企业战略管理导论课件

企业战略管理主讲：李涛战略管理的学科驱动力战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其o他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。企业是通过创造价值获取收益的组织

。o什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产o品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。o战略竞争力与可持续竞争优势当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic

Competitiveness）。可持续竞争优势（Sustained

orSustainable

CompetitiveooAdvantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。企业的超额收益战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的o超额收益来衡量。超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期o收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他o投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业o绩也可以被看作是超额收益。超额收益的几项构成企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞o争者更有持久的竞争优势--由创造价值的方式决定企业所在的行业是或高收益的行业o--由创造价值的方向决定企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业o--由创造价值的时机决定随机（或投机）因素所致。o注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久o战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探o求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也o适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，o但中层往往是应用者学科特点（续）探索性:

企业对成功的执着追求，促就了新学o说不断涌现。实践性:

实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性:

战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。oo没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）o战略管理面对的挑战1900年25个美国的顶级企业中，只有两个o还有竞争力；近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；o经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着o企业的竞技场。超强竞争—达维尼的归纳美国学者达维尼教授(D’aveni)把当代竞争o的特点归纳为：产品生命周期缩短，技术更新速度加快；n密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持n其已有的优势；竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提n升，而企业的利润空间则越来越狭窄。竞争的多层次特征竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中（变革成本大）；而产品——市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争表层对抗有更大的灵动性。学习中应注意的事项成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可o以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。ooo错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。第一讲

战略管理导论主要内容o昙花一现型企业失败的根源n基业长青型企业成功的关键n财智时代要求企业战略制胜n企业战略的内涵及结构n5个为什么?为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？ooo为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企业？怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？oo历史的回顾：借鉴与启示启示之一o市场不相信眼泪——商场如战场竞争中——没有常胜的将军企业就好比一艘航船——它需要英明的舵手启示之二企业时刻面临生命周期的挑战o不同类型企业的平均寿命一览：《财富》全球500强跨国公司40——50岁11——12岁7——8岁中国集团公司中国中小企业、民营企业

3——4岁“作正确的事情”

最重要a.战略强调作正确的事情（Do

therightthings），不要仅仅把事情作对（Dothethingright）；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。揭开商战制胜的秘密上世纪80年代，当其它计算机司面对“

蓝色巨人”

IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨人”挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一个抓走了微机的头脑——软件，另一个则抓走了微机的心脏——微处理器，造成了IBM公司1993年的大危机，不得不使其总经理易人。o汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当劳，使麦oo当劳防不胜防。在中国家电市场上,已发生过6次彩电价格大战。2000年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。康佳2001年“战略转型年”通过前面的三则小案例你应该认识到：你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市场。对市场的争夺不是简单的“满足顾客”的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是对手将需求转移到他那儿去了。oo许多经理人都在称说自己的公司是市场的领先者，他们从来没想过5年甚至10年以后市场究竟会怎样？到那时，本公司将占有什么样的市场地位？但可以肯定，今日市场上的领先者，不一定就是明日市场上的领先者。你是否经常思考下面两组问题呢？谁是市场的领先者？现今未来5——10年•贵公司现今服务于哪些顾客？•贵公司未来服务于哪些顾客？•贵公司现今通过何种渠道与顾客建

•贵公司未来通过何种渠道与顾客建立联系？

立联系？•贵公司现今的竞争对手有几个？主

•贵公司未来的竞争对手有几个？主要对手是谁？要对手是谁？•贵公司现今的优势基础是什么？•贵公司未来的优势基础是什么？•贵公司现今利润从哪里来？数量多

•贵公司未来利润从哪里来？数量多大？

少？•何种技能或能力使贵公司现今独占

•何种技能或能力使贵公司未来独占鳌头？鳌头？•贵公司现今参与哪些产品市场？•贵公司未来参与哪些产品市场？请给你自己打分！你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工o程师”，还是更像一个构想明日市场优胜者的“设计师”？你是否投在创造未来上的精力比投在延长过去上的精力更多？o今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之o间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之间的竞争。挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是因o为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路。企业家、学者对战略重要性的论述我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来----威尔奇o一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路o也就是没有出路----张瑞敏做对的事，而不是把是做对。要能够做对的事，能够把o对的事做对，这个非常重要。----德鲁克没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转o圈，又像个流浪汉一样无家可归

。

——[美]

乔尔．罗斯昙花一现企业两大失败的根源（1）战略思维缺失，陷入事务性忙乱o战略目标模糊n过分关注效率n主导逻辑混乱n路径过分依赖n战略决策的特征战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个o位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。战略决定了企业活动的组成（configurationofoactivities），及如何组合各个活动（coordinationofactivities

）。这一部分内容主要取自波特的“战略是什么”一文以及与记者的谈话。运营效率与战略o提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。o提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。o独特的战略更难模仿。昙花一现企业两大失败的根源（1）发展速度过快导致管理不规范o成功的狂热n资金链断裂n管理不规范n基业长青型企业四大成功关键要素强烈的社会责任感和适宜的发展战略o蕴涵创业精神和危机意识的企业文化o接班人的成功挑选和重点培养o法人治理结构科学和管理规范o财智时代要求企业战略制胜才智平等,以财生智,以智生财,财智相融相生o中国企业面临的挑战o国际化与全球化n知识经济与技术进步n价值重构n微利时代n社会责任n中国企业最为关心的问题o过去的高增长能否继续下去;n过去的战略能否继续发挥作用n过去所建立的竞争优势是否能够继续保持n企业战略制胜的意义国家强盛的需要o国家强盛首先是企业的强盛n中国已成为生产大国但并非强国n中国产业发展面临的问题n要素成本优势难以支撑整个新型工业化进程o资源环境约束下传统工业化发展模式难以为继o日益严峻的就业压力o让国人有尊严,低收入难以为继续.o环境巨变的要求o全球竞争n价值重构n产销合一n微利时代n社会责任n知识经济n企业自身的要求o企业成长的顺次合理化—把企业做好(经济效益)o集约化—把企业做强(最优的经营绩效)o集群化---把企业做大(企业并购、联盟、网o络）国际化---把企业做壮（国际化经营）o品牌化---把企业做久（利用品牌力量获得o企业想要的资源战略管理的内涵及结构1战略的概念与战略关系最密切的一个词是变革o“战略是创造性地破坏”,为什么？o环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。o组织与环境的关系on

组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：外部环境变化而组织没有改变，o组织变化而外部环境没有改变，on

无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。战略的定义来

源一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目

钱德勒（标所采取的路线和资源的配置。A.D.ChandlerJr.）1962企业经营活动和产品、市场的共同主线，其主

伊戈尔.安索夫（要四个成分是产品/市场范围、成长方向、竞

I.IgorAnsoff）,争手段和协同作用。1965目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和

安德鲁斯（计划的类型，其表述方式定义了企业目前或将

K.Andrews）,来所在的行业，以及企业目前或将来的性质。1971简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划惟

奥迈一的目的，就是令企业尽可能有效地获得相对

(K.Ohmae),1983于其竞争对手的可持续优势。盲人摸象明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5P‘s战略是计划（plan）o战略是模式（pattern）o战略是定位（position）o战略是观念（perspective）o战略是计谋（ploy）o明茨伯格关于战略的五种定义分析战略定义核心要点计划型战略定义

强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。模式型战略定义

强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。计谋型战略定义

强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义

强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。观念型战略定义

强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。战略四大基本问题及其实质企业的边界(boundariesofthefirm)——公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？oooo市场与竞争分析——公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？定位及其动态——公司如何在竞