3企业战略管理汇总课件

战略与细节：谁决定成败？2020年9月28日1企业发展中的“流星现象”

“韩国大宇”神话的破灭巨人集团失败：战略的严重失误所致飞龙集团总结失败原因之一：企业发展缺乏远见三株集团失败：源于战略缺失、定位模糊，决策失误亚细亚集团失败：盲目扩张是亚细亚失败的主要原因

2020年9月28日2第二章企业战略管理

第一节企业战略管理概述第二节企业核心竞争力2020年9月28日3第一节企业战略管理概述一、战略与战略管理的基本概念战略是指对战争全局的策划和谋略。战略是什么？没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈。——乔尔·罗斯和迈克尔·卡米2020年9月28日4迈克尔·波特：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略就是在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事。战略就是在企业的各项营运活动之间建立一种匹配。2020年9月28日5小钱德勒在《战略与结构》中的定义：战略——是指为确立组织的根本长期目标并为实现目标而采取必须的行动序列和资源配置。

2020年9月28日6企业战略——是一个企业在清醒地认识和把握企业外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本性的、全局性的、长远性的、指导性的谋划。2020年9月28日7战略的特征：全局性：企业战略的核心是研究企业发展的规律，是指导整个企业活动的计划；长远性：企业战略着眼于未来3－5年或更长的目标；指导性：规定了企业的发展方向，指导、激励企业和员工为实现企业目标而努力；超前性：未来是不确定的，战略制定者表现能够对未来有一定的准确预测，才能制定出切实可行的战略。2020年9月28日8企业战略管理企业战略管理——就是对企业制定和实施战略程序的管理。这程序管理包括从企业制定远景和宗旨开始，经过制订战略目标和具体层面的战略，然后取得相应的绩效并将绩效反馈到制定新的战略目标和调整战略的全过程。2020年9月28日9二、企业战略的构成要素1.经营范围经营范围——是指要明确企业所从事的生产经营活动的领域，即企业应在哪些领域中经营。企业经营范围的确定，应该着重考虑与企业最密切相关的环境，根据企业所处的宏观环境、行业环境、生产的产品和市场等来确定经营范围。

2020年9月28日10没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点。——彼得·德鲁克2020年9月28日112.资源配置资源配置——指企业中各种资源配置的状况。企业有形资源和无形资源的合理配置形成企业的能力，从企业所拥有的各种能力出发，企业可以发掘出自身的核心能力。2020年9月28日123.竞争优势竞争优势——指企业通过确定资源配置与经营范围，所形成的在市场上与竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自产品和市场的定位，也可以来自企业对特殊资源的运用等等。2020年9月28日13当老虎来临时

两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”

A说：“我只要跑得比你快就好了。”

二十一世纪，没有危机感是最大的危机。未来环境存在一定的变数，当更多的老虎来临时，作为企业有没有准备好自己的跑鞋？即有没有应对的战略。

2020年9月28日144.协同作用协同作用——指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。案例：西南航空公司的战略

2020年9月28日15三、企业战略的类型企业总体战略经营单位战略职能战略2020年9月28日16战略内容组织结构战略层次

公司应该做什么业务公司总体战略

和怎样去发展业务

怎样在特定市场事业部１事业部２事业部３经营单位战略上实现可持续的竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战生产财务营销研究与开发人事职能部门战略

略，以及有效实施战略意图战略管理的层次2020年9月28日171.企业总体战略企业总体战略——决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对职工和社会的贡献。包括发展（增长）战略、稳定战略和紧缩战略。2020年9月28日18

全局性。以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规划企业的总体行动，追求企业的总体效果。长远性。着眼点不是现在，而是企业的未来，所谋求的是企业的长远利益而不是眼前利益。纲领性。所确定的目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的总体谋划，而不是纠缠于现实的具体的细枝末节。抗争性。以战胜竞争对手，迎接环境挑战为目的而制定的一整套行动方案。风险性。考虑的是企业未来，而未来具有很大的不确定性，因此制定实施战略必然具有风险性。2020年9月28日19（1）发展（增长）战略发展（增长）战略——通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。特征：是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。

2020年9月28日20具体形式：集中型发展战略一体化发展战略多元化发展战略兼并与合并战略2020年9月28日21案例：国美电器合并案尘埃落定国美电器2006年11月1日晚在北京宣布，国美电器(0493.HK)并购中国永乐(0503.HK)的所有条件已于11月1日全部满足，国美电器以52.68亿港元的价格正式“吞并”永乐。从而颇受人们关注的国美永乐合并案终于大功告成。新国美公布了五年经营目标，争取2010年销售规模超过2000亿元。据介绍，2007年新国美集团将完成全国渠道网络布局，争取实现销售额突破1000亿元，力争利润达到23亿元以上。

2020年9月28日22案例：海尔制胜之道84-85年单一生产电冰箱92-95年逐渐延伸到电冰箱、空调制冷家电95年后又进入洗衣机、洗碗机等行业，几乎覆盖全部白色家电；97年9月开始生产彩色、VCD、传真机、电话等黑色家电产品；2002年海尔品牌价值连续4年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下16个主导产品被评为中国世界名牌，2005年8月30日，被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔集团采取了什么样的总体战略？2020年9月28日23（2）稳定战略稳定型战略——维持现有产销规模和市场地位战略。特征：是继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。

2020年9月28日24具体形式：无变化战略利润战略暂停战略谨慎实施战略

2020年9月28日25（3）紧缩战略紧缩战略——缩减企业经营规模的战略。特征：对企业现有产品和市场领域实施收缩、调整和撤出；严格控制企业资源运用，尽量削减各项费用支出；具有明显的短期性。2020年9月28日26具体形式：抽资转向战略

重组战略放弃战略

清算2020年9月28日27（4）混合型战略

混合型战略——是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合。核心：在不同的阶段中,根据外部环境和内部条件的变化分制采用不同的战略。2020年9月28日282.经营单位战略经营单位战略——在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。竞争战略包括：成本领先战略差别化战略集中战略2020年9月28日29成本领先战略——是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。（1）成本领先战略2020年9月28日30案例：瑞恩航空——低票价航空公司简介：瑞恩航空由瑞恩家族豫1985年创立，在爱尔兰和英国之间提供定期航空客运服务，他是当时国家垄断的航空公司——爱尔兰航空公司的补充。目标：“保持其欧洲廉价航空公司的领先地位，经营短途、班次密集的直飞航班”。战略核心思想：低成本服务和低票价刺激需求。目标客户群：对花钱谨慎的休闲度假者和商务旅行者。2020年9月28日31一是飞机机队的相同性：单一型号的737－200型飞机；单一舱位－130个经济舱，能以优惠的条件获得备件和维护服务，减少员工培训成本。二是外包服务：除了在柏林机场由自己的员工负责地勤服务外，公司把飞机调配、出票、行李处理和其他工作外包给第三方，以规定的的价格赢得低价、长期合同，避免成本上升带来的负面影响。2020年9月28日32三是机场收费和航线政策：机场收费包括降落费、旅客登机费、飞机停机费和噪音污染费等。公司避开大机场，选择哪些渴望增加旅客流量的二等机场和地区性机场。四是员工成本和劳动生产率：公司劳动力成本低于同行业的许多大航空公司，员工的宗受入还超过了行业水平，公司在法律规定的范围内最大限度地增加每天的飞行次数。五是营销成本：瑞恩航空的低票价广告主要在网站、爱尔兰和英国全国性和地方性报纸、电台和电视上作宣传。网上销售占预订总量的65％，加上瑞恩票务直订业务，90％的预订实现了直接销售。2000分销成本下降24％。2020年9月28日33业绩：航空公司旅客量占欧洲低票价市场的份额占欧洲总航空客运市场的份额瑞恩航空693934.62.3英国捷达航空626231.22.1维珍快运297614.81.0Go航空公司282314.10.9Buzz航空公司10805.40.4总计200801006.72020年9月28日34优点：形成进入障碍；增强讨价还价的能力；降低替代品的威胁；保持行业内的领先地位。缺点：引起价格战；影响其他竞争优势的提高；竞争优势容易被竞争对手模仿和超越；忽略市场或者消费者需求变化

。

2020年9月28日35（2）差别化战略差别化战略——是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。差别化的目的：在于创造产品和服务的独特性。基本途径：产品、服务、人事、形象。

2020年9月28日36产品服务人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式样设计送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务能力言行举止可信度敏感度可交流性标志传播媒体环境四种差别化类型的变量2020年9月28日37案例1：TC进入彩电行业；案例2：海尔的差异化战略案例3：宝马的差异化战略案例：2020年9月28日38海尔的差异化战略品牌战略阶段（1984-1991年）OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。2020年9月28日39多元化战略阶段（1991-1998）

东方亮了再亮西方。

海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

2020年9月28日40国际化战略阶段（2000-现在）90年代后期，就开始通过国际化创建全球品牌的进程。国际化的目标：是实现内销、出口和海外生产“三个1/3”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。海尔在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

2020年9月28日41法国广告巴基斯坦海尔工业园日本广告德国海尔店2020年9月28日422004年1月31日由世界品牌实验室、世界经理人周刊和世界经理人网站联合发布了振奋人心的消息：世界最具影响力的100个品牌揭晓，中国海尔历史性入选，成为首次、惟一入选的中国品牌。2020年9月28日43宝马公司的差异化战略宝马公司每年生产82万辆宝马汽车，生产的主要车型是：宝马3系列，目标客户是年轻的高管；5系列的目标客户是高管；7系列的目标客户是豪华车市场。其他车型：双座小轿车和敞蓬轿车；敞蓬双座Z3跑车、X5越野车等。2020年9月28日44容易形成产品特色给企业带来较高的溢价削弱了顾客的讨价还价能力降低产品可替代程度降低顾客敏感程度优点：2020年9月28日45企业形成产品差别化的成本过高。竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。竞争对手推出更有差别化的产品。购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。缺点：2020年9月28日46（3）集中战略集中战略——是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中战略分基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。2020年9月28日47案例1:格力电器是惟一一家坚持集中经营战略的大型家电企业。

作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值，入选《财富》“中国企业百强”。

2020年9月28日48案例2：吉列公司开创于1901年，是全球最大手动剃须刀企业，近百年时间主要生产男士的手动剃须刀，到2005年已拥有5个10亿美元以上的品牌。直到90年代才开始生产电动牙刷、RightGuard化妆品、Duracell电池和博朗电动剃须刀，2005年与宝洁公司合并。

2020年9月28日49集中战略的类型：产品专一化：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。地域专一化：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。2020年9月28日50集中战略的优势：相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利目标小市场具有很好的成长潜力目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视企业拥有采取集中战略有效地服务于目标小市场的资源和能力企业可凭借集中战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者2020年9月28日51集中战略的局限性：竞争对手可能会寻找与集中经营企业匹敌的有效途径来争夺目标市场；目标小市场顾客的需求偏好可能会转向大众化市场或其他细分市场，细分市场间的差异的削弱会降低目标市场的今日壁垒；如果集中经营企业的目标细分利润非常丰厚，可能会刺激其他竞争对手进入，瓜分该市场上的利润。2020年9月28日52三种竞争战略的差别竞争优势竞争范围成本领先独特性全行业范围特定的目标市场成本领先差别化成本集中差别化集中2020年9月28日53成本领先战略达到行业中最低的成本满足某一个细分市场的需求集中战略提供有特色的产品和服务差异化战略2020年9月28日54竞争战略的核心和要求核心或优势前提或要求成本领先单位产品成本最低；市场份额最大化；价格低廉优势；规模化发展；良好的融资渠道，与不断的投入；产品设计便于制造，工艺简单；低成本的分销渠道；先进的设备与更高的劳动生产率；严格的成本控制与组织管理；差别化具有产品设计、工艺、品牌、特征、款式、服务等优势；对顾客有更高的满足度；具有营销、研发、技术、工艺实力；良好的产品开发、技术创新形象；进入行业历史长，有传统优势；公司管理与市场渠道的强力支持；集中化一些领域与局部具有相对的竞争优势；一般是中小企业战略；在一个局部与领域具有相对优势；2020年9月28日553.职能战略职能战略——为实现总体战略与经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。职能战略一般包括营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。2020年9月28日56第二节企业核心竞争力“技术创新才是核心竞争力”。“把握顾客需求也是核心竞争力”。“优秀的竞争团队是企业里最核心的竞争力”。“企业家才是核心竞争力”。“竞争力的核心是建立职业经理人制度”。“制度是企业的核心竞争力”。“经营理念、科学决策是企业最核心的竞争能力”“科技创新＋规范管理＝核心竞争力”。“企业核心竞争力＝核心业务＋核心人物”2020年9月28日57一、核心竞争力的内涵1.核心能力、核心竞争力的概念核心能力——是一个企业或组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它能使一项或多项业务达到世界一流水平。核心竞争力——能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。2020年9月28日58资源、能力、核心竞争力的关系资源企业经营过程的投入带来能力整合不同资源形成的行为潜质是否是企业独有、有价值的能力？是否一般能力不具有战略价值的能力核心竞争力具有战略价值的能力2020年9月28日59核心能力、核心产品及最终产品的关系

2020年9月28日60核心能力的特征：独特性延展性价值性叠加性2020年9月28日61公司核心能力举例公司名称核心能力市场/产品/经营日本本田公司发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机等美国3M公司粘结（粘性材料）技术砂纸、磁带、录像机等日本索尼公司小型化、袖珍化技术袖珍录像机及收录机、小型液晶电视等日本佳能公司光学与图像技术复印机、照相机、激光打印机2020年9月28日622.核心竞争力的基本标准：顾客角度：有价值、不可替代竞争者角度：稀有、独特、不可模仿2020年9月28日63公司核心竞争力实例2020年9月28日64核心竞争力是:别人学不来，员工带不走，对手买不去技术拆不开，价值溜不掉，优势变不了

“五个一点”：是应该有但其他企业目前所缺少的那一点；是你比别人多的那一点；是你比人家抢先的那一点；是你比人家独特的那一点；是你比人家好的那一点。2020年9月28日65二、企业核心竞争力的构成人力资源

创新能力

组织管理能力

生产制造能力

战略管理能

企业文化

2020年9月28日66三、企业核心竞争力培养1.培养途径培育核心竞争力不是单纯在某个或某几个环节的简单加强，而要讲究企业价值链各个环节的配合。核心竞争力的开发需要不断地学习和积累。形成一个“学习型组织”。核心竞争力的保持与创新。2020年9月28日672.寻求企业的战略优势战略优势：是企业在较长时期内，在至关全局经营成败方面所拥有的强大能力、丰富的资源和优势地位。寻求本企业的战略优势的三条基本途径：途径一：强化成功关键因素途径二：增强与竞争对手的差异性途径三：建立新的竞争规则2020年9月28日68途径一：强化成功关键因素指在事关企业经营成败、生存发展的关键环节（方面、部分、条件等）使竞争对手无法与已抗衡。达到的目的：建立正面竞争优势遵循的原则：你做得好，我做得更好工作的要点：在竞争对手也努力的方面，比其更努力，且取得更大的成效。

2020年9月28日69强化成功关键因素的步骤：第一步，确定成功关键因素第二步，强化成功关键因素2020年9月28日70第一步，确定成功关键因素一般或通过以下线索找到成功关键因素：1.不容易取得的资源方面2.不容易建立的功能方面3.难以控制的经营过程方面4.对利润影响大的资源或作业方面5.要求起点高而又不容易达到的方面6.对企业经营状况影响大而且改变困难的因素、方法方面2020年9月28日71确定成功关键因素的方法——比较法比较法，是指将成功的企业与失败的企业进行对比，分析其差别。差别之处就是成功关键因素。企业基础管理创新止动力拉动力环境海尔张瑞敏的球体斜坡理论2020年9月28日72确定成功关键因素的方法—市场分析法是指通过分析市场需求等因素，考虑用什么产品占领市场，采取什么竞争策略才能在竞争中取胜。具体做法是：把本企业经营的全部产品进行分类排列，并对本企业的市场进行细分；确定各个细分市场的需要量和销售额；确定相关行业或本企业中具有战略意义的市场和产品；确定满足上述要求的备选方案；进行经济分析，预计所需要的资源等；确定主要发展的产品、市场和采用的竞争手段。2020年9月28日73第二步，强化成功关键因素找到成功关键因素后，必须努力加以完善、强化。具体做法：