企业上市对人力资源管理的要求及目前人力资源部现状分析

PAGEPAGE8企业上市对人力资源管理的要求及目前人力资源部现状分析白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(1)公司用结果获得利润员工用结果实现价值白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造项目实施背景皓海碳素有限公司成立于2005年12月，是一家中外合资企业，总投资4.6亿元人民币，占地面积18万平方米，在职员工580人。公司生产规模为年产18万吨预焙阳极、1万吨石墨电极和1万吨石墨阴极，实现工业总产值6.38亿元，年利税将达到1.12亿元。公司主要产品预焙阳极除满足国内厂商外，还远销东南亚及欧洲等国家，与德、美等欧洲国家建立了长期的产品供销关系，这使百色皓海成为了南方乃至全国碳素行业最具竞争力的企业之一。为增强企业竞争实力，公司2008年完成了与美国新世纪铝业公司合资经营战略计划，架构国际战略合作伙伴关系，并已经进入股票上市辅导阶段。为提高全面规范化管理水平和健全财务体系、人力资源管理体系，积极筹备上市，并推动产品打入国际市场，参与国际市场竞争，公司决策层高瞻远瞩，果断决定引进专业顾问公司，及时导入现代企业人力资源管理体系，建立先进的基于战略导向和业绩提升的，以流程优化和三大机制建设为核心的人力资源管理机制，使公司管理水平与国际水平接轨。二、项目实施的指导思想与整体思路通过顾问组对皓海碳素公司的管理现状的诊断调研，我们了解到：（一）皓海碳素公司的营运和财务管理系统相对比较完善，特别是生产质量管理水平在全国同行业中居领先地位，一年前就通过了ISO-9000认证。但人力资源管理系统很不健全，管理规范化速度跟不上公司业务发展速度，主要根源有两方面：一是人才梯队跟不上公司发展速度；二是人力资源管理机制不健全，缺乏有竞争力的激励机制和科学的评估机制；缺乏岗位责任制体系；欠缺科学有效的"选才、育才、用才、激才、留才"的方法。同时，公司正在进行上市前辅导，急需重新设计组织形式、优化运作流程和制定战略导向的人力资源管理制度。因此，在2009年下半年，皓海碳素有限公司必须完成公司的基于战略和业绩提升的，以流程优化和三大机制建设为核心的人力资源管理全面改善工作，否则会影响到企业上市。（二）结合企业进入上市整改和人力资本发展方面的要求，并基于皓海未来发展战略考虑，顾问组认为皓海有必要建立起以人力资本价值链管理为核心的人力资本增值管理系统，其中，流程优化和岗位责任制是基础；绩效考核与价值分配是关键；而难点是绩效考核与绩效管理。因为绩效管理体系建立的基础条件必须具备：组织设置合理并相对稳定，工作流程清晰，各部门职能与各岗位职责清楚，目标计划与预算工作要配套完善。只有具备这些前提条件，才能有效实施量化的、数据化的科学的绩效考核与绩效管理体系。而且，考核结果的优劣必须与员工工资收入挂钩，才能真正发挥考核的激励作用。因此，我们顾问组通过深入研究分析，与皓海高层共同确定了项目指导思想与改革思路：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(2)1.项目指导思想：整合企业资源、提高经营绩效、培育优秀人才、共创客户价值。2.项目整体思路：一大目标：追求经营管理利润最大化。两大机制：激励机制、约束机制。三大重点：责任重点、业绩重点、价值重点。四大层面：战略层面、组织层面、工作层面、人才层面。五大力量：领导力、执行力、技术力、开拓力、学习力。六大意识：问题意识、改善意识、目标意识、成本意识、客户意识、团队意识。三、项目实施过程分析根据企业要求，2009年7月20日顾问组开始进驻企业，成立了以高级管理顾问尹大超为项目组长，管理顾问林晓宇为组员的项目顾问组，成立以皓海企业高管为代表的企业项目执行组，经过为期7周的咨询辅导，圆满完成了皓海的人力资源管理变革，并在时间上，提前一周完成项目计划。皓海公司由于缺少专业的人力资源部门，由总经理秘书兼管人力资源，因此未能形成一套系统化、规范化、制度化的人力资源管理体系。企业面临的挑战是：缺乏有效的激励机制与必要的约束机制；部门奖励体系不健全；员工缺乏职业规划，没有发展方向和目标，各层各类员工应该具备什么能力素质不清楚。常规人力资源管理的事务性层面的工作流程与制度规范都未健全，更谈不上人力资源管理战略规划与人力资源管理创新模式。根据皓海的业务发展规模与上市的需要，顾问组必须建立一套系统化、规范化、能将战略人力资源管理理念与皓海企业文化特点相结合的人才激励机制、岗位价值评价体系与业绩考核评估体系。该体系既要结合企业战略导向、又要培养员工的结果思维，因此顾问组决定建立基于企业愿景与关键成功因素的、能将企业战略通过过程管控与有效执行落地的平衡计分卡绩效管理体系。要想使战略落地，过程管控与执行非常重要，因此流程管理又是一个项目重点，顾问组必须梳理业务流程、管理流程、关键岗位的工作流程。平衡计分卡不但关注业绩成果，同时强调客户价值、过程改善和员工能力成长，这些是达成业绩成果的关键驱动因素，对于这些关键驱动因素必须考核，因此也必须有相匹配的激励机制。所以，顾问组同时要建立基于员工个人固有价值、企业使用价值和具有外部竞争力的市场价值的全方位的价值分配体系。要建立全方位的价值分配体系，必须做市场薪酬调查和岗位价值评估，同时要做员工个人能力评估和业绩评估。要做岗位价值评估，必须要通过工作分析，梳理清楚每个岗位的工作职责、任职资格，其前提是要梳理部门职能、优化组织架构。因此，皓海的人力资源项目定位是做与国际接轨的专业的战略导向的人力资源项目，不同于普通民营企业的发展初期阶段的基础人力资源管理体系建设。四、项目实施阻力突破由于皓海公司原来没有专门的人力资源部，由行政副总和董事长秘书兼管人事，但行政副总对人力资源不懂，董事长秘书与行政副总经理职责分工也不明确，内部工作关系复杂，矛盾重重，大家的项目配合度都不高，都怕承担责任。行政副总由于不敢管也管不了，只好不管不问，项目初期采取回避的方法，经常出外办事，不接受顾问的辅导及研讨。在进行组织结构调整中，顾问组为皓海设立了专门的人力资源部，将董事长秘书调整为人力资源经理，由行政副总领导，经过顾问与其两人多次的沟通，尹顾问还单独找行政副总到宿舍深入沟通，分析人力资源部未来的发展方向，总经理秘书与人力资源经理的角色转换与重新定位，及行政副总的角色定位，终于做通了他们的工作，疏通了内部关系，同时通过职务分析明确了每个人的职责，使得项目在以后的开展过程中进展十分顺利。一点心得：沟通沟通再沟通，只要功夫做到家，沟通到位，项目一定会很顺利，这叫"沟通产生价值"。）在推进项目过程中，要想别人接受你的思想，首先要让别人接受你这个人，这也是在项目推行过程中的一个很重要的技巧。"先做人后做事"不等同于国有企业的搞人际关系不做事，外资企业的顾问刚开始做民营企业项目时，常常会失败，不在于专业水平，而在于人际关系敏感性没把握好，不会因地制宜灵活多变。我们的顾问组不但要研究项目，还要研究企业的每一个关键人物，包括老板。人的思想通了，项目就顺了。在皓海项目中，顾问组在3天内访谈了60多个人，首先对企业做了大量深入细致的了解，尽可能多地掌握第一手资料，为项目顺利推进打下了坚实的基础。针对大部分员工文化水平不高的情况，在培训课件的准备和语言上，都做了大量的修改，尽量通俗易懂。考虑学员的接受能力，反复推敲斟酌字句和语言，减少专业词汇的使用，以便提高培训效果。在工作之余，顾问老师同员工打羽毛球、篮球，与老板打高尔夫球，拉近距离，娱乐中不忘沟通项目中的关键细节。正是这种专业敬业为客户提供价值的精神感染了客户，为项目的顺利进行提供了先决条件。在项目中，顾问的一举一动都被全体员工的看在眼里，所以，我们的顾问组成员的言行举止非常重要，敬业、职业、专业不是口上说出来的、不是课堂上讲出来的，是通过一言一行表现出来的，顾问要成为员工学习的榜样。比如，随时随地见到企业的任何员工，哪怕一个不起眼的清洁工，都主动热情地打招呼，你才能树立自己的威望，你才能推动企业的文化建设。在这方面，顾问组赢得了皓海董事长的当众表扬。五、项目实施成果分享（一）组织设计、部门职能与岗位规划为适应企业上市及参与国际市场竞争的需要，顾问组按照国际通用原则，结合企业规模与发展战略，进行了合乎皓海企业特点的组织设计、部门职能及岗位规划：1.为了实现组织的层级管理、精简高效，公司的组织层次分为决策层（五会一办）、管理层（公司各职能部门）、执行层（各子公司以下管理人员）、作业层（作业人员）四个层次。2.为满足公司上市需要，组织架构设计上采用了股份公司模式，设立了董事会、监事会、工会。为了从过去的老板个人决策转变为集体决策，设立了经营决策委员会、人力资源委员会、安全管理委员会、投资管理委员会、党支部及工会等决策机构；整合了企业战略规划、投资管理与资本运作、战略性人力资源开发与管理决策等工作。3.在部门设置上将企业近期规模与远景规划结合起来，设计成阶段式架构，近期为8个职能部门：人力资源、行政管理、安全保卫、财务管理、生产管理、质量管理、中心实验室、商务部；远期为14个职能部门（增加审计稽核、工艺技术、信息技术、仓储管理、采购物流、国际商务等部门）。此双轨制架构既考虑了企业近期运作成本，又兼顾到企业的未来发展及与国际接轨，以适应现代化管理要求和便于国际间的沟通。4、组织架构必须体现经营战略。为体现皓海的经营战略，进行了部门重组：（1）为体现成本战略，进行了流程再造和组织优化，将仓库和地磅组划归财务部管理，便于控制成本，减少消耗。（2）为体现市场战略，进行以产定销、产销一致，市场为产能服务，做到满负荷产能，组织设计上由商务部整合市场、客服、供应、销售等职能；新设立生产管理部整合计划、调度、物控、生管等职能。（3）为体现管理战略，新设立人力资源部，与行政管理分离运作。（4）为体现品牌战略，新设立质量管理部，与中心实验室分离运作；新设立工艺技术部负责工艺流程与技术管理。5.对各部门职能进行了详细规划，使各部门的工作明确化，部门间的配合性、互动性与制约性流程化、具体化。6.按照皓海碳素生产线特点，结合系统运作流程，进行了各部门岗位规划，明确了各岗位职责范围。（二）职务职称体系、岗位等级体系、岗位责任体系与任职资格体系建立1.按照现代企业管理模式，结合中国企业职称体系特点及皓海实际运作特点，通过工作分析和岗位评价，为皓海建立起"五类十五等"的职务职称体系：五类为经营管理类、研发技术类、行政事务类、商务类和生产操作类；十五等为从总经理到勤杂工十五个职务等级。此系统涵盖了所有岗位，工作主题与级别清楚明了，为每一个员工的晋级晋升及职业生涯规划铺设了道路。2.按照职务职称体系及职务分析结果，顾问组在充分了解皓海碳素行业特点，并与皓海领导及各部门负责人反复研讨后，对各部门每一个岗位的等级进行了评价与界定，形成了皓海岗位等级表，为人力资源其他工作奠定了基础。3.通过职务分析，建立起各部门各岗位的职务描述（工作说明书）与职务规范（任职资格体系）。明确了各岗位的工作目标、工作内容范围、绩效期望与任职资格等，为绩效管理、招聘甄选、员工培训及职业发展等奠定了基础。（三）管理流程优化、业务流程重组、关键岗位工作流程的建立1.通过企业诊断和访谈调研，顾问组了解到皓海的员工对工作流程概念比较模糊，没有按流程工作的思维习惯，很多时候连单子要找谁签字，有些事情应该找谁处理，向谁汇报都不清楚，工作很茫然；公司没有流程方面的文件，更没有办公OA系统；多头领导、越级指挥、越级报告的现象普遍存在，员工不知道听谁的：主管，经理，厂长，还是副总？最后是谁的官大就听谁的。没有流程的结果导致传输信息不及时、不准确，指令落实不到位，工作效率低，工作完成时间节点缺乏控制，出了问题互相推诿责任等现象。顾问组帮助皓海公司建立起了30多个跨部门级的管理流程和业务流程，并建立起了关键业务岗位和关键生产岗位的工作流程。2.通过管理流程优化，杜绝了流程中的空白地带或重叠区域，消除了部门之间的扯皮现象，降低了组织成本和管理成本，控制了管理风险，提高了管理工作效率。通过有效授权和合理分权、预算管理、任务分级处理、时间节点控制等手段减少了审批环节，让制度和流程来保证公司业务的有效运作，使"人治"转向了"法治"。3.通过业务流程优化，迅速地提高了经营成本控制、质量控制和服务水平及问题反应速度等，使企业内部资源得到更加合理的利用，团队合作精神和客户服务意识增强了，从而使企业从传统的职能型向流程型转化，由此提高了企业的运作效率和经济效益，增强了企业的竞争优势。4.通过关键岗位工作流程的建立，规避了关键岗位的工作风险，提高了关键岗位工作效率。如班长日常工作流程、焙烧调温岗工作流程、出炉操作岗、煅烧调温岗、送电操作岗、移动燃烧架操作岗、装出炉操作岗等岗位工作流程的建立，使得员工的思想从传统的对上司负责，转变到对流程和结果负责，满足"客户"需求的观念上来，大大方便了生产现场的管理工作，减少了主管的监控成本。（四）以战略为导向的平衡计分卡（BSC）绩效管理体系价值评价与绩效管理体系是企业持续成长与发展的牵引力，是促使企业达成"人尽其用、人尽其才"目的的有效保证。为此，我们为皓海企业引入了以战略为导向的平衡计分卡（BSC）绩效管理新模式，将传统的以业绩为导向的结果考核提升到以战略为导向的BSC绩效管理。我们的顾问组为皓海设计的绩效管理体系的特点如下：1.员工靠结果生存。员工绩效管理的主要目的是不断进行工作改善，提高绩效，达成工作结果。因此，我们通常采用KPI（关键业绩指标）的考核模式，重点考核员工为公司所创造价值的大小，多考核结果指标。2.企业以战略为导向。皓海已跨越了靠结果生存的发展阶段，准备上市，又与美国世纪铝业强强联合，进行国际化运作，因此一切经营活动都必须与公司经营战略方向保持一致。所以，团队考核和管理层考核主要采用基于企业愿景与关键成功因素的、能将企业战略通过过程管控与有效执行落地的平衡计分卡绩效考核与绩效管理体系。3.平衡计分卡不但关注业绩成果，同时强调客户价值、过程改善和员工能力成长，这些是达成业绩成果的关键驱动因素，对于这些关键驱动因素的考核尤其重要。过程监控是达成结果的保障。4.以能力、态度考核为补充。目标要转化成业绩成果，必须通过能力的有效发挥及良好的工作态度去实现，通过能力、态度考核可以及时发现员工的缺点与不足，以便于适时进行培训与调整。因此，我们以此项考核作为对业绩考核的补充及八相模式运用的依据。此项考核周期不需要太频繁，一般员工为月度考核，研发、销售人员及经理以上人员为年度考核。5.建立了分层、分类、分阶段的全方位考评体系。彻底打破了传统的千篇一律的单一化、片面化的考评模式。针对不同层级、不同主题的人员采取考评内容及侧重点不同的考评方式，考评组合、挂钩比例也不一样。考评阶段分月度、年度两种不同阶段进行。6.建立了各