管理学原理-第5章-战略课件

第5章战略导入案例：雷军在下一盘很大的棋(p.128)2010年4月。“为发烧而生”的小米公司由雷军带领创建。4年以后，小米超越三星公司成为中国最大的智能手机厂商。小米手机的生产虽然像其他手机厂家一样外包，但销售居然不走卖场、营业厅之类传统的销售渠道，没有代理商，甚至不打广告。它是如何卖手机的呢？答案是通过网络。在声势浩大的小米产品发布会后，“米粉们”只能到小米官方网站上抢购。雷军在下一盘很大的棋小米只卖手机吗？回答是“No”。2013年3月19日，小米盒子发布，从此小米产品扩张的步伐令人眼花缭乱。2014年11月20日在首届世界互联网大会上，雷军语出惊人。他放言５至１０年后将带领小米成为世界第一智能手机公司。在场的苹果公司高级副总裁布鲁斯·塞维尔说：“it'seasytosay。(说说挺容易的)”，引发全场笑声。雷军马上回应：“马云讲过一句话——万一实现了呢？”《爱丽丝梦游仙境》中的一个情节

爱丽丝走到了一个通往各个不同方向的路口，她不知何去何从，于是向小猫邱舍请教。

"邱舍小猫咪，能否请你告诉我，我应该走哪一条路?""那要看你想到哪儿去。"小猫咪回答。"到哪儿去，我并无所谓。"爱丽丝说。"那么，你走哪一条路，也就无所谓了。"小猫咪回答。往哪儿走，是方向选择，是战略。走哪条路，是路径选择，是战术。如果战略失败，方向错误，战术是没有用的。个人如此，国家、企业和其他组织亦然。本章将学习：战略的含义和特点公司战略的三个层次三种企业总体发展战略：扩张战略、收缩战略、维持战略竞争战略职能战略合作战略、核心竞争力和持续竞争优势战略管理过程战略分析方法、战略选择方法商业模式与盈利模式第一部分战略概述战略的定义（明茨伯格的5P’s）战略的定义也各不相同。亨利·明茨伯格认为战略至少应有五种定义,将其组合，他提出5P’s战略定义。定义1：战略是计划（plan），是预先形成的一种有意识的行动过程的计划。定义2：战略是模式（pattern），在一系列行动里显现出来的模式。定义3：战略是谋略（plot），是某个特定的用智慧战胜对手或竞争者“机巧”。战略的定义（明茨伯格的5P’s）定义4：战略是定位（position），强调根据外部环境寻求组织定位，以获得有利的竞争地位。定义5：战略是观念（perspective），存在于相关者脑袋里的抽象观念，是一个被组织成员共享的思维方式和做事的基本方式，这种共享通过他们的目的或行动来进行。这些定义并不矛盾。战略首先是作为过去的行为模式出现，只是在后来才可能成了未来的计划，并且最后变成了指导总体行为的观念。战略是什么战略是模式（过去的总结）战略是计划（未来的筹划）向前看向后看向外看向下看战略是定位（自己在外部世界的位置）战略是观念（内部思维和行为方式）向内看向上看战略是谋略（如何战胜对手）战略的一般定义战略是一个组织长期的发展方向和活动范围的计划，以通过资源整合和竞争能力构建在变化的环境中获得优势，实现其利益相关者的期望。这个定义强调一个组织的战略决策有六个特点：①战略是组织长期发展方向的规划；②战略确定了组织的活动范围；③制定战略的目的是使组织获得竞争优势；④战略必须适应变化的组织环境；⑤战略要对组织资源的整合和竞争能力的构建进行计划，因为二者是获得竞争优势的途径；⑥战略要符合组织相关利益者的价值和期望。战略规划制定包含长期目标的战略工作被称为战略规划。战略规划曾经风行一时，但近来也饱受批评。批评者认为：参谋部门接管了战略计划的制定，总经理的作用大大降低；参谋部门过分重视分析，结果是战略计划越来越厚、越来越复杂、越来越精美，但实际上根本没有什么效果；战略规划在损害核心企业发展的情况下热衷于合并、收购、剥离等非常刺激的游戏；战略计划以单点预测为基础，只考虑一种未来，这个未来几乎总是在对过去动向的基础上预测很小的变动；事实证明长期预测实际上是不可能的；等等。通用电气公司在上世纪80年代甚至将战略计划部门废除了。但在实际中，人们仍然热衷于编制战略规划。

战略的特性（1）全局性。（2）长远性。（3）纲领性。（4）环境适应性。企业战略企业战略是决定企业未来发展方向的总体安排。企业战略实际是企业一系列战略的统称。可以分为三个层次：企业总体发展战略：公司层战略（Corporate-levelStrategy）业务战略或竞争战略：事业层战略（Business-levelstrategy）职能战略：职能层战略（Functional-levelstrategy）战略的层次财务战略事业层战略事业单位1战略研发战略制造战略营销战略人力资源战略组织总体发展战略公司层职能层

总体战略竞争战略职能战略战略事业单位2战略战略事业单位3战略第二部分企业战略基本的企业战略基本的企业战略可分为扩张、收缩（防御）、维持战略三类。扩张战略又可细分为专业化发展、多元化发展和一体化发展战略三种。收缩战略又可细分为规模收缩、业务剥离或重组、企业清算战略三种。扩张战略扩张战略含义说明专业化战略集中所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一类产品（服务）以带动企业成长。多元化战略企业同时经营两种以上用途不同的产品或服务的一种发展战略。一体化战略将独立的若干部分结合在一起成为一个整体。纵向一体化向产业链的上下游发展。进一步细分为：向产品的深度或业务的下游发展的前向一体化；向上游方向发展的后向一体化。横向一体化通过联合或合并获得同行竞争企业的所有权或控制权。实现扩张战略的方法实现扩张战略的方法包括内部发展和外部发展两种。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发行、自身资金积累或/和扩大借贷规模，采取“滚雪球”模式扩大现有生产规模，或建立新厂、新部门、新公司等；外部发展主要方式是并购、资产重组、合作或者合资建立新企业等。一般来说，外部发展模式的扩张速度大大快于内部“滚雪球”发展模式，但外部扩张整合的难度非常大，跨文化并购的整合难度更大。案例分析并购路上的联想

(p.138)【课堂讨论】

多元化和专业化：哪一个战略更好？都知道可口可乐一向以专业化经营而著称于世，一瓶碳酸汽水卖遍全世界，而且一卖就是一百多年，但可口可乐公司近些年进入果汁饮料、咖啡、绿茶、红茶、牛奶饮品等利润，效果好像也不错。而GE公司则是多元化的楷模，其产品和服务范围从军火、飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球100多个国家，是道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。格力公司致力于空调的专业化生产，成为行业龙头，2015年却尝试进军手机市场；而同样在家电市场起步的海尔公司则是多元化经营的典型，也是销售收入千亿级的企业。万科公司开始时几乎什么赚钱卖什么，最后聚焦于住宅商品市场而成为房地产龙头企业；而三九公司本来在医药细分市场十分成功，后扩张到8大产业导致惨败而被重组。讨论题：你认为多元化和专业化，究竟哪一个战略更好？在什么条件下多元化或者专业化战略更好？

波特竞争战略总成本领先战略（Overallcostleadership）：最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。差异化战略又称别具一格战略（differentiation）：公司提供的产品或服务别具一格，在某个或某些方面与众不同，从而赢得超常收益。集中化战略又称目标聚集战略（focus）：集中企业全部力量，主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，在所选特定领域，超过在更广阔范围内的竞争对手。实际的竞争战略多种多样传统的市场垄断、成本领先、价格战、质量领先、广告战、名牌、集中化、开发新产品、开拓新市场等竞争战略仍然大行其道。除此之外，竞争战略随着时代的发展在不断变化中，现代企业越来越重视环境保护、产品健康和安全等绿色竞争战略，重视全方位服务的竞争战略。在互联网时代，精准营销、快速响应、粉丝关系营销、个性化定制等竞争手段更是受到很多企业的喜爱。知识产权保护不正常的竞争战略与易粪相食在现实世界中，以次充好、假冒伪劣的不正常竞争手段比比皆是，而食品行业的安全问题更是让人领教了不正常竞争是如何的不择手段。易粪相食：记着问“染色”馒头的制作工人吃自己做的馒头吗？工人说：“我不会吃的，打死我都不会吃，饿死我都不会吃。”“我自己做的东西我知道能吃不能吃，好吃不好吃，里面加了色素的，不能吃。”我做的包子有色素，我不吃包子，但是我会喝牛奶；我卖的牛奶有三聚氰胺，我不喝牛奶，但是我吃黑木耳。我卖的黑木耳有农药残留，我不吃黑木耳，但是我吃包子、喝牛奶。无论愿意与否，在食品安全问题中，没有人是一座孤岛，没有人能够独善其身，大家都在“易粪相食。”

老干妈董事长陶华碧的话“都说无奸不商，我就偏偏不信，我偏偏要‘宁可人人负我，我决不负客户！’请大家一定牢记这一点，在市场竞争中以诚信经营立足，取胜！”“老干妈从来不拖欠国家一分一厘，不欠国家税收，也没有贷款，贴息贷款我都不要，干干净净，一身清白，该赚的钱我就赚，不干净的钱我不要。”“我也不欠员工一分钱，拖欠一分钱我都睡不着觉。和代理商、供货商之间也互不欠账，收购农民辣椒，或者把辣椒酱卖给经销商，永远是现款现货，我不欠你的，你也别欠我的，我用我的质量保证我的市场。”“我才是真正的‘老干妈’！”“凡是带‘干’字辣椒酱都要打假。”“对不起，我不用名片。‘老干妈’就是最好的名片。”“我教育儿子，就好生生做人，好生生经商。千万千万不要入股、控股、上市、贷款，这四样要保证，保证子子孙孙做下去。”合作战略随着现代经营理念的发展，组织之间不仅有竞争还有合作，合作战略（collaborationstrategy，partnershipstrategy）便应运而生。即使在竞争对手之间也可能如此，由此甚至诞生了一个新名词：竞合（competitionandcooperation）。在现实中组织之间的合作是多种多样的。战略联盟合作战略中，采用战略联盟模式最为常见。战略联盟（strategicalliances）就是两上或两个以上的组织为了达到共同的战略目标，通过各种协议或者契约方式而结成的优势互补、风险共担、资源共享的一种松散的相互合作模式。战略联盟具备网络组织的特点：①边界模糊。战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。②关系松散。③机动灵活。④效率高。核心竞争力与持续竞争优势核心竞争力

(corecompetence)的概念是1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力具有下列特性：①延展性；②有用性；③独特性；④叠加性，即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力。核心竞争力与持续竞争优势一个企业的核心竞争力与其持续竞争优势紧密相关。所谓持续竞争优势可以定义为企业特有的、针对竞争对手发掘的、能给企业带来持续的超越竞争对手的能力。企业持续竞争优势既可以是内生的，由内部核心竞争力决定；也可以是外生的，由外部环境条件（例如政府特许经营权）赋予，因而它是企业系统化的综合能力，具有持久的生命力。所以从内部条件看，企业核心竞争力是其获得持续竞争优势的保证。卖“片儿川”的杭州菊英面馆案例：卖“片儿川”的杭州菊英面馆

(p.145)店里一共7张实木方桌。店家老板叫颜宝福，他自己不会做面，店里7名员工都会。老板娘负责叫号子、收钱，地道杭州人。这面馆夏天休息两个月，可谓是“好汉不赚六月钱”。从凌晨五点半开始营业，只做上午、中午两场生意，下午2点后不营业，节假日延后半小时。下午不营业时，老板娘和员工一起做清洁，灶台、桌子、凳子、头顶的老式吊扇等都擦得干干净净，老板每天最重要的工作是出去购买食材。肉要用鲜猪腿肉，雪菜一定是嫩绿的新鲜雪菜，不同于我们常见的陈雪菜。四季都用时令的鲜笋。有时候老板为了买鲜笋跑很远的山路。案例：卖“片儿川”的杭州菊英面馆就是这个破落、毫不起眼的小面馆，却几乎成了杭城面店的传奇。从上午10点开始，面馆前面就开始排起长长的队伍，很多人运用各种交通工具慕名而来，其中不乏奔驰、宝马等车。吃面的人都无一例外地，要领号排队。这家店的老“粉丝”数量相当多。”菊英面馆上了中央电视台“舌尖上的中国2”之后，更是人气爆棚，赶来吃面、拍照的吃货游客络绎不绝。虽然增加了两张桌子，吃一碗面常常也要等半个多小时，甚至一个多小时。思考题：菊英面馆的核心竞争力是什么？附近有一个一百多平方米的面店生意不好，菊英面馆能否将其买下扩大经营面积呢？不少投资者或者经营者想开菊英面馆连锁加盟店，你认为菊英面馆能采取连锁扩张战略吗？第三部分战略管理如何制定战略制定战略的关键工作是战略分析和战略选择。所谓战略管理就是在审视组织使命的基础上，进行战略分析，进而选择和制定战略，实施战略，并在实施战略的过程中进行战略调整和控制的过程。战略管理的过程明确组织使命战略分析战略制定战略实施和控制评估结果战略分析一个组织的战略必须与其内外环境因素相匹配。战略分析就是对组织内外各种环境因素进行分析，为之后的战略选择和战略制定工作奠定基础。战略分析方法有很多，但被最广泛使用的定性的战略分析方法是PEST分析、SWOT分析和五力竞争模型。SWOT分析所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势S（strengths)、劣势W（weaknesses)和外部的机会O（opportunities)和威胁T(threats)等，通过调查列举出来，构造出SWOT矩阵。然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。结构化的方法SWOT分析：SW组织内部优势S，可能包括：成功的企业家，团结而高效的管理团队，优秀的产品质量，强大的研发能力，有利的竞争态势，充足的资金来源，良好的企业形象，规模经济，成本优势，有效的广告攻势等等。组织内部劣势W，可能包括：产品质量不稳定，设备老化，员工老年化，内部管理混乱，技术落后；研究开发薄弱，资金短缺，经营者开拓能力差，产品积压，考核混乱，激励方法无效等等。SWOT分析：OT组织外部机会O，可能包括：国家有了新的优秀领导，新能源政策、新投资政策，新的市场需求，新产品，外国市场壁垒解除；竞争对手失误，出现更质优价廉的原材料，广告价格下跌，有利的汇率，资本市场繁荣，利息下降。劳动力供应充足等等。组织外部威胁T，可能包括：国家领导人频繁变化，新的竞争对手，能源供应紧张，经济衰退，替代产品增多，市场紧缩，行业政策不利变化，利息上升，股票市场暴跌，客户偏好改变，社会突发事件增加，劳动力成本上升等等。战略选择战略选择是在战略分析的基础上，对企业的发展战略、竞争战略或合作战略进行选择。所选择的战略应该与环境因素相互匹配，或者更加确切地说，组织的内外环境因素的组合应该与所选战略的适用条件相匹配。可见匹配分析是战略选择的关键。常用的战略辅助选择工具有：基于SWOT分析的战略选择模型和波士顿矩阵。基于STOT分析的战略选择表

内部外部优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）第Ⅰ类企业：扩张战略发挥内部优势，把握外部机会第Ⅱ类企业：业务转型战略克服自身劣势，把握外部机会威胁（Threats）第Ⅲ类企业：多元化战略利用内部优势，抵御外部威胁第Ⅳ类企业：防御战略减少内部不足，回避外部威胁波士顿矩阵（产品组合矩阵）明星问题（幼童）现金牛瘦狗销售增长率

相对市场占有率

高高低低波士顿矩阵（产品组合矩阵）明星类产品：增加投资，巩固和提高市场占有率；金牛类产品：维持市场份额；幼童类产品：或扩大规模使之成为明日之星，或放弃；瘦狗类产品：紧缩规模、清算、放弃。

第四部分商业模式与盈利模式商业模式的含义商业模式（businessmodel）目前没有统一的定义。一种观点认为商业模式泛指一个组织从事商业的具体方式和途径，阐明组织价值形成和实现的商业逻辑。另一种观点认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明组织的商业逻辑。事实上企业、医院、学校等都有商业模式。我们重点仍然研究企业商业模式。现代的商业模式定义的着眼点是利益相关者的“价值共赢”。国外学者的研究认为，现代商业模式应该由企业的经营系统和其盈利模式构成，并且其经营系统的构成要素应该包括企业边界界定、企业对于内部活动的组织和对于外部合作伙伴的联系。商业模式的重要性商业模式对企业有重要的影响作用。彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。问卷调查发现，超过50%的高管认为，对于企业的各方面成功来说，商业模式的创新显得比企业产品和服务的创新更为重要商业模式模型二维模型。由客户价值模式和盈利模式组成，如图5-10所示。前者描述企业如何为客户创造价值，后者描述企业在为客户创造价值时如何获得收入和赢利。（p.151）例如移动互联网的外部商业模式可以归纳为“用户模式”和“盈利模式”的双模模型。在这个“双模模型”中，一边是用户模式，包括用户规模、用户体验、用户黏性三个要素；另一边是盈利模式，包括前向收费模式、后向收费模式、衍生收费模式。客户价值模式盈利模式图5-10二维商业模式模型商业模式模型三维模型。任何一个商业模式都是一个由客户价值、盈利模式、企业资源和生产过程构成的三维立体模式，如图5-11所示。所谓“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务；“盈利模式”，即企业用以为股东实现经济价值的方式；而“企业资源和生产过程”，指企业内部资源和生产过程如何支持客户价值主张和盈利模式的实现。

客户价值模式盈利模式图5-11三维商业模式模型资源和生产过程模式商业模式模型3V模型。3V模型是一个描述商业过程的三阶段模型，由析易国际商业模式研究院总结提出。该模型将价值产生和实现的过程分为价值主张、价值传递及价值实现三个阶段。如图5-12所示。商业模式模型六要素模型。北京大学的魏炜和清华大学的朱武祥认为商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构。提出商业模式包括六个要素：定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值，如图5-13所示。

盈利模式盈利模式（profitmodel）是一个组织如何盈利的模式，而盈利等于收入减成本，所以盈利模式可以分为收入模式和成本控制模式。