企业超常规增长的秘决之铁幕战略

企业超常规增长的秘密：铁幕战略这是一本全新理念的图书，它不仅讲战略，更讲企业制胜的操作方法和解决方案。这本书的核心理念不仅适合企业，也同样适合追求进步和成功的个人。作者提出的铁幕战略是能使企业或个人获得持续、超常规发展的理论和解决方案。书中通过作者多年的潜心研究和对企业案例的跟踪分析，找到了使全球企业和个人高速、持续、超常规发展的方法，让所有管理者突破传统的竞争思维的禁锢，打造竞争铁幕壁垒，获得超常发展。《铁幕战略》的理念和方法一经推出，就得到了美国最活跃的战略专家古普塔、中国著名经济学家茅于轼的首肯和联袂推荐。茅于轼赞誉：“波特的战略管理理论还停留在第二次产业革命，铁幕战略理论是第三次产业革命的最新杰作。铁幕战略解决了企业高速、持续增长的课题，与此前的一切过时的管理理论划清了界限。”可以说铁幕战略是全球企业界、管理界的一次彻底的大革命，使企业找到了自己的方向和前进的核心动力。作者：马钧梅朝荣出版：新华出版社有限与无限，是一个数学概念，也是一个哲学概念，更是一个经济学概念。生产或者服务的资源是有限的，资源的稀缺程度与边际利润总是成反比。公平和正义，决定政府资源配置；蓝钻企业，极度稀缺，黑夜中的蓝钻，等待有心人的探索发现；取得资源优势地位的企业，就像黑洞一样，成为吞噬者。第二章资源铁幕战略1无米之炊-当资源失踪的时候，竞争黑洞就会产生解决方案：①分析行业未来市场规模；②分析是否存在替代性资源及替代性资源成本；③迅速占有生产性资源，使竞争者无米下炊。第1节：铁幕战略(1)

有限与无限，是一个数学概念，也是一个哲学概念，更是一个经济学概念。生产或者服务的资源是有限的，资源的稀缺程度与边际利润总是成反比。

公平和正义，决定政府资源配置；蓝钻企业，极度稀缺，黑夜中的蓝钻，等待有心人的探索发现；取得资源优势地位的企业，就像黑洞一样，成为吞噬者。第二章资源铁幕战略1无米之炊

--当资源失踪的时候，竞争黑洞就会产生解决方案：①分析行业未来市场规模；②分析是否存在替代性资源及替代性资源成本；③迅速占有生产性资源，使竞争者无米下炊。

公司提供生产或者服务，必须基于一定的资源，钢铁公司需要铁矿石和焦炭，房地产公司需要土地，财经杂志需要专栏作家……如果生产资源不存在，竞争就会消失，取得生产性资源垄断地位的企业就会取得竞争的铁幕壁垒。例如，分众传媒垄断了写字楼液晶广告的位置，也就取得了绝对的竞争优势。

从图2-1中房地产投资我们分析得出：

①根据经济圈的功能，分析经济圈的未来规模，根据未来规模分析后继外部投资增量；

②分析经济圈的焦点位置；

③分析经济周期和地产周期，预测地产周期的波谷；

④根据以上三个要素，找到这三个要素的交集，果断投入，以获得项目价值和交易价格的急剧增加。

土地是稀缺资源，土地资源具有不可再生性、外部投资辐射增值性、用途性增值性、反通货膨胀性，但是基于这种稀缺资源的地产项目并非都能盈利，只有在地点合适、时间合适、项目合适的情况下，才能正确的利用土地这一稀缺资源。

图2-1房地产投资成功要素

从图2-1中看出，房地产投资的三要素是：

第一，经济圈后继投资增量巨大；

第二，能够获得经济圈的焦点位置；

第三，经济周期处于低谷。当三个要素叠加时（工业地产只需第一要素和第三要素叠加），无米之炊方案成立。

在经济的发展过程中，会出现各种各样的经济圈，经济圈是指某类（或某几类）经济资源密集的地区，本方案所指经济圈特指某一类经济资源高度密集的地区。1990年代始建的北京复兴门的金融街，就是这样一个金融资源高度密集的地区，至2023年，这个经济圈内的金融机构控制着全国90%以上的信贷资金，65%的保费资金，金融资产占全国金融资产总额的60%。这个经济圈内控制的企业资产已超过20万亿元人民币，资产的集中程度中国第一。这个经济圈已成为中国的金融决策中心、金融监管中心、金融支付结算中心、资产管理中心和金融信息中心。锡第2萝节：专铁幕竖战略亮(2运)

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议第3平节：妻铁幕歉战略糠(3怎)

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干第5似节：瞒铁幕斑战略亮(5氏)

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朗第6您节：蜜铁幕延战略踪(6阿)

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订第7输节：赤铁幕掩战略舞(7症)

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僻么胡雪催岩商岁业帝肢国的势崛起味得益悲于两织个人隔，王递有龄给和左颂宗棠闭。王内有龄祸和左剪宗棠爪是胡绕雪岩愚的两岗个项摧目，漏两张之人脉撞存折粱。

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税第8土节：浸铁幕挂战略救(8很)

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疤第9华节：脚铁幕循战略诚(9蜘)

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筒第1览0节致：铁代幕战震略(堤10纽)

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芝得左宗昨棠在自西北敏，镇余压民逆变,足收复将新疆醉，连闹年用秒兵,援屡战闭屡胜矩。胡巡雪岩根这次记还是疤"后票勤部围长"岁，不宣同的围是职丛责范窃围扩条大了库。胡喊雪岩态负责革：转丈运粮贪饷；窜采买粪西洋夫兵器艺；汇液划西颈征饷枯银；纹办理臂西北正洋务膝；供小给医度药；鹅举借渣外债捆。

朱静依靠虚第二尿张人技脉存着折，蝶胡雪渠岩四信十九墙岁时界成了盘大清寒首富励。

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双扯左宗屠棠对企胡雪延岩满洞意，怖胡雪屡岩却逮对自说己越茄来越锤不满浊意。将胡雪因岩盖摧起了孕占地狸十一传亩的节深宅耀大院决，一员些地授方比浓紫禁捏城更鼻排场滋；广萝蓄美窗妾，膏纳妾捡15荡人，智正好族比清扩朝皇另帝的图后妃念编制球多出溪一个馋人。愚更要型命的帝是，钻胡雪闷岩为活西北蠢用兵科举借展外债集时，脱吃了侵外国短银行遗的回杰扣。

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程蛇胡雪煎岩商叛业帝梁国的承崩塌抛不是针因为植囤积桑生丝席亏损躲，生裁丝带撒来的低亏损肯只占帅他家姿资的变十分苹之一椒，并澡不致退命。促从表广面看熊，好泄像胡称雪岩湿的失指败是饮朝廷玉重臣型之间聪的斗返争造等成的误，其较实也蹲不是启。胡兰雪岩讯赚的运是国素家的漂钱，茎而且承手脚的不干健净，忠国家蜜吃了葡亏，筝老佛誓爷自疫然愤旧怒，音更重拴要的吉是，清胡雪偶岩虽顶然是帖红顶覆商人助，这损只是壳个荣收誉，拥他依矮然是唯体制乡外的层人，违他不里是皇阿亲贵办胄，术他的嫩商业百帝国掠是民扬营，歉不是孙官办玻。在庭集权座统治家下，同地方配的公梳权力每掌握笔在封启疆大盾吏手垄中，治国家岔的公座权力罩掌握鸦在一尼个人鬼手中柔，在架晚清往，这词个人茫就是捆老佛被爷。被胡雪扮岩做辆到大盗清第见一商志人，调没有期老佛低爷的罩首肯胡，谁黄也动纯不了猾他，政但是返，老放佛爷虑一定窄会办牌他。劈对老脖佛爷沉来说旅，这雹是一衔个大斩清帝罢国之薄外的爽帝国放，而仪且还叔在不药断成怜长，成已严差重威尸胁政腿权的后安全伙。晚受清官耀吏关稳心的养是能松否快湿速敛缘财，仰谁当逆皇帝帅不重桶要；冠老佛蝇爷关托心的叮是政国权安报危，惊有政膜权就胁有一焰切，伏谁是体首富锁并不雕重要太。

师通胡雪唉岩历晴经道贵光、启咸丰寿、同粗治和斥光绪锐四朝羞，此零时的俯英美涝，在族政治玻上已协实施踪宪政纪近一节百年欣，在虑经济仗上奉兽行自拣由市适场经污济，使遵守誉契约畏的商铸人是盐安全饱的。蝶而晚罚清的速集权晓政府悔形成贝一个滨既得称利益局集团偷，这肌个集外团高窃高在助上,圣凌驾骑于契盗约和浆义务玉之上迫，希供望每藏个国爹民都身为自纤己服荡务。怨集权阵政府御不认仇为政筐府和凝商人添之间治是一楼种契越约关俭系。旨既得堪利益王集团框有四赴大特帜点，声第一尚，排趣斥新搜的寻与租者受进入设；第趣二，没建立棍在牺环牲大销多数番人福别利基失础上搁；第弦三，户有不峡断扩户大的读趋势缩；第美四，反坚决武维护吵现有促体制暴。当捷既得蜡利益絮集团菌发展庆到令锋国家置产生些危机篮，情跟况很捕不妙掩时，跪集权晚政府屠不愿待承担厦道义脸上的奴损失役，道胡义上搬的损职失会雷对集卵权统倡治的肌合法头性带眼来伤蝇害，烧集权都政府未最怕节自己浩的合父法性沈受到立质疑测，集端权政迹府往突往对翁商人加变脸锻。衙隐门深能似海滋，与月集权克政府糊合作僻越密禽切的统商人艺，风枝险越遵大，灰对策敞是闷崭声发添大财郊或者廉功成峰身退臂，至科少要城低调险一点窃。

婆第1奴2节现：铁鲜幕战焦略(理12掉)

我们再看一个现代中国的案例。

2023年，中国财政收入6万亿元，财政之外的收入可能有2万亿元，加起来可能有8万亿元，中国的GDP是28万亿元，政府收入占GDP的29%。中国政府支出占GDP的比重数，与政府收入占GDP的比重大致相当。政府支出占GDP的比重数，反映了一个国家政府配置资源的比重。中国政府配置资源的比重，比发达国家高一倍，达到少数福利国家的水平。少数福利国家的政府支出用于社会福利，而中国用于投资。

近些年来，中国投资率逐年上升，消费率则是逐年下降，中国基础产业和基础设施建设投资总额年均增长超过20%。连年的积极的财政政策，导致了中国投资率偏高，消费率偏低，生产能力过剩，投资回报率偏低。当然，中国改革开放仅三十年，市场成熟度还不够，自我调节能力不高，政府高比重配置资源，有其合理性。

严介和商业生涯的三个阶段，都与政府配置资源有关。

第一个阶段（1992年~2000年），取信地方政府。

愈党19补92摆年，愁在江升苏淮照安，英严介世和成索立了择一家史名为烧"引减江"受的建庆筑公白司。余公司检规模后很小针，与诚严介细和的企雄心忧壮志拳很不链匹配缺。此储时，和南京与32荣公里辣长的怖绕城墙公路馒开工明建设贴，严悼介和固决定较介入抄。作膝为一尾家小笑公司败的小牵老板驶，在串淮安值和南锤京之盛间奔牌波1甲1趟绳后，蛛严介炮和终涉于找卧到一桨个介净入绕竖城公误路建日设的傻机会缩。

挥孕这是自3个狼造价最29醒?4颜万元贸的涵吨洞，己标的抓金额稼为8艇8?胶2万这元，红一个目"五钓包"炎的项解目，净一个爸没人逆肯干灭的项统目，网一个栏会亏第损5鉴万元窝的项苏目。问严介你和还毒是决瓣定介液入，高把帽择子扔避进墙汪里，烈再下抄决心厘进围忧墙。

暗瓜严介铸和下蜓决心些把1肝40纹天的葬工期折，缩岁短到命70括天，蒸春节蛛前竣黎工，葡用优但质的骄工程脸给领唱导拜妖年。斥19斗93航年大组年初逢一凌显晨，忽终于当完工倦了，仅严介落和坐馋着拖周拉机暗，颠差簸1馒80偿公里状，回晒到了费淮安洲老家饮。春规节后玉，项限目指征挥部讯领导您到工亚地看嫌了一准圈，瓣很奇沉怪，理怎么惧有3借个涵鹿洞已疯竣工脂了？零天气想这么环冷，秒时间轻这么指短，督质量连会不静会有描问题辟？检行测结阵果显盘示，魔质量鞠非常裙好，剧每一岸个细横节都佣无可雨挑剔告。严柏介和皮让领狭导们报很感梯动，脂很满棍意。

约愤指挥签部的冒指挥顶长亲既切地音接待式了严辫介和孟，并质告诉离他，茧就跟蹄着我校们干井，哪团里的坟配套藏工程纱跟不派上，番让你捆们上沫。这汁样，军严介泽和从游"五敌包"标的边输缘人困物，罪一步鸣升到润享受选"指忙令性码分包熊"。戴19证93质年，秋工程竭指挥昆部交贩给了测严介袍和1证00彩0万熟元人甩民币缩的工脉程，吐这次蓄是"抬一包石"。集绕城彻公路洗项目筝让严俩介和哈感受咐到了麻公共与建设鞠项目凉的潜置力。第13节：铁幕战略(13)

江苏省交通厅对严介和越来越信任，合作越来越密切，一些项目只有交给引江公司才放心。南京新机场高速、南京地铁、江阴大桥、京沪高速、连霍高速、沂淮高速……这些公共建设项目，引江公司都是参与者。短短三多年，严介和让自己的小公司，变成了大公司，1996年6月，公司更名为"太平洋工程集团"，注册资金1?05亿元，严介和任董事局主席兼总裁。

第二个阶段(2001年~2002年)，利用地方政府。

2001年，严介和敏锐地察觉到公共项目建设的竞争者相对少，资金有保证，而且资金的杠杆效应比较大。裹挟第一阶段成功运作带来的资金，严介和开始以BT作为主营业务。BT是指承建商全额垫资公共项目建设，竣工后所有权和运营权归政府，政府分期对承建商还款。

中国一些地方政府财力不济，进行公共建设的热情却很高，"比政府更了解政府"的严介和推出的BT模式，广受欢迎。严介和利用这种方法几乎垄断了江苏省中小城市的重大公共建设项目。

严介和介绍，太平洋75%的利润来自于谈判桌。太平洋的总部在南京五台山一号，总部大厦的一层和二层，是南京江苏红俱乐部，和北京的天上人间一样，这是一个无人不晓的地方，不同的是江苏红并不对外营业，人们常常看见南京唯一的一辆9米长的凯迪拉克载着江苏红的贵宾。

严介和BT操作流程分为五个环节，见图2-5。

图2-5BT操作流程详解图

其实这就是现金流管理：银行短期贷款、下游建材商、下游建筑商、政府还款等资金合理的、安全的配置，就可以获得很高的回报率。据严介和介绍，大约有35%的毛利率。严介和BT的关键是利用政府的信用，获得政府担保贷款。BT资金的安全边界是自有资金占工程造价的20%~30%，大约3~5倍的杠杆。这个阶段严介和的运作在安全边界之内。

2002年，严介和通过承担17?8亿元的负债，一次性、零成本收购了江苏省27家国有企业，国有资产合计40亿元，同时顺利地得到了江苏省60亿元的公共建设订单。我们来测算一下，此次捆绑收购案的利润：40亿元国有资产减去17?8亿元负债，加上一些国有企业的土地增值潜力，减去其中部分企业继续严重亏损，获利大约20亿元；60亿元的公共建设订单，按10%的净利润计算，大约获利6亿元。这次收购合计大约获利26亿元。2002年9月,太平洋获得公路、市政和水利工程三个总承包一级资质，中国民营企业第一次获得这样的牌照。这一年，严介和高歌猛进。第14节：铁幕战略(14)

第三个阶段(2003年~2023年)，过度扩张与战略收缩。成功并购江苏国有企业并获得总承包一级资质，严介和双喜临门。雄鹰总是向往飞得更高，此时的严介和深感不安。2002年12月，他掷地有声地告诉大家，太平洋建设的飞黄腾达之时已经到来，2003年的产值要达到2002年的1000%。严介和开始犯错误了，几乎致命。

严介和正确的做法是：第一，整合江苏收购案，三年内暂停新的收购，这27个企业，需要改善公司治理结构，需要补充优秀的CEO，需要用现金弥补总体的亏损，是一个复杂的系统工程，不是短时间可以完成的；第二，集中精力做好江苏BT案，三年内暂停新的BT。发达国家的BT项目，利用的是风险投资，而严介和是利用短期贷款，这样资金链就非常脆弱，一旦资金出现问题，就会导致停工，停工的结果就是无法获得政府回款。BT的利润率很高，不等于现金流会很多，相反，由于是先贷款，后垫资，利润都在路上，现金流会很紧张。企业家算利润，不能按权责发生制计算，要按收付实现制计算，否则可能万劫不复；最重要的是第三点，面对机会之窗，更应谨慎低调，零成本收购、2700亿元订单和500亿收购之说，使人感觉到严介和是依靠与政府的"谈判经济"谋取不义之财，丧失了"道德制高点"。

观念决定态度和行为，一棵大树，众人都来折枝，整个大树岌岌可危。企业家要学会知止。

观念决定态度和行为，一棵大树，众人都来折枝，整个大树岌岌可危。企业家要学会知止。

2005年以后，严介和开始以各种办法进行战略收缩，作为严介和的朋友，我们希望他的公司能稳定下来。3掘取蓝钻

--有一种企业，如同纯净透明的深蓝色钻石解决方案：①在自己熟悉的行业进行搜索；②找到具有极高成长潜力的蓝钻企业；③收购、参股或加入蓝钻企业。

世界上有很多资源，一类是常规资源，另一类是稀缺资源。比方说，石英很常见，是常规资源；钻石很稀少，是稀缺资源。宝石分很多种，最珍贵的是钻石，纯净透明的深蓝色钻石，极为罕见，是稀世珍品。世界上有很多企业，大约有0?8亿家，大部分企业，活不过5年，能够达到上市条件的，凤毛麟角，具有极高成长潜力，未来能到达上市条件的中小企业，是蓝钻企业，这种企业是犹如自然界中的蓝钻，是极度稀缺的资源。黑夜中的蓝钻，等待有心人的探索发现。图2-6蓝钻企业发展潜力示意图

第15节：铁幕战略(15)

如图2-6，一个蓝钻企业，如果每年成长30%，第一年增长到130%，第二年增长到169%，第三年增长到218%，第四年以15倍的溢价上市，那么，第四年增长到4284%。这是以第三年年末的报表为截止日计算的，如果以第四年的第三季度的报表为截止日期上市，增长率就更高。

蓝钻企业有五个特征。

第一，行业的特征。

行业可以是朝阳行业，也可以是传统行业，朝阳产业蓝钻企业的数量更多一些，蓝钻企业不可出现在夕阳产业中。

第二，行业排名的特征。

如果是传统产业，行业排名必须靠前，如果是朝阳产业，增长率排名必须靠前。

第三，CEO的特征。

CEO必须富有企业家精神，生猛坚韧，胸怀远大理想，有独特战略眼光。

第四，市场容量特征。

行业的市场容量不低于20亿美元。

第五，市场壁垒特征。

必须有比较高的壁垒，甚至是铁幕。这五个特征是必要条件，缺一不可。

盛大就是一个典型的蓝钻企业，完全符合上述五个特征，我们看看这个中国蓝钻企业的传奇。

第一，一个即将井喷的朝阳产业。

中国人有句话，叫"玩物丧志"，这句话在古代，完全正确，放到现代，就不一定正确了。商业社会对人提出了更高的要求，比如，随着高等教育的大众化，全世界都有一个现象，博士挤硕士的位置，硕士挤学士的位置，学士挤没有受过高等教育的人的位置，这就是人才降格效应。面对商业社会高强度、高节奏的生活，人们需要有放松的时间，需要有幻想的空间，网络游戏正好迎合了这个大众需求。

第二，增长率排名第一。

1999年9月，陈天桥作为主要投资人即投资建立盛大公司，2001年3月，韩国ACOTZ公司带着他们的"传奇"到中国寻找网络运营商，在资金链几乎断裂的情况下，陈天桥以30万美元取得"传奇"的中国独家代理权。到2005年9月，盛大注册用户达到1?5亿人，同时最高在线人数超过100万，此时，盛大在中国网游市场的占有率为68%，排名第一，增长率第一。

第三，陈天桥是一位杰出的CEO。

第16节：铁幕战略(16)

他的教育背景，1993年，陈天桥提前一年从复旦大学经济系毕业；他的商业背景，1993年，陈天桥进入到大型国企陆家嘴集团，从播放介绍集团情况的录像片干起，四年后，他成为集团的董事长秘书，1998年，陈天桥切换了一个行业，担任金信信托总裁助理。

陈天桥曾潜心读书，思索管理之道，这点和李彦宏一样，李彦宏创办百度之前，出版了《硅谷商战》，通过写作对企业战略有了深刻的领悟；"红色知本家"的陈天桥19岁加入中国共产党，2003年,成为团中央候补委员，陈天桥强调要做主流企业家，他的解释是"主流即社会责任感和历史使命"。

第四，市场容量激增。

1969年，第一款网络游戏"太空大战"在美国诞生。1984年，出现了第一款收费游戏"凯斯迈之岛"，每小时费用为12美元。早期的所谓网络游戏，只是在一个服务器内的少数人的娱乐，市场规模并不大。互联网改变了网游，1997年，一款名为"网络创世纪"的游戏，客户端突破10万，此后，网游市场出现井喷。中国近年网游市场规模平均每年增长50%，2023年，中国网游市场规模为208亿元，到2023年，中国网游市场规模将达到1000亿元。

第五，存在壁垒。

渠道壁垒并非铁幕，如果没有好的后继产品支持，渠道壁垒的惯性只有一两年，渠道的壁垒由于达不到三年以上，只能称为一般性壁垒。

网吧是"传奇"用户的终端，盛大编织了一个由8万家网吧组成的销售终端。陈天桥首创线上销售系统，用户在网吧，付费后即可获得游戏时间，不用再购买游戏充值卡。通过对终端的控制，盛大的回款周期缩短，市场占有率迅速膨胀。需要注意的是渠道壁垒并非铁幕，如果没有好的后继产品支持，渠道壁垒的惯性只有一两年，渠道的壁垒由于达不到三年以上，只能称为一般性壁垒。在不成熟或信息不对称的市场，渠道壁垒可以造成"劣币驱良币"，市场发展的一般规律是不断地趋向成熟，不断地趋向信息对称。

通过盛大，还有一些企业获得蓝钻，而一些企业却失去了蓝钻。

获得这颗蓝钻的是软银亚洲，2003年3月，软银亚洲向盛大注资4000万美元，18个月后，软银亚洲功成身退，获得净利润5?5亿美元。失去这颗蓝钻的是中华网，由于战略误判，中华网退出了盛大，这是一个让人追悔莫及的失误，一个损失0?36亿美元的失误。早期加入盛大的员工，也从这颗蓝钻获益匪浅。投资蓝钻企业，介入的最佳时机是中期（创立到上市的中间时点）；员工加入蓝钻企业，越早越好，要争取成为Founder（创始人）。蓝钻企业膨胀的秘密在于两次井喷，第一次是业绩的井喷，第二次是在二级市场价格的井喷。

第17节：铁幕战略(17)

我们再来看看杰克·韦尔奇成为世界第一CEO的秘密。

1981年，就任GE的首席执行官杰克·韦尔奇提出，公司的每个业务领域都要在市场上"数一数二"，从而成为"世界上最有竞争力的企业"，达不到这一要求的任何业务都必须整改、出售或关闭，GE必须成为获利能力最强、高度多样、独一无二的公司。

韦尔奇担任通用电气CEO的20年中，进行了993次业务收购和350次业务出售，收购总金额达到1500亿美元，GE市值从130亿美元上升到最高时的5600亿美元。韦尔奇成为公认的20世纪最伟大的CEO，全球企业纷纷效仿GE，视GE为标杆。

韦尔奇的成功很多人在分析原因，其实很简单，是韦尔奇1981年制定的战略的成功。主要有以下几点：

第一，"数一数二"，就是资本市场上的蓝钻；

第二，高度多样性，就是通过多元化，收集各种蓝钻，把它们放到GE这只大篮子里；

第三，独一无二，就是把各种蓝钻放进一个大篮子，在资本市场的破铜烂铁里，发出璀璨的光芒。

韦尔奇有很多学生，跟着他学艺，但是老师的战略意图，没有学生领会，学生的成绩普遍很差。GE在医疗设备、航空发动机、金融服务、能源、交通、环保、电子设备、家用设备、传媒都是数一数二，学生们能做到吗？使收益持续增长并且股价稳步上升，学生们能做到吗？铁幕战略成就了韦尔奇。

下面我们看一个中国公司在本土市场是如何运作的。

IPO是指首次向社会公众公开招股即上市。企业为什么上市，这个问题不同的人有不同的回答，有的会说是为了募集资金，有的会说是为了提升企业的影响力，有的甚至会说是为了圈钱。准确地说，上市是为了企业的长远发展，为企业创造一个长期的融资环境，并以红利回报社会的一种金融行为。

图2-72023年8月世界各国（地）市盈率图

企业做的是现金牛业务，现金很充沛，利润率也很高，是不是就不需要上市了？回答是否定的。上市就是加入了一个俱乐部，是金融监管部门和公众对企业的认可，更重要的是，上市可以获得溢价，如果骑牛上市，溢价的倍数更高。一个成功的IPO，企业的资产规模可以放大数十倍，是使公司获得几何级数增长的捷径。在中国IPO是审批制，证监会不会在短时间批准某一行业的公司大量上市，跨过了IPO的门槛，就为非上市公司的竞争者设了道坎，通过IPO，公司的风险将大为降低。很简单，上市后公司可以增发，也可以花钱买业绩，一般不会被ST，造成公司被ST的原因只有两个，一个源于战略失误，另一个源于治理结构不合理。

第18节：铁幕战略(18)

有人把上市看得过于神秘，仿佛遥不可及，实际上并不是这样。看看中国证监会规定的上市资格：公司在上市前3个会计年度，净利润均为正数且累计超过人民币3000万元；公司在上市前3个会计年度，经营活动产生的现金流量净额累计超过人民币5000万元；发行前股本总额不少于人民币3000万元。可见上市门槛并不高。

2023年10月30日，中国创业板开板仪式在深交所举行，创业板首批28只股票获准上市交易，"中国纳斯达克"由此拉开了帷幕。创业板有别于主板市场，被称为二板市场，是专门为极具成长性的中小企业提供的融资平台。成熟的创业板市值占全部资本市场的比重为30%～50%，是资本市场的一个重要组成部分。

中国创业板的门槛：第一，股票经中国证监会核准公开发行；第二，公司股本总额不少于3000万元；第三，公开发行的股份达到公司股份总数的25%以上。

从创业板的门槛可以看出，创业板对公司利润没有要求，这与主板不同，门槛确实"不高"。创业板上市的关键是，股票经中国证监会核准公开发行，也就是业内人士说的"过会"；过会的关键是"业务活跃纪录"；业务活跃的关键是让人感觉业务活跃，有一飞冲天的造型。

牟其中有个下属，想在上海创业，开办了一家咨询公司，老牟给了他20万元。下属闷闷不乐，感觉资金太少。老牟说："够了，你请上海最有名的人吃饭，把20万花光，你就成功了。"下属犹疑地问："这可能吗？"老牟笑了："你有多大实力，不重要，关键是别人认为你有多大实力。"牟其中的另一个下属，现在被誉为"中国最有思想的企业家"冯仑对老牟作出了很高的评价，毕竟老牟的"飞机易货贸易"，已成为了商业史上的经典案例。

IPO的关键是企业本身有远大的前途，并且符合各国上市的要求。

牛根生如果没有人格魅力，现在可能是一家餐馆的老板；唐骏如果不善于表达，或许还在微软做技术员。

IPO的关键是企业本身有远大的前途，并且符合各国上市的要求。要高度注意的是，中国的IPO是审批制，而海外的IPO是备案制。制订上市方案，要从国情出发，这一点非常重要。IPO是一项系统工程，在细节上要高度重视，中国本土IPO操作分为以下步骤。

第19节：铁幕战略(19)

第一，明确总股本。

确定总股本中国和美国大不一样。在美国，原始股一般是5美分一股。在中国，主要是根据注册资金或净资产来确定总股本。

比如根据注册资金确定总股本，某公司在工商局的原注册资金是5000万元，因为连续盈利，新近将注册资本金更改为8000万元，由于这个数值是最新的，可以反映最近的经营成果，那么就以8000万股作为总股本，每股原始价格为一元钱。

用净资产来确定总股本：某公司连年盈利，但未在工商局及时变更注册资本，那么，在公司股份制改造的时候，就以审计后的净资产确定总股本，例如，1?2亿的净资产，就确定总股本为1?2亿股，每股折合1元净资产。

第二，确定融资金额。

企业在进行股份制改造时，要考虑自己的持股比例、战略投资人的持股比例和上市流通股的比例。这就要求企业进行股份制改造时，统筹规划资本结构。股份制改造时，要向战略投资人出售股份，还要向二级市场出售股份，企业自己的股份会摊薄，为确保自己绝对控股，至少是相对控股，企业自己的持股比例以总股本的40%～70%为宜。战略投资人的持股比例一般为10%～30%。通过战略投资获得的资金为：总股本数×战略投资人持股比例×溢价倍数（一般为股票发行价格的30%）。

上市流通的股本一般只能占总股本的10%～30%，具体比例要通过证监会审批，这是证券监管部门为了对股民负责，如果一开始就全流通，可能导致居心不良的上市公司，一上市就胜利大逃亡，留下一大堆无辜的股民。通过二级市场的资金为：总股本数×二级市场发行股票数量×发行价格（一般实际价格高于发行价格）。

举例说明一下：例如，TK公司总股本为1?5亿股，出售给甲战略投资人2000万股，每股售价4?7元，出售给乙战略投资人1000万股，每股售价5?8元，向二级市场发行3000万股，每股发行价12?5元。那么，TK公司的融资总额为：2000万股×4?7元+1000万股×5?8元+3000万股×12?5元，合计融资5?27亿元。TK公司的市值更是高达18?75亿元。第20节：铁幕战略(20)

第三，确定战略投资伙伴。

企业在股改时确定战略投资伙伴（战投）很重要。战投要找，就争取找最好的，找本行业或相关行业最好的上市公司。一个或几个好的投资伙伴会给证监会信心，同时对今后的业务发展也有很大的帮助。

在国企，可以找两家战投，一家用于解决战略收购的资金、给证监会信心；另一家用于解决高层持股问题。

第四，确定战略收购目标。

战略收购是说服证监会让企业上市以及今后能否基业长青的关键。没有好的收购案，全盘皆输。

得到战略投资了，有钱了，想收谁就收谁。如果这么想，就太天真了。战略收购是整个IPO这个系统工程中最难的一个环节。好的案子VC、投行、基金、私募、股份等等都在抢，而且好的案子，谁又愿意卖给你呢，哪一个不是志存高远，琢磨自己上市。

战略收购项目资金大体相当于战投进来的资金；收购项目后期投入资金大体相当于上市募集的资金。证监会让你上市，一定是看你缺钱，同时你的业务有高增长性，他们的职责就是对股民负责。

第五，确定内部团队。

完成IPO这个重大的使命，一定要有一个好的内部团队，优秀人才是胜利的保障，对于IPO来说，优秀的人才要求一要生猛，二要稳重。在企业内部需要成立一个部门，可以称为"上市办公室"，简称"上市办"。上市办的主任由企业的董事长亲自担任，这样便于决策和协调。上市办分为三个小组，分别是法务小组、财务小组和资本小组。

法务小组负责IPO的法务事项和公共关系事项，法务小组的组长一般由董事长秘书或办公室主任担任；财务小组负责IPO的财务事项，即规范财务体系，以达到上市要求，并且筹集公关费用，财务小组的组长一般由公司的财务总监担任；资本小组负责IPO的战略投资和战略收购事项，资本小组组长一般由本公司业务能力最强的部门经理担任。

上市办工作人员数目依企业规模而定。在中小板上市，上市办大约需要4个人；在主板上市，上市办需要7名左右工作人员。

第21节：铁幕战略(21)

上市办成员分工兼顾今后上市公司的人事安排。有限责任公司的董事长任上市办主任，股改后出任股份公司董事长兼总经理；财务小组组长或法务小组组长出任股份公司董事长秘书；资本小组组长出任战略收购的控股公司的董事长，战略收购的控股公司的原总经理留任。

第六，确定外部团队。

首先要选择一个券商。确定券商要门当户对。如果是盘子比较小，最大的几家券商不会拿你当回事的。像中金、银河、中信等是最大的券商。你可以选择在海外上市或者是找到中等规模的券商。小盘子选大券商是有风险的，大券商最初答应与你合作，但材料上证监会（上会）时可能出现问题，大券商手里的案子很多，如果同时几个案子都可以上会了，券商会选择大的案子先报，这样他们按点数提成的承销费用更高，更符合他们的利益。券商的具体承办人--保荐代表人，也许会提出不论上市成功与否，都需支付三五十万元的办案费用，最好不要答应这样的要求，可以与保荐代表人签订一个对赌协议，上市不成功，不支付任何费用，上市成功，此费用加倍。上市成功了，加倍的费用会被上市的利益摊得很薄。上市后，券商的取费标准应参照上一年度的同样大小的案子的取费平均标准。案子越大，券商取费的费率就越低。确定券商的原则是：券商有近期的成功案例；合作的意愿比较强。

其次，确定一家律师事务所。目前，律师事务所的专业化分工很明细，国内做上市重组的大型律师事务所有三家，例如，中伦金通律师事务所，在北京CBD有两层办公楼，有300名律师，业务遍及主要发达国家和地区，上市和重组成功案例200多个。确定律师事务所的原则是：有海量的成功案例；承办的具体律师经验丰富。

最后，要确定一家会计师事务所。要求符合证监会的最新条件，有近期成功案例且收费比较合理。

成功上市，需要内部团队和外部团队密切合作，内部团队的核心是上市办主任，外部团队的核心是券商。

第七，确定上市时间表。

IPO是一项复杂的系统工程，要制订一个时间表，明确各项工作的分工、时间节点、原则和应变方案。第22节：铁幕战略(22)

附：

中国TK公司本土上市时间表

200×年4月：成立上市办公室

上市办公室主任：本公司董事长×××。

上市办公室常务副主任：本公司财务总监×××。

上市办公室副主任：本公司×××事业部总监×××。

上市办公室成员：×××、×××、×××

成员分工：

上市办公室主任：本公司董事长×××，操盘。

上市办公室常务副主任：本公司财务总监×××，分管财务、法务、政府关系。

上市办公室副主任：本公司×××事业部总监×××，分管战略投资和战略收购。

上市办公室成员：×××、×××，分别协助上市办公室常务副主任×××和副主任×××。

200×年4月：IPO战略规划会议

明确融资金额：×亿RMB～×亿RMB。

明确市值：××亿RMB～××亿RMB。

确定上市外部团队：券商、律师事务所和会计师事务所。

确定战略投资伙伴。

确定战略投资金额：×亿RMB～×亿RMB。

确定战略收购方案：收购价格×亿RMB～1亿RMB；后期投入×亿RMB。

确定高层持股方案。

确定上市时间表。

200×年4月~5月：

上市办公室常务副主任负责落实公司与本地证监局和行业主管的沟通。

200×年5月~8月：

上市办公室副主任，落实战略投资谈判（如果是国企，需要落实国资委对战略投资的批复）。

上市办公室副主任，落实战略收购。

上市办公室副主任，落实高层持股方案。

上市办公室常务副主任，落实国资委对战略投资的批复（国有企业适用）。

上市办公室常务副主任，配合会计师事务所规范财务体系。

上市办公室常务副主任，落实国资委（如果是国有企业）、证监会公共关系方案。

200×年8月~10月：

上市办公室常务副主任落实国资委对股份公司设立的批复（国有企业适用）。

上市办公室常务副主任，落实股份的注册登记；本有限责任公司董事长（上市办主任）出任股份董事长兼总经理；上市办常务副主任出任股份董事长秘书。第23节：铁幕战略(23)

上市办副主任落实股份的下属控股公司注册登记，并任上市公司的下属控股公司的董事长。

上市办常务副主任负责，以200×年8月31日为基准日，由会计师出具审计报告，由评估师出具评估报告，在此基础之上，整体变更为股份公司。

上市办常务副主任负责，召开股份有限责任公司创立大会。

200×年10月~第二年1月：

上市办常务副主任负责，在券商指导下，准备本地证监局辅导备案、辅导、评估验收材料。

上市办公室主任、上市办公室常务副主任和上市办公室副主任，参加券商组织的辅导培训。

上市办常务副主任负责，协调券商、律师事务所和会计师事务所准备上会材料。

第二年2月~3月：

上市办常务副主任负责，协调会计师事务所出具审计报告、内控鉴证报告等。

上市办常务副主任负责，通过本地证监局辅导验收。

上市办常务副主任负责，上会材料准备完毕，并上报证监会。

第二年4月~6月：

证监会辅导期间，上市办公室常务副主任负责落实证监会沟通与公关。

第二年7月~9月：

证监会批准上市后，上市办公室常务副主任负责路演和推广。

第二年10月：

成功发行上市，全体上市办工作人员参加××证券交易所的发行仪式。

上市办公室在引进专业证券人才后，更名为证券部。

第三章规模铁幕战略

高科技企业边际成本有极小化趋势，传统边际成本理论失灵；规模的增加是有条件的，当差异化的需求比较小时才适用，这是崭新的理论；铁幕战略首次提出两种份额领先的本质区别。

规模铁幕战略阐述了企业发展到一定阶段，出现井喷，获得几何级数增长的必然规律。第三章规模铁幕战略1产能领先

--增加产能的新依据，传统理论的大崩溃解决方案：①进行实施条件分析。第一，分析顾客对产品差异化的需求；第二，分析行业市场容量或潜力；第三，分析产能与成本的关系；②如果本行业顾客对产品差异化需求比较小，而且未来该行业市场容量或潜力巨大，则通过增加产能，来降低边际成本；③密切关注顾客对产品差异化需求的变动。第24节：铁幕战略(24)

随着产量的增加，每个产品成本被摊薄，成本出现递减趋势，叫边际成本下降，这是规模效应带来的。对边际成本传统的理解是，当产量增至边际成本等于边际收入时，企业获得最大利润的产量，企业要通过最大利润产量从而获得最大利润。

传统理论有两大缺陷:第一，传统理论从企业内部来考察问题；第二，对互联网和软件行业来说，边际成本有极小化趋势，并不随产量的增加而导致固定成本也增加，传统理论失灵。铁幕战略强调，在差异化的需求比较小的制造业，先将产品价格定位于竞争者的生产成本，然后通过资源的优化配置提高产能，降低产品单位成本。

图3-1产能领先实施条件图