某公司绩效考核管理体系

天宏公司的绩效管理体系成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁等司规定全体在编人员都进行考核(频率年度和季度两种)。表一和附表二。序序号考核要项满分权重1治思想素质23专业能力与学识水平4事业心与责任感567调能力895团队协作能力5附表二：具体考核标准量表：(摘选部分)觉执行党及其公司制度践中范维护公司基层和国家利益，执行党的方针政策团以及制度专业能力与学识水平全局观念较强，能自公司利益有自知之明，能正确一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度理论于实践中有全局观念，有时能维公司集体利益不主动深入群众和基层对人观点有片面性质经引导，勉强能够服从针政策经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各经引导，有理论联系实缺乏全局观念，不能维公司整体利益经引导，勉强同意深入基层对他人漠不关心能服从党和国家利益，不能执行党的方针不能执行天宏集团以及制度视理论与实践念差不愿意深入群众和基层善于运的专业并能够充成绩结有较强的专业特长并能够适当运用，有比的知识面能按期完成任务，工作质量高于一般水识、经验少，运用不熟练，一般不善于业特长，能适应专业知识与能力要知识面一般工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般工作有时需要催促，工专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与面窄基本能完成任务，工作低经验，不无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或业绩工作中办事拖拉，经常6分4分有一定的创新意识，很思想比较保守，工作趋少有新的思想和见解向安于现状3分2分能力，言语一定的条理性表达能力，言语比较清楚，能表达自己的思想表达能达清楚，较少语言病句有一定的书面表达能般能与其他班子成员人的过错一般能与其他班子成员思想保守，工作因循守旧，有时词不达文能与其他班子成员合多洁效果高其他成员团结率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。在考核业绩中有允许出现"工作业绩差的情况"，因此我们的考核就是合格和不合格之坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中"专业知识技能考核"，财天宏铁路有限责任公司(以下简称天宏公司)是1998年在国家铁路运输整体提出"运分离"的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团公司内生动力，实现了"当年铺通当年运输"的行业先例，同时节省大量人工，也为国家，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础。天宏公司的绩效管理体系特点：特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核(频率年度和季度两种)。表一和附表二。与其相关的所有人员考核(包括上级，本部门员工，相关部门代表等)，成绩最后取平序序号考核要项满分权重1治思想素质23专业能力与学识水平4事业心与责任感567协调能力895团队协作能力5附表二：具体考核标准量表：(摘选部分)觉执行党及其公司制度践中范维护公司基层和国家利益，执行党的方针政策团以及制度专业能力与学识水平全局观念较强，能自公司利益有自知之明，能正确一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度理论于实践中时能维公司集体利益不主动深入群众和基层对人观点有片面性质经引导，勉强能够服从针政策经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各经引导，有理论联系实念，不能维公司整体利益经引导，勉强同意深入层对他人漠不关心能服从党和国家利益，不能执行党的方针不能执行天宏集团以及制度视理论与实践差不愿意深入群众和基层6分4分专业知识、经验少，运专业知识、经验甚少，用不熟练，一般不善于不能运用，不善于总结无专业知识、经验，不迅速，准率高和改革设想，效果谨，文字流畅，高他成员团结务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好多洁工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般与工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差6分4分工作有时需要催促，工工作效率较低般6分4分有一定的创新意识，很思想比较保守，工作趋少有新的思想和见解向安于现状3分2分定的条理性达能表达自己的思想达能楚，较少语言病句有一定的书面表达能般能与其他班子成员人的过错一般能与其他班子成员面窄工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或业绩工作中办事拖拉，经常效率低思想保守，工作因循守旧有时词不达能与其他班子成员合分而造成的人为矛盾。计坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中"专业知识技能考核"，财公司内生动力，实现了"当年铺通当年运输"的行业先例，同时节省大量人工，也为国家天宏公司的绩效管理体系成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁等特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核(频率年度和季度两种)。与其相关的所有人员考核(包括上级，本部门员工，相关部门代表等)，成绩最后取平序序号考核要项满分权重1治思想素质23专业能力与学识水平4事业心与责任感567调能力895团队协作能力5附表二：具体考核标准量表：(摘选部分)质经引导，勉强能够服从针政策经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度能服从党和国家利益，不能执行党的方针不能执行天宏集团以及度和国家利益，执行党的方针政策以及度觉执行党及其公司度善于运总结的专业并能够充事务迅速，准和改革设想，果觉维护公司利益中护公司集体利益经引导，有理论联系实缺乏全局观念，不能维护公司整体利益能深入群众和基层不主动深入群众和基层有自知之明，能正确对人观点有片面性待人经引导，勉强同意深入经验并能够运用，比较善于总结专业知识、经验少，运用不熟练，一般不善于总结不能运用，不善于总结有较强的专业特长并，有比的知识面作质量高于一般水有一定的专业特长，能适应专业知识与能力要知识面一般工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与识面窄基本能完成任务，工作平，工作业绩良好平，工作业绩良好想和见解不多有一定的创新意识，很少有新的思想和见解思想比较保守，工作趋向安于现状4分3分2分无专业知识、经验，不无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或业绩工作中办事拖拉，经常率低思想保守，工作因循守旧般能与其他班子成员般能与其他班子成员能与其他班子成员合量狭隘洁员高其他成员团结计在考核业绩中有允许出现"工作业绩差的情况"，因此我们的考核就是合格和不合格之坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中"专业知识技能考核"，财行评估，这样科学么？运分离"的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团家-------------------网友案例分析-------------------------------观点观点观点发布时间:评制度，当然免不了要经历一番探索的过程。暂时的不公平和欠科学到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。比如，汽车司机和行政人员的交流能力指标的权重相同，导致考核的可信度下降；其次，我们是否致得到的分数较低；二是评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，通，所以得到较低的分数。所有的这些问题其实归根结底都是由于每个岗位的绩效定义不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上中国的企业文化向来就是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。(1)细化绩效定义，尽量量化标准；(2)根据岗位的特殊性区分可量化和不可量化指标；(2)建立日常绩效记录档案，为可量化指标的评定提供依据；(6)开展岗位测评，将不同岗位划分到不同级别，这样有利于绩效评估与薪观点观点观点发布时间:观点审视天宏公司的绩效管理体系(接上)进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核分发布时间:出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考发布时间:定案的权威性而错误的处理工作出色的员工。人力资源部应主动说观点审视天宏公司的绩效管理体系革总是有曲折的，公司面对的绩效管理体系问题便是前进道路上的曲折。宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。大范评也作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公b个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目，然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到容的改革。后面观点观点我看了“天宏公司的绩效管理体系”这个案例后，对天宏公司的绩效管理体系存在的问题有如下看法和建议：对安全生产管理员的考核指标应该有：1)安全生产的达标程度2)安全事故出现的数量3)安全设施的使用和维护情况。只有根据不同工作岗位制定出来的观点我看天宏公司的绩效管理考核指标内容统一是不妥当的。对不同的岗位，工作的重点是不一样的，对工作人员素质的要求也是有区分的，由此决定不同工作岗位应制定不同的考核指标，只有这样，才能真实反映不同岗位上员工的工作情况。采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考能保证公平性。核的目的看:作情况并不能改观，因为他们知道自己努力不会被奖励，不努力也不会受到惩在企业日常运作的过程中，由于交流较少、沟通渠道不畅等原因，部门之间可能就会存在矛盾，而这种矛盾可能因为现有绩效管理体系的存在而激化——部门间的工作必定很难做。应从下面几个方面着手：性。针对各个岗位的情况设计评价指标体系使员工认为用该指标确实能够反映他。要是不断在进步的都应该得到肯定，这样可以提高员工的积极性。并且，部门、部门之间也应该进行沟通，从而可以增强整个集体的能力。观点观点平方法进行(如按项目或入职时间不定期进行)。观点发布时间:我认为天宏公司的绩效考评制度本身存在着许多问题。人力资源部只有3个的人2.人力资源部应该花费一定的时间深入基层，与更多的岗位的人进行沟通和面谈，对每一个岗位进行科学的工作分析，彻底弄清每个岗位的具体职责及相关4.关于考评指标问题。人力资源部称绩效考核制度具有统一性的特点，但是却缺乏针对性。考评指标必须针对不同工种和不同岗位进行有针对性的开发和调整。整观点观点发布时间:中出现的问题是具有必然性的，但是先进秀企业家的共识。就天宏公持原则，设计推行实施步骤制定可行的实施方案，提供人力物力财力全方位的支持，尤其是最高管理层的，二、对于实施前期，也就是体系的磨合期，需要有相当一段时间的试行期，在这段时间内，不应对出现的排名所影响的人有所举动，因为结果不一定真正的的用在各个岗位，不能正真体现岗位的特殊性和对于同一标准的权重不同。所以需要修订标准，根据岗位的不同制定不同的标准。三、对于收集上来的评价数据必须用科学的统计分析方法进行分析，减小存在观点发布时间:观点观点绩效考核应注重可操作性观点经常见到,这种体系严格意义上件并另外,绩效评估工作,是不科学的考核办法的必然考核结果失真;员工对考评体系产生抵触情绪.考核应包括两大部分:二、定期(季度/半年度/年度)进行岗位胜任度考核。结合平时工作业绩和员工观点绩效管理的意义——————————下几点：有可量化的绩效目标，就没办法考核。二。考核项目应有针对性。对于任何一个岗位，公司不要求他具有的职能或技巧都不需要也不应该考虑，反之则必须考虑。性影响到他的岗位调整。所以工作业绩决定你的工资，但工作表现也对你的岗三。管理层如果工作不得力，工资一样可能比普通员工低(从奖金上反映出)观观点(1)不是国有企业的问题。这一案例给人最大的感觉是无奈！我并不同意其他(2)民主评议可以用，但只作为一个参考。(3)考核指标应在工作分析作完以后在定。(4)一项工作就让人力资源部不能做事，我们应该考虑要不要人力资源管理，观点天宏考核绩效管理的方式是目前国企考核绩效的常用方式，不可能有激励的作与考核者双方均属于当事人，休戚相关，利益相连。而民主评议是一些人(甚至有一些是不相干的人)对一个他不用负任何责任的人的随意评论，所以这样同的职责范围决定了不同的责任。所以考核的内容也不应该一致，考核的内容评出个第一、第二或第三。三、考核的指标太笼统空洞。确定的十项考核指标，只有工作业绩和工作效率两项与员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。全公司的员观点精神的指导思想违背了绩效精神,绩效精神的宗旨是通过绩效管理使企业追求更高境界的超越，使员工在绩效的引导下提高自身价值。在这个过程中企业才能得到提高。天宏公司的做法正好观点待绩效体系一项建立,应该是一整套完整的管理体系的建立在工作分析基础上的.成考核项目观点立起来也是无用。观点立起来也是无用。观点观点发布时间:是观点观点潘对产权制度的看法来推及中国目前的管理现状，可以说，所以的这个“多数”往往是平庸之辈或不努力、缺乏进去心的人)等陈旧的管理念在今天是十分普遍而且为大多数人所接受的。果，这种地方留下的人往往是“武大郎开店”所需要的人……观点发布时间:天宏公司在绩效管理方面主要存在以下问题:守法律法规、技术部就应该更注重创新，等等。这样，考好的员工考核结果比较差？其中一个重要原因就是考核人员凭着自己的主观印何意义。如果能够对这些人的考核行为进行约束，恐、标准和过程都是很客观的，这样就不会出现干得好却考核结果不好，干得观点,不是人力管理的重头之戏,搞得不观点点标也进行了量化，但是观点目标是好的,希望建立一套公正有但从运行的效果来看,其中肯定存在问题.题可能处在两方面:指标及权重的设计，专家说了不算，最主要要公司接受。其实只要通过一定的沟，这两个问题都可以解决。二、项目的整体设计可能有问题。比如，对这样的项目，之前最好在公司方位内作有关薪酬满意度的调查，理解公司员工的心志模式。再好的办法，也要经，观点观点天宏公司的考核应根据不同专业和不同岗位的差异设计出一套各岗位或专业的任逍遥不一样，按照统一的考核指标势必遭人质疑。比如研发需要创新，销售需要业绩，而财务则需要原则与制度，它们考核的侧重点肯定不同。所以考核也应该象教育中“因才施教”一样，因岗考核，或因专业考核，而不是因周围的评论考放在周围人对他的评价上。我觉得这样考核会收到比目前好的效果。观点核内容设计天宏公司的情况是因为没有根据不同的岗位设计不同的考核标准，而是采取了一个放之四海都准的标准观点户最为不平等的一种方式众所周知，公司的各个部门，各个职位所起的作用的衡量方式也是完全不一样的。公司现在的首要问题是要量化，在公司内部实行计划，再对完成任务的情况进行考核。观点梅考核前的培训和中间控制考核方案制定出来，即使是非常出色的考核方案，如果缺乏考核前的培训和中控制，考核结果也不会很好。观点发布时间:天宏公司绩效管理体系疏忽了细节部分和公。观点门就像单位食堂，面对大众的口味永远是众口难调，总有人抱观点观点一个典型的老国企抱着计划经济一刀切的思维，做了一个非常自工作比较出色和积极的职工考不出色的人和错误很少的人却大排队的方法不理解和有抵触却员工都清楚大家在什么状态上。考核与评价的是员工的工作结果，工作能力与观点是初级问题设备故障率，设备寿命这三项为主，用结果导向就够用绝对的民主就没有民主了，这就跟文革时，让全体工人一起开会决定葛洲坝的设计方案一样，搞这种民主评议也就能评评工作态度，哪能用民主评议的结观点美芹十论连载(三)-_-!对人力资源管理的影响个问收专R观点美芹十论连载(三)-_-!对人力资源管理的影响为例，既然赵经理能够眼光深远的看到这个问相关的资料并了解相关的案例作为借鉴，同时吸收专观点美芹十论(二)绩效管理O检查工作的进展(控制)-----评价业绩------信息反馈受实际情况的限制，可由战略伙伴评估小组替代。(2)、技术人员可采用“指上司、评估小组和自我评估相结合的方法。(3)、一线人员和文职人员可采用观点发布时间:再传不上就不传了！[美芹十论(一)]fo2指定的考核指标不恰当、不实际、不科学。案例中的考核指标是典型的“品很难严肃公正的去评定别人的工作成效。其次，对品质评定的基本设再者，核指标会引导员工过分关注个人品质的培养，与提高组织绩效的初衷有关部门的评估意见不具参考价值，却无意中给了一些人滥用职权的机会。人都一样”，不但考核指标一失针对性，无绩效考核的效度。就像例中的车辆设备电力机车设备的维护管理工作，不但工其长客观的虑紧观点观点观点，观点观点发布时间:观点效管理最主要也是最关键的是工作目标完成情况。我倒是认同前面几以部门职责、经济指标等目标作为绩效管理的考核内容，而民主评议，可以督促管理人员扬长避短，也能为选拔人才提供帮助。观点观点效考核体系中仅占百分之十八的权重，所以业绩出色的人由于处在那些需要坚持原则而又容易得罪人的岗位上，成绩排序落后也用同一个量表，应该根据不同类别的岗位对指标2003/7/15问题五：天宏公司新的绩效管理体系应在现有的基础上进行改进：(一)当初公司选择这套体系一定是经过深思熟虑的，为维护考核制度的严肃性及连续性，对排序在最后的人，要做适度的处罚，如通报批评、记过等，否则难于服众。但对工作业绩确实突出的，要留在原来的岗位上，并通过其他(二)责令人力资源部广泛征求意见，在现有的基础上逐步完善绩效管理体(三)暂不同意人力资源部购买软件的方案，待适合天宏公司的绩效管理体观点观点公司的绩效管理体系很具有代表性。在我国的大多数国有企业中存在着普遍用人事考核代替绩效考核，将两者绩效考核是一个庞大的系统工程，要有专门的人员进行运作才行。结束语：观念的转变＋知识的更新＋领导的创新意识＋工作人员的勤奋敬业＝观点考核工作不能脱离实际考虑到层层推进，而是“眉毛、胡子一把抓”数据多、工作量大是由于参与评价的方式不正确，没有考：三、该公司的考核指标设计问题开发的在概念上模糊；务工作目标和发展方向；观点考虑到层层推进，而是“眉毛、胡子一把抓”数据多、工作量大是由于参与评价的方式不正确，没有考：三、该公司的考核指标设计问题开发的在概念上模糊；务工作目标和发展方向；观点应该是基于工作职责天宏公司的绩效考核应该是基于本职工作的，工作业绩的考核占考核的绝大部分的比重，另外可以适当的增加一些软性指标的考核，但实战的比重要适当或者是可以小一些。这样才能够调动起大部分人的积极性。天宏公司目前的考核体系是一部分人投机取巧。细化是应该细化的，但是有项目没有必要去作为月观点的宗旨在于提高绩效效天宏公司在绩效管理方面的真正问题是没有把握住绩效管理的宗旨，因而其整个绩效管理工作缺乏正确的导向。绩效管理的宗旨在于提高绩效，为了提高绩，绩的考核，而不是对人的考核。一个人可能有这样那样的不足，替标准和指标和用民主评议的方式评估干部有其合理性：一是可以广泛听取来自各个相关方面见；二是评议的匿名性为获得比较真实的看法提供了可能。但民主评议难以克服主观性的干扰，大量的评估意见中既包含了客观公正的评价，又不乏成见、偏见、不实之见。为了对评估意见进行有效甄别，必须要求每位评估者提供评价依据。评估者可以通过简要描述被评估者的关键行为，来支持自己。和技巧。理当局工的工提高企业绩效的关键在于行之有效的管理制度，而不是一套软件工具。天宏公司的绩效管理目前还存在许多问题，它的修正和完善还需要做大量的工作。应当等到公司真正建立起比较成熟的绩效管理体系时，再根据自身的特点选择适当的管理软件。另外，可以考虑增设绩效管理专职人员，以缓解人力资源部工问题。观点管理体系人的标准主要评估那些能决定绩效高低的关键活动，同时应有选择地进行评估，只有这准观点核业绩考核根据各部门的计划对照完成情况，第二部分根据公司的岗位设定两者的权重，如他的车辆设备部两者的权重可以考观点观点展，考核制度不能由3.考核太频繁，公司考核一年最多2次，这样人事部门可抽出精力，制定更合4.考核结果的奖、惩不明确。码的标准就是遵纪守法，遵守公司的规章制度，全公司一样，考核权重最多只际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方司五。如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？观点天宏公司的绩效管理体系发布时间:展，考核制度不能由部门在对各不同系统不了解的情况下，想当然制4.考核结果的奖、惩不明确。码的标准就是遵纪守法，遵守公司的规章制度，全公司一样，考核权重最多只司观点从目标到结果发展，那么如何发展就成了摆在每个领导都面前的一同，行业不同，所在地区不同等诸多因素，给企业管观点观点天宏公司绩效考评中存在的问题是许多企业共存的通病，但是我认为这个。考评指标的双重含义，即它既是考评员工行为表现的尺子，同时它又是引导员三、指标内容存在的问题主要是：所有被考评人员均采用一套考评指标是2003/6/5四、我推荐天宏公司采用360度考评法实施考评。所谓360度考评法就是上级、直属下级、同事、服务对象及员工本人等五级考评。当然这五级考评要根据不同的考评对象进行选择，不是所有人都需要进行五级考评，因为有的人没有直属下级或服务对象。然后再确定每一级不同的权数，评。五、指标体系的设计应该首先把被考评者归类，划分出行为模式大体相同人，然后从公司对每类人最希望看到的行为和最讨厌看到的行为角度出实观点系统工作各企业设置人力资源部门的目的基本上一致：满足企业在发展过程中对人力极性，企业的经营者可以说是想尽办法，通过大量的实践证明，绩效的反馈来看，大部分企业的结果与期望基通过对此案倒的分析，结合自己在企业从事绩效考核的工作经验，我认为要想绩效考核真正地起到作用，整个企业的人力资源的运转情况一定要处于一个相对合理地状态中，每个企业都有其相应的文化内涵，只有充分考虑到企业的实际情况，从企业与员工双赢的立场出发，相对公平、公开、公正地实施绩效的整体竞争力。观点平，合理机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作情况，同时我们还主动对在但是在考核业绩中有允许出现"工作业绩差工作的，语言表达能力就不是我的何照最高成否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让求我们报让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中"专业知识技能员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？”问文化，各效管或观点12341234观点观点其实大家说的都在理。可是在目前中国并没有几家企业真正实施绩效管理(绩效考评)，绩效考核也被《世界经理人》网站评为世界十大管理难题。因此，大家说的仅仅是理论层面的！！！事实上，一个中型企业，员工在1000人以上的，仅管理岗位就有近百个，如果为每一个岗位设立一个KPI，BSC，MBO，工作量是非常大的而且目标的设定合理与否也非常难以控制。实施MBO，然后再将目标层层分解，应确保在分解的过程中进行充分的沟通。另外，岗位说明书的制定也是非常关键的环节，将目标管理与岗位说明书相结，是进行有效绩效管理的关键！观点观点公司的绩效考核管理体系，我认为其绩效考核存在的问题是大多数中工绩效一、部门绩效考核：首先制订一套较为系统全面的部门绩效考核制度，明确部上月本人的工作先进行自评。然后再提交直接领导考评。2003/5/303、考核内容均分为共性和个性两个部分：共性部分主要是对某层次员工都应观点一双鞋子不可能适合所有的脚观点十几年前就被多数有考核理念企业所采用的模式。其缺点是：没有根据岗位的建议：天宏公司首先明确各岗位的职责，根据不同的岗位设计不同的KPI考观点真正的绩效考核应从工作分析和目标管理入手天宏公司的绩效管理体系，实际上是从工作态度和工作能力两个方面各抽取了一些要素进行分级量化，然后统一考核，这是一般单位刚开始实行绩效考核最常用的方法。其绩效考核的真正的问题是没有针对不同岗位和职务进行工作分业绩出色的人评估成绩排序落后的原因：3)权数规定存在严重问题。直接上级权数应占最大比重，工作安排、要求均是对干部的考核应从管理能力和部门绩效两大方面进行评估，考核权重的选择应2)考核目标应尽可能量化，如销售指标、专利数量、及时交货率、质量指标，3)人力资源担当指导者、组织者和监督者的角色，对员工的考核应以业务部门4)考核权重的选择应针对不同人员合理给取。观点第一次，错了别骂人性的考核标准方面存做的越多犯错误的几率就越大…观点里面占的比重太重。观点的业绩水平决定了公司的业绩水平。任何形式的工作是否达到岗位要求，工作方向是否符合公司的发展目标，他的工作任务下其直接上级作为一级评估人，同时可选择与其工作有相关联系的人员，对其相而采用民主评议的方式，不能科学、有效、全面的评价被评估人，还会经常出干活多的人排名在后的不正常现象也就不足为奇了，不合理的方式导致了不合D标的设计应遵循的SMART原则。绩效管理的重要环节是绩效评估，绩效评估重点评估的是工作业绩，及与其相关的工作能力和素质。天宏公司的绩效考核内容是细化传统的德能勤绩几项指标，共设计了10项指标，其中属“绩”项的指标只有“工作业绩”和违背了SMART原则，不易于考核人准确把握，依然不能避免评价人的主观评价因素的存在，所以很难达到绩效管理的目的。性的发挥，不利于员工从主观上改进业绩，最终将会使绩效管理的效果大打折记分卡的形式设立相应的量化评估指标，指标的设立议，即进行相关工作人员满意度调查，但要选择与该岗员参加评议，而且也要设计相应的评估指标，参评人绩效管理的原则，设计科学、合理、具有可操作性的评估程序和评估指标、明确评估结果的应用依据，即奖惩方法，同时规定人力资源部门和各部门在绩效管理中的权责，和各级岗位人员在绩效管理中所承担的角色。评估程序、方式的设计要遵循科学合理、公开公正的原则；绩效管理的重点和难点就是绩效指标尤其是关键绩效指标的设定，绩效指标的设计应有各级岗位人员和其直接上考核要都是工观点的目标千万不要忘记忘记考核的目的是通过提升每个员工的绩效来实现企业业绩的增长。因此考核的重点应放在发现不足，弥补不足和有计划的提升。天宏公司的成绩排序一点儿也不能解决目标问题，反而引发员工对排序是否公平的怀疑。绝对的公平是不存2.“目标客户”未细分，实行一揽子考核。提出要求，也是企业文化的一种体现。很显然任何一个公司对研究人员与外联人员的要求是不一样，那当然就不能用大的工作量不代表考核工作的细化。简单可行的方案比晦涩繁方法都要服务于这一目标。不同的企业，不同的文化所适用考核方法不同，只。观点观点这是典型的以人事考核方式来解决绩效考核事宜的案例这可能是天宏公司考核结果出来后，发现做事多的人考核成绩在后，而做事需从以下几方面着手。应的绩绩考将直接解决企业人力资源管理中的员工培训(从员工到领导经过绩考都知道各人需要解决的问题)、员工职业生涯规划问题(经过绩考，知道自己的长处，知道自己该往什么样的角色去努力)、招聘问题(绩考是需要明确各个观点考核体系的设计行观点的效率会是100%；观点一点看法，请多指教工，同时对其缺点予以正确引导，在这一前提下，我认为本部门直接领导人与相关业务部门领导进行考核即可。观点作者:LXCHANEL对于天宏公司的绩效管理体系，我认为该公司的考核目标没有针对性，不能反映各部门实际业绩情况。另外在考核中，考评人对考核目标不甚了解，带有主观点考评，对工作能力和素质的评价不应放在绩效考评中。考种，设计考评体系前要弄清楚考什么，目的是什么，是评价其业绩，还观点考评，对工作能力和素质的评价不应放在绩效考评中。考种，设计考评体系前要弄清楚考什么，目的是什么，是评价其业绩，还观点观点责任，增强责任。3、绩效考核要自上而下逐级进行，以直接领导的考核结果为主，以相关部门4、考评表的设计应有针对性，不宜不加区别地使用同一种考评表。5、应对考评结果进行综合分析，不宜简单地按各部门的考评结果排序，注意消除因考评人员掌握考评尺度不同造成的差异。观点绩效管理应确立以下几观念改进,首先应确立分量属多结考虑导入绩效管理时，要考虑一个成本问题。还要担当一定的风险。我觉得绩做就做好，要么就暂时不做。观点观点标展开，转换成部门和职位的绩效目标，并运用“计划-检核-评2.业绩出色的人评诂成绩排序落后的原因是各部门和各职位的绩效指标设置不(1).加价-价值的增加，如：提高市场占有率、增加利润。(2).成本-成本的降低，如：降低营运成本。(4).定期-交期的确保，如：工作按时完成、项目时程控管。(5).安全-安全的确保，如：零事故、零故障。绩效管理是协助企业将既定的策略目标透过组织功能，管理流程和衡量指标而观点观点核内容标准没有根据岗位不同进行个性化设计，使得考核结果不能正部不可能全部了解员工的工作内容、成果等，故不可能通过沟通达到修正考核第三忽略其他部门对考核工作的作用。考核不仅仅是hr部制订制度、标准分，标观点观点a个标准本身就成绩不佳，也有可能因为部门的特殊性造成考核成绩不佳。这样的考核方式对。观点观点绩效考核的结果是员工个人及公司成绩和效益，绩效考核目标是提升员工个机制不健全。标重点强调工作量、工作效益和工作态度。考核评估结果突显员工个人知识、天宏公司应建立符合公司发展阶段和业务内容的考核体系，以人力资源部为核心，其他部门辅助，建立包括工作量、工作效率、知识技能、工作态度四部分为主的考核指标；加强考核监督力度，减少主观性因素，以员工直接上级评观点发布时间:考核体系设计的太古板，原因有三点：一是没有注意到部门和够大的差异，因此观点观点的业绩！一、考核标准一致：各个岗位的考核标准一致，失去了考核前提评估分析具体二、考核标准没有量化：只有设计符合具体岗位的考核标准，才能真正反映各三、考核程序过于理想化：每个岗位的考核采用全员参与，这样不能真正反映用排序方式：考核成绩采用排序方式不合理，考核成绩的对比结果。观点X公司工作岗位分析定编实施方案观点发布时间:观点所有的案例观点键性指标力求完美；其次，这样的人在人际交往中往往处于劣势，因为他对工作的高要动脑，在自己的专职工作中工作能力、工作效率高于其他人。假如这个人是一来同事的排斥；由于他只是根据工作提出各种设想，忽略领导意图，他可能会作态度，会使得和他部门有密切联系部门人的厌恶。让这些人对这样一个业绩题并且加以改正，如果只是通过层次的意义，因为作中需要改进的地方。现在让我们效考核指标内容的问题：第一，考核指标设置不合理，应，考评指标的权重设置不合受到主观因素太大，如果不能很好的控制评估的客观公正性就很难达到考评的目的。所以由于操作性难，考核指标不应该全部采用民第二类，主观评价(可适当介入民意测评机制)。首先，人力资源部向各个部门传达考评思路：普通员工的考评和部门领导的考评不同；考核指标分为两类：量化的考核指标和主观的评价指标；考评的量化指标采取上级对下级负责制，主观指标则是由上级和其他部门或人员共同完成。成的确立、考评指标的权重由各个部门主管负责操作，操作注意：各个部门需要确定关键性的量化指标和有必要考核的主观指标，此项工作由部门主管负责完成。对员工考