选择题）A.学科结构。这主要是指科学队伍中各类专业人员百分比B职能结构。这主要是指从事不一样性质科研劳感人员百分比C.能级结构。主要是指不一样知识水平科技人员百分比D.年纪结构。主要是老年、中年、青年三类科技人员百分比5.技术评价是指对技术开发过程及结果，进行全方面审查、综合分析和比较判别。目标主要是为新技术采取、改进、应用和推广提供科学依据。6.技术评价标准（简答题）（1）技术先进性、经济合理性与生产可行性相结合。（2）当前需要与久远需要相结合。（3）局部利益与整体利益相结合。7.技术评价内容（1）技术价值评价。一是技术先进性，二是技术适用性。（2）经济价值评价。主要包含市场角度，如市场销路，投资、成本、利润、价格、回收期等。8.技术评价方法（1）经济评价法（2）综合评价法这种方法是在定量分析基础上，从系统整体概念出发，综合各种原因评价方法。评价原因要依据技术开发情况而定。对每一个评价原因给予一定权重，然后依照评分等级给予对应分数最终计算总分。依照总分确定课题次序和应用可能。技术开发结果特点是：是一项新技术成就，技术先进、生产可行、经济效益和社会效益显著。10.技术结果推广应用取决条件（简答题）一、是结果技术成熟性。指该技术试验数据完整，原理设计、工艺设计、计算方法合理完善，性能稳定可靠，配套技术齐全，在正常条件下，结果应用单位能重复制造。二是结果技术适应性。指技术开发结果对使用单位适用性强，能适应使用单位资源和能源情况，工艺、设备情况、职员技术水平情况等。11.在技术开发中要做好以下工作：1).认真细致做好推广工作中思想工作。2).技术结果投产以后，要做好对应工作，从制度上、组织上、巩固结果推广应用12.价值定义是：对象所具备功效与取得该功效全部费用之比。

V=F/C

V价值F功效C成本当V＝1时，表示实际成本与功效最低必须相适应，能够认为是比较理想地情况。当V＜1时，表示实际成本功效最低必须成本大，此时应该大力降低成本。V＞1时，表示用较少实际成本，实现了要求功效，在这种情况下，能够允许适当提升功效。13价值工程定义：价值工程是经过各相关领域协作，对所研究对象功效与费用进行系统分析，不停创新，意在提升所研究对象价值思想方法和管理技术。这个定义包含下述含义：（1）价值工程性质是一个思想方法和管理技术。（2）价值工程中心内容是对功效与费用进行系统分析和不停创新。（3）价值工程通常是由多个领域协作而开发活动。14价值工程对象：凡为取得功效而发生费用事务，均为价值工程对象，如产品、工艺、工程、服务或它们组成部分。15.功效定义是对象能够满足某种需求一个属性。凡是满足使用者需求任何一个属性都属于功效范围16.产品满足使用者需求通常取决两方面原因：（1）功效载体具备客观物质性（2）使用者对此物质性感到满足程度主观精神性17功效特征是指对功效定性、定量描述。18功效种类（1）使用功效和品位功效（2）必要功效和无须要功效（3）不足功效与过剩功效（4）基本功效和辅助功效19.成本是指为取得对象功效而需支付费用；又称为取得（功效）成本。20.价值工程目标：是以对象最低寿命周期成本可靠实现使用所需功效，以获取最好综合效益，亦即价值工程预期目标，是经过尽可能得奖低成本，同时由可能实现使用者所需求得功效，延着这么路径去运作，最终就能够取得最好综合效益。21.提升价值路径（1）提升功效并降低成本（2）在保持功效前提下降低成本（3）在成本不变前提下提升功效（4）以功效少许下降换取成本大幅下降（5）以成本适当上升换取功效大幅提升22.价值工程主要特点（1）以使用者功效需求为出发点（2）对功效进行分析（3）系统研究功效与成本之间关系（4）努力方向是提升价值，即提升功效对成本比值（5）需要由多方合作，有组织、有计划、按程序地进行。23价值工程通常工作程序阶段、步骤、准备阶段1、对象选择2、组成价值工程小组3、制订工作计划分析阶段4、搜集整理信息资料5、功效系统分析6、功效评价

创新阶段7、方案创新8、方案评价9、提案编写实施阶段10、审批11、实施与检验12、结果判定第十章：生产管理第一节：生产组织工作一、生产过程组织1、生产过程概念：（1）广义概念：从准备生产该种产品，直到把它生产出来为止全部过程。（2）狭意概念：原材料从投入生产开始，直到产品生产出来为止全部过程。2、生产过程组成：准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程四个部分组成。其关键部分是基本生产过程。（多项选择题、单项选择题）3、生产组织过程合理组织要求：连续性、平行性、单向性、百分比性、均衡性及适应性六个方面。（多项选择题）二、基本生产单位组织1、工艺专业化又称工艺标准，指按照生产工艺特点设置生产单位。其特点是将同类型设备和同工种工人集中，对相同零件进行相同工艺方法加工，每一个生产单位，只能产品生产过程部分工艺阶段或部分工艺加工，不能独立出产产品。工艺专业化优点是：有利于充分利用设备，便于进行专业化管理和指导。能适应品种改变要求。缺点是：产品运输路线长，零部件停放等候时间长，生产协作联络频繁，管理复杂。2、对象专业化又称对象标准，指以产品（零件、部件）为对象设置生产单位。其特点是将不一样类型设备和不一样工种工人集中，对不一样零件进行不一样工艺方法加工。工艺过程封闭在一个生产单位内完成。对象专业化优点是：产品运输路线短，零部件停放等候时间少，便于采取先进生产组织形式进行生产管理。缺点是：需要设备多，投资大，设备利用效率低，适应品种改变能力差。三、流水线生产1、流水线生产（1）流水线生产概念：流水线生产，又叫流水生产、流水作业、指劳动对象按一定工艺路线和统一生产速度，连续不停经过各个工作地，按次序地进行加工并生产出产品一个组织形式。（2）流水线生产特点：固定生产一个或少数几个产品产品或零件，生产过程连续，各工作地按工艺次序排列，每个工作地只完成一道或少数几道工序，专业化程度高，流水线按统一节拍生产，各工作地生产能力平衡、成百分比。有专门传送装置单方向运输移动。（3）流水线生产优点：流水生产优点是：生产过程符合流水生产连续性、平行性、单向性、百分比性、均衡性要求，生产效率高，能及时提供市场大量需求产品，劳动效率高生产周期短，在制品占用少，运输工作量小，简化生产管理工作。缺点是：灵活性差，不能及时适应市场对不一样规格品种和技术进步需求，流水线调整和改组需要较长时间和投资，流水线工作单调、担心，不利于工人提升技术水平。2、柔性生产方式：就是将信息化管理伎俩和数控技术应用于流水线，做到在一条流水线上同时生产多个品种产品。第二节：劳动组织和劳动定额管理一、劳动组织1、企业定员：（1）企业定员概念：是指为确保企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配置各类人员所要求限额。（2）企业定员作用：能够使企业在用人方面做到心中有数，在确保生产（工作）对人员需要前提下，合理配置人员，节约使用劳动力，提升劳动生产力。2、作业组组织作业组概念：它是在劳动分工基础上，把为完成某项工作而相互协作关于工人组织在一起劳动集体。3、工作轮班组织作业（1）工作轮班制度（单班制、两班制、三班制等）（2）工作轮班组织工作4、工作地组织工作（1）工作地概念：工作地是工人进行生产活动场所。（2）工作地组织作用，就是要在一个工地上，把劳动者、劳开工具、劳动对象三者科学组织起来，正确地处理他们之间各种关系，使人、机、物之间有合理布局与安排，以促进劳动生产率提升。二、劳动定额1、劳动定额概念与作用（1）概念：劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采取科学合理方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务地劳动消耗量所要求标准。（2）劳动定额基本形式及二者关系：劳动定额有两种基本表现形式：一个是时间定额，又称工时定额，即生产单位合格产品或完成工作任务地劳动时间消耗限额；另一个是产量定额，即在单位时间内生产合格产品数量或完成工作任务限额。时间定额和产量定额在数量上成倒数关系，能够相交换算。（3）作用：劳动定额是合理组织主要依据；是促进劳动劳动生产率提升主要伎俩；是计划管理、经济核实、调控生产进度、控制成本主要依据；还是衡量职员贡献大小、落实各尽所能、按劳分配标准主要依据。总之，劳动定额作用很多，但他直接作用主要有两个：一是组织生产；二是组织分配。2、劳动定额管理（1）劳动定额制订，主要包含以下几个方面：①制订劳动定额要求：制订劳动定额总要求就是“快、准、全”；“准”是关键。②劳动定额制订方法（多项选择题、单项选择题）A、经验估工法B、统计分析法C、类推比较法D、工时测定法E、定额标准资料法（2）劳动定额落实指制订和修订后劳动定额经过行政部门颁布，使劳动定额得以实施过程，要做好工作：A、加强思想教育工作；B、及时将劳动定额下达成班组和个人；C、实现生产技术组织方法；D、建立健全劳动定额管理机构，配置必要定额工作人员。（3）劳动定额统计与修订第三节：生产计划与生产作业控制一、生产计划企业生产计划管理是一个过程，包含制订计划、执行计划、检验计划完成情况和制订改进方法等几个阶段。生产计划组成：企业生产计划通常由综合生产计划、主生产计划、和物料需求计划三个不一样层次计划组成。1、综合生产计划概念：综合生产计划是依照市场需求预测、用户订单和企业生产能力，对企业未来较长一段时间内生产产品、产出量、库存和所需劳动力等所作出总量安排。通常计划期为一年。2、主生产计划概念：对整年生产任务作出总量安排，按照每一详细产品品种分配到各季、各月、各周这就是主生产计划。3、物料需求计划。二、生产作业计划1、生产作业计划概念与作用（1）生产作业计划概念：生产作业计划是生产计划详细执行计划，是把企业生产任务，详细分配到各车间及车间内部各工段、班组、以至每个工作地和个人，要求他们在每个月、每旬、每七天、每日以至每个工作轮班和小时内详细生产任务，从而确保按品种、质量、数量、期限和成本完成企业生产任务。（2）作用：生产作业计划是组织均衡生产确保，是落实长久计划伎俩2、生产作业计划工作主要内容（简答题）（1）进行生产负荷与生产能力核实与平衡，以确保生产任务安排切实可行。（2）进行作业排序要求各个加工业务次序，以知道公认作业活动。（3）制订和修改期量标准。（4）进行日常生产派工。（5）搞好生产作业现场管理，使生产现场一直保持良好工作环境。三、生产作业控制1、生产作业控制内容和要求（1）生产作业控制概念：也称生产调度。指在生产作业计划执行过程中，关于产品生产数量和进度控制。生产作业控制内容：检验各生产步骤零部件和半成品投入和出产进度，及时发觉生产作业计划执行过程中问题，并主动采取方法加以解；检验监督和帮助关于部门及时做好各项生产准备工作；依照生产需要合理配置劳动力，督促检验原材料、工具、动力等供给情况和厂内运输工作；做好作业核实，对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况进行统计分析工作。（2）搞好生产作业控制工作基本要求①计划性；②权威性；③预防性。2、生产作业计划工作主要内容（简答题）（1）进行生产负荷与生产能力核实与平衡，以确保生产任务安排切实可行。（2）进行作业排序要求各个加工业务次序，以知道公认作业活动。（3）制订和修改期量标准。（4）进行日常生产派工。（5）搞好生产作业现场管理，使生产现场一直保持良好工作环境。3、生产作业计划方法。生产类型不一样编制方法不一样。4、生产作业控制工作制度和机构（1）生产作业控制工作制度①值班制度②调度汇报制度③调度会议制度④现场调度制度⑤班前、班后小组会议制度（2）调度工作机构5、生产作业核实：包含投入量出产量，完工进度，工时设备利用率等。第四节：库存控制与供给链管理一、库存控制1、库存及其种类（1）库存概念：库存概括说就是企业存放各种物品和资源总和。（2）库存分类按库存物资存在状态分类：企业库存可分为：①原材料库存；②在制品库存；③零部件库存；④成品库存；⑤备件库存。按库存用途分类，可分为：①经常性库存：是前后两批物资进厂之间供给间隔期内，为确保生产正常进行所必须、经济合理物资贮备。②安全库存：是用于预防物资供给因企业本身无法控制外部原因而发生中止、影响生产所贮备物资。③季节性库存：指企业为防止物资供给具备季节性、影响生产而设置库存。2、库存控制任务（1）确保满足企业生产需要（2）保持生产系统稳定高效运行（3）在确保满足生产需要前提下，降低物资贮备3.库存控制基本方法为了解库存方法，需要掌握与库存关于参数：①订购点，又称定货点②定购批量，即每次订购物资数量③订购周期，即相邻两次订购时间间隔④进货周期，即相邻两次进货到厂时间间隔（1）定量库存控制法：①定量库存控制法概念，需要盘点剩下物资，假如库存量等于或低于事先要求订购点，就按要求定购批量发出定购指令。②定量库存控制法优缺点：A.能随时掌握库存动态及时提出订购B.不宜出现却货保险贮备量较少C.每次定量固定，能采取经济订购批量D.控制方法比较简单，尤其便于应用计算机管理③定量库存控制法缺点A、订购时间不定，不宜作周密采购计划B、不能及时调整定货数量，难以适应需要量改变大情况C、未能突出重点物资管理（2）定时库存控制法，又称周期检验控制法、定时盘点法。①定时库存控制法概念：这种方法就是定时盘点库存，定购批量依照盘点时实际库存量和下一个进货周期预计需求量而定。②定时库存控制法优缺点：A、订购时间固定有利于对采购计划作较周密安排B、订购批量依据实际库存和预计需求量而定C、有利于区分重点与非重点物资调整定货批量4、库存重点控制法——ABC分析法（1）ABC分析法概念：依照库存物资主要经济特征，比如依照物资供