人力资源管理师一级知识点集合解析

人力资源管理师一级知识点集合解析<单选>：职业道德1、职业道德具有规范功能，其作用主要体现在对从业人员开展职业活动的：操作规程和道德底线上。2、从根本上看，职业道德属于：行为规范。3、社会主义道德的核心是：为人民服务。4、《公民道德建设实施纲要》所确定的职业道德的主要内容是：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。5、关于职业，正确的说法是：职业是责任、权利、利益的有机统一。6、在职业活动中，统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是：社会主义核心价值体系。7、职业活动内在的道德准则：忠诚、审慎、勤勉。8、“勤勉”作为职业道德的内在准则，其对工作方式的要求是：按计划开展工作。9、作为职业活动内在的道德准则，“忠诚”的本质要求是：服从领导，遵纪守法。10、所谓拜金主义，其本质是：以金钱为人生目的和以金钱为是非标准的价值观。11、作为职业活动内在的道德准则，“勤勉”的本质要求是：自觉自愿，忠诚敬业。12、关于职业化，正确的说法是：职业化是一种以履行职业责任为根本要求的自律性工作态度；职业化标准称为职业化行为规范。13、关于职业化与新型劳动观，正确的说法是：职业化强调员工理解职业化对人生的价值和意义，这是新型劳动观的重要内容。14、关于职业化素养，正确的说法是：培养职业化素养需要从业人员自主培养职业责任和职业道德。15、关于敬业，正确的说法是：在关系工作质量等方面，敬业度高的员工比敬业度低的员工高出几倍；敬业是对从业人员最根本、最核心的要求；敬业度高的员工比敬业度低的员工的工作效率高4-9倍。16、关于优秀员工的执行力，世界500强企业提出了明确要求，根据世界500强企业的要求，所谓执行力是指员工：把事情做成，做到他自己认为最好。17、属于比尔盖茨确立的10大优秀员工准则的是：对公司的产品具有寻根究底的好奇心。18、作为职业道德规范“诚信”的“通识性”是指：一般的、民族的、时代的、共同的认识。19、“诚信”的特征包括：通识性、智慧性、止损性、资质性。20、下列做法中，符合“中国商业诚信公约”规定的是：对售出商品实行商品质量先行负责制；履行“三包”规定，对售出商品实行商品质量先行负责制。。21、根据“禁止商业贿赂行为的暂行规定”，下列说法中正确的是：不得以商业贿赂手段购买商品，但拓展市场、扩大销售不含其内；在帐外暗中给予对方单位或个人回扣的，以行贿论处，对方以受贿罪论处。22、经营者下列做法中违反《中华人民共和国反不正当竞争法》规定的是：创新模式，利用有奖销售和加价手段，推销质量不高的产品。23、在日常工作中，从业人员执行操作规程的具体要求包括：牢记操作规程、演练操作规程、检查操作规程。24、节约成为社会共识，说明倡导和厉行节约已经远远超越所谓的个人喜好，而是受到职业道德甚至法律的严格限定，这一观点所阐述的是“节约”的：社会规定性。25、关于“节约”，正确的说法是：节约是企业创新的重要驱动力量；节约方式虽有差异，但节约精神具有共通性。<多选>：职业道德1、社会主义职业道德的特征：继承性与创造性的统一、阶级性和人民性的统一、先进性和广泛性的统一。2、西方发达国家职业道德精华：社会责任（企业利益）至上、敬业、诚信、创新。3、下列属于我国传统职业道德精华的是：达则兼济天下，穷则独善其身；专心致志，以事其业；见利思义，以义取利。4、在社会主义核心阶段体系中，民族精神和时代精神的核心是：爱国主义；改革创新。5、依据《公民道德建设实施纲要》，从业人员应共同遵循的职业道德要求是：爱国守法、诚实守信、奉献社会。6、在职业活动中“勤勉”的主要表现是：不分心、不偷懒、有计划、不拖拉。7、端正工作态度的要求是：既来之则安之，踏实肯干；自尊自爱，尊重他人，谦虚谨慎。8、下列关于“职业精神”的说法中，正确的是：职业精神是以敬业、责任等形式体现出来的职业态度；具有良好的职业道德是形成职业精神的重要体现；职业精神是从业人员对自己的严格要求。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第1页。9、从业人员坚守工作岗位的要求包括：遵守规定、履行职责。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第1页。10、根据“企业节约能源管理升级（定级）规定”，下列说法中正确的是：实行能耗定额管理，严格实行节奖超罚；必须有明确的节能管理机构或专职人员；能源消耗有原始记录和统计台帐；完成上级主管部门下达的节能计划。11、下列做法中，属于国家“节约能源管理暂行条例”规定的事项是：企业供热系统的运行、管理和余热利用，应当按国家有关规定执行；企业供用电的技术要求，按照国家标准局的有关规定执行；企业应编制节能改造的中长期规划和年度计划。12、下列做法中，属于“比尔盖茨”关于10大优秀员工准则的是：以传教士般的热情执着的打动客户；乐于思考，让客户更贴近产品；关注公司的长期目标，把握自己努力的方向。13、下列做法中，属于“比尔盖茨”关于10大优秀员工准则的是：专注于自己的工作，不关注别人的事情；奖金和薪水不是唯一的工作动力；把自己融入到整个团队中。14、下列选项中，属于世界500强企业关于优秀员工的核心标准的是：自动自发的工作；注重细节，追求完美；不找任何借口。15、关于职业化，正确的说法是：职业化包含三个层次的内容，其中核心层是职业化素养；职业化也称为“专业化”，它是一种自律性的工作态度；职业化要求从业人员在工作和决策中尽量发挥主观性和个人兴趣；职业化在行为标准方面的体现为职业化行为规范。16、关于敬业，其内涵是：尊敬、尊崇自己的职业；对待工作恭敬、虔诚；享受工作的过程；精益求精，不断进步。17、团队建设的有效措施包括：端正态度，树立大局意识；善于沟通，提高合作能力；律己宽人，融入团队之中。18、作为职业道德规范——“诚信”的特征包括：通识性、智慧性、资质性。19、从业人员践行职业道德规范——“诚信”的特征包括：诚实劳动，不弄虚作假；踏实肯干，不搭便车；以诚相待，不欺上瞒下。20、在我国传统道德中，“诚信”之“诚”的含义是：自然万物的客观实在性；对“天道”的真实反映；尊重事实和忠实本心的待人待物的态度。21、关于职业道德规范中的“诚信”，正确的说法是：守信要以合“义”为前提；诚信是一种道德律令，不是利益权衡。22、从业人员讲求信誉，主要包括：择业信用；岗位责任信用；离职信用。23、根据“禁止商业贿赂行为的暂行规定”，下列说法中正确的是：以旅游、考察等名义给予对方资助可以算作商业贿赂范畴；经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣，同时须如实入账。24、根据“禁止商业贿赂行为的暂行规定”，下列说法中正确的是：个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处；经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣；经营者在商品交易中不得向对方单位或者个人附赠现金。25、关于“承诺”，正确的做法是：发展内需，不自欺欺人；有承必践，有约必履；充分相信他人的承诺。26、领导对员工的信任包括：平等待人，不用瞧不起下属；实现征求下属的意见，统一思想和认识。27、员工践行职业道德规范——“纪律”的要求是：学习岗位规则；遵守行业规范；严守法律法规。28、关于企业管理中的“职业纪律”，正确的说法是：遵守纪律没有商量；增强企业执行力，关键是纪律；纪律面前人人平等。29、“节约”的特征包括：时代表征性；社会规定性；价值差异性。30、关于“节约”，正确的理解是：节约已逐渐在企业经营管理中上升为竞争战略；无论节约形式如何变化，但节约有度的本质内涵没有变化。31、一个优秀团队的表现是：个人目标与团队目标一致；团队成员具有强烈的归属感。32、践行“合作”规范的要求是：求同存异、互助协作、公平竞争。33、在职业道德规范——“合作”中，关于平等性的要求包括：端正态度，树立大局意识；善于沟通，提高合作能力；律己宽人，融入团队之中。34、关于奉献，正确的认识是：不以追求报酬为最终目的；具有人人可为性。35、下列做法中，符合“奉献”职业道德规范要求的是：明确岗位职责；培养职业情感；全力以赴工作。职业道德1、职业道德的特征：鲜明的行业性、适用范围上的有限性、表现形式的多样性、一定的强制性、相对稳定性、利益相关性。2、职业道德的具体功能：导向功能、规范功能、整合功能、激励功能。3、社会主义职业道德的核心：为人民服务。原则：集体主义。要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义。基本行为准则：社会主义荣辱观。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第2页。4、职业化包含3个层次的内容：职业化素养（核心层）、职业化技能、职业化行为规范。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第2页。5、职业精神：一方面指职业态度和职业道德，如崇尚敬业、责任、团队、创新和学习等；另一方面指对自己的严格要求，如慎独（即在任何时间和任何地点都以达到职责高标准来严格要求自己）。6、职业技能包括：职业知识（基础）、职业技术（保证）、职业能力（关键）。7、敬业包含了四层含义：恪尽职守、勤奋努力、享受工作、精益求精。8、敬业的特征：主动、务实、持久。9、世界500强企业关于优秀员工的12条核心标准：敬业精神、忠诚、良好的人际关系、团队精神、自动自发的工作、注重细节追求完美、不找任何借口、具有较强的执行力、找方法提高工作效率、为企业提好的建议、维护企业形象、与企业共命运。10、比尔盖茨的10大优秀员工准则：①对自己公司的产品抱有极大的兴趣：对公司的产品具有寻根究底的好奇心；始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱；专注于自己的工作。②以传教士般的热情和执着打动客户：站在客户的立场为客户着想。③乐于思考，让产品更贴近客户。④与公司制定的长期目标保持一致：跟随公司的目标，把握自己努力的方向；做一个积极主动的人；奖金和薪水不是唯一的工作动力；把自己融入到整个团队中去，帮助老板成功，你才能成功。11、诚信的特征：通识性、智慧性、止损性、资质性。12、践行规范——诚信的要求：①坚持正确原则，不为个人利害关系左右。②真诚不欺：诚实劳动，不弄虚作假；踏实肯干，不搭便车；以诚相待，不欺上瞒下。③讲求信用：择业信用、岗位责任信用、离职信用。④信誉至上。13、公道的特征：公道标准的时代性、公道观念的多元性、公道意识的社会性。14、践行规范——公道的要求：①平等待人。②公私分明。③坚持原则。④追求真理。15、《禁止商业贿赂行为的暂行规定》：①经营者不得采用商业贿赂手段销售或购买商品。②经营者的职工采用商业贿赂手段为经营者销售或购买商品的行为，应当认定为经营者的行为。③在帐外暗中给予对方单位或个人回扣的，以行贿论处；对方单位或个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处。④经营者销售商品，可以以明示方式给予地方折扣，必须如实入账。⑤经营者销售或购买商品，可以以明示方式给中间人佣金，必须如实入账。⑥经营者在商品交易中不得向对方单位或个人附赠现金或者物品，赠送小额广告礼品除外。16、纪律的特征：社会性、强制性、普遍适用性、变动性。17、践行规范——纪律的要求：①学习岗位规则。②执行操作规程：牢记操作流程、演练操作规程、坚持操作规程。③遵守行业规范。④严守法律法规。18、节约的特征：时代表征性、社会规定性、价值差异性。19、合作的特征：①社会性。②互利性。③平等性：端正态度，树立大局意识；善于沟通，提高合作能力；律己宽人，融入团队之中。20、践行规范——合作的要求：①求同存异：换位思考，理解他人；胸怀宽广，学会宽容；和谐相处，密切配合。②互助协作。③公平竞争。21、奉献的重要性：①奉献是企业健康发展的保障。②奉献是从业人员履行职业责任的必由之路。③奉献有助于创造良好的工作环境。④奉献是从业人员实行职业理想的途径。22、奉献的特征：非功利性、普遍性、可为性。23、践行规范——奉献的要求：①尽职尽责：要明确岗位职责、要培养职责情感、要全力以赴的工作。②尊重集体：以企业利益为重、正确对待个人利益、要树立职业理想。③为人民服务。第一章人力资源规划1、战略：是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。战略是策略的上位概念。2、策略：是根据形势发展变化而制定的行动方针。3、人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，是企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。4、战略性人力资源管理的内涵：①代表了现代企业的全新管理理念。不能把人力资源视为与资金、技术和其他要素同等重要的资源而同等对待，应将其置于企业发展的战略层面之上。②是对人力资源战略进行系统化管理的过程。③是现代人力资源管理发展的更高阶段。④对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。5、经验管理时期：工业革命到19s，欧文（现代管理之父），提出工作绩效评价管理体系。6、科学管理时期：19s到20s20年代，泰勒（科学管理之父），经济人，“动作-时间研究”。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第3页。7、科学管理理论内容：①挑选使用一流工人承担岗位工作。②通过系统训练使工人掌握标准化操作方法。③实现工具、设备、材料、作业环境标准化。④构建激励性工资报酬制度。⑤实行职能制或直线职能制，坚持例外原则。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第3页。8、泰勒的科学管理理论（补充）：作业操作的合理化、工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资。9、现代管理时期：20s20年代到第二次世界大战，梅奥（前期行为科学），霍桑试验，社会人，“人际关系学说”，“非正式组织”。10、后期行为科学：①马斯洛：需求层次理论。②赫茨伯格：激励-保健双因素理论。③麦格雷戈：X-Y理论。11、三个阶段：①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。②现代人力资源管理取代传统人事管理的阶段。③现代人力资源管理由初级向高级发展的阶段。12、传统人事管理由萌芽到迅速成长的特点：（采用动作时间研究，推行生产工作定额）①人事活动被纳入到制度化、规范化阶段。②管理工作的范围不断扩大深入。③企业雇主的认知发生重大变化。④出现了专职的人事管理人员及部门。13、现代人力资源管理代替传统人事管理的特点：①人事管理的范围继续扩大。②人事部门和各级直线主管都是人力资源的管理者。③企业对社会和政府负责。④企业雇主开始接受人力资源开发观念。14、战略性人力资源管理的理论：①一般系统理论。②行为角色理论。③人力资本理论。④交易成本理论。⑤资源基础理论。15、一般系统理论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。16、人力资本理论：企业重视员工的培训，企业获利的机会就越高。17、交易成本理论：对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本下降，组织效益提高。18、资源基础理论：组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源、组织资源。人力资源管理对企业中的人力资源和组织资源（组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）产生巨大的影响。19、人力资源管理部门发生转变的特点：①组织性质的转变。②管理角色的转变。③管理职能的转变。20、组织性质的转变：人力资源初级阶段人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。战略性人力资源管理人事部门不再是参谋部门，已经完成转变为决策部门。21、管理角色的转变：战略性人力资源管理中，①人事经理是员工管理的行政管理专家：从作业程序与短期战术性操作的维度上看。②人事经理是使员工为企业做贡献的领跑者：从短期战术性操作与管理对象的维度上看。③人事经理是企业改革的代理人：从员工与企业长期发展战略的维度上看。④人事经理是企业经营战略合作伙伴：从长期发展战略与管理作业运作的维度上看。22、管理职能的转变：①人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，就是人力资源管理职能的转变。②现代人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。从企业总体出发，关注长远，不断提升人力资源竞争优势。③战略性人力资源管理职能的扩展分为纵向和横向：纵向的扩展是以经营性职能为起点，转换到长期性职能方面。横向的扩展是发展到企业社会性职能方面。23、制订人力资源战略规划的意义：①有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。②有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。③有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。④有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。⑤有利于增强领导者的战略意识。⑥有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。24、战略的特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性、风险性。25、纲领性：是对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水平、市场营销策略等一系列关键性问题的基本定位，但它不能面面俱到。26、战略分为：总体战略、业务战略、职能战略。27、总体战略：（公司战略）设计公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。28、业务战略：（竞争战略、经营战略）是二级战略，属于事业部层次的战略。29、职能战略：涉及公司各个职能部门。30、企业战略分为：①外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力。②内部导向战略：侧重于内部资源的开发。31、内部导向发展战略的特点：①建立在内部资源而不是外部约束条件基础上。②建立在不确定性资源（如人力资源），动态性资源（如智力、信息、技术、组织）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）基础上。32、促进企业发展创新的战略：技术开发型战略、人力资源开发型战略。33、技术开发型战略：长期发展战略，是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式，形成有形资产累积。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第4页。34、人力资源开发型战略：中短期发展战略，是自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式，鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第4页。35、廉价型竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业使用。36、创新竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。37、优质竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。38、企业的竞争策略：①廉价型竞争策略。②独特型竞争策略（不是以价廉取胜，而是以物美取胜）：创新竞争策略、优质竞争策略。39、人力资源管理策略：吸引策略、投资策略、参与策略。40、吸引策略：→企业采取廉价竞争策略。宜采用科学管理模式，如泰勒制。41、吸引策略的特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。①采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大、分工较细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率的进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。②在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本严格控制，因此，员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。42、吸引策略的弊端：①采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯狭窄，职务不易转换。②在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短期目标；以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。在员工培训上，投入很少，强调急用先学，立竿见影，只要求员工掌握简单的应用技巧。③在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬水平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。43、投资策略：→企业采取创新竞争策略。宜采用IBM公司投资策略模式。特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。44、采取投资策略企业的措施：①聘多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养。②高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质。③通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。④企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。45、投资策略的优势：①企业薪酬策略为领先型策略，对外具有竞争力，可以吸引研发人员求职。②投资型人力资源管理策略在员工招聘来源中更倾向于内部晋升，有利于研发人员的职业发展，从而能使企业与员工建立长期的工作关系。③在劳动力市场人才短缺的情况下，研发人员工资高于一般技术人员工资，对研发人员是一种肯定。④公司对于招聘来的研发人员能力要求高，有利于公司研发团队的高质量建设，与更优秀的人共事，可以激励研发人员更努力的工作。⑤招聘多于实际需要的研发人员，可以有利于提高公司“高人力资本存量”人员的储备数量，更有利于公司的战略发展需要。46、投资策略的略势：①公司在进行人员招聘规划之前，应该懂得遵循一些原则，如企业的内外部环境和条件。外部条件包括劳动力市场的发育状况，劳动力的供求情况，如果整个行业处于资源限制型状态，即使许诺研发人员高工资，也未必能招到人。②企业在制定薪酬策略的时候也不得不考虑人工成本预算问题，优质的薪酬策略可以在招聘到优秀人才的同时，根据企业的实际情况科学的控制成本预算。③对于那些有着权利期望以及成就期望的一部分研发人员来说，高薪未必会起到理想的激励效果，从而阻碍其工作效率的提高。④过高的人才招聘标准可能使企业在人才需求有缺口的时期招聘不到合适的人才。公司应该重视岗位胜任特征模型的构建，能够在科学的基础上进行适合岗位需求的研发人员招聘。⑤除了基本薪酬，企业在重视研发人员长期激励的同时，逐步完善激励与约束机制，不可一味的运用领先策略，必要时应采用混合型薪酬策略。47、参与策略：→企业采取优质竞争策略。宜采用日本企业管理模式。特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。48、采取参与策略企业的措施/特点/优势：①企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。②使员工享有较大自主权。③小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持。④培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面。⑤薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施的。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第5页。49、人力资源管理策略对比：人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第5页。内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾员工晋升路线非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效评估特点注重短线目标；重视实际成果；以个人考核为主。注重长期目标；重视行为与成果；以小组考核为主。注重中短期目标；重视实际成果；个人和小组综合评估。员工培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则对外公平对内公平对内公平基本薪酬水平较低（滞后型）很高（领先型）适中（跟随型）员工归属感低较高很高雇佣保障低较高很高薪酬目标吸)强调员工贡献率，在合理控制基本薪酬水平基础上，依靠绩效与激励工资来最大限度的调动和维持员工积极性投)重点是如何提高吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争力50、企业经营策略与人力资源管理策略的关系：企业竞争策略人力资源策略企业文化廉价型竞争策略吸引策略官僚式＋市场式创新型竞争策略投资策略发展式＋市场式优质型竞争策略参与策略家族式＋市场式51、人力资源战略规划的影响因素：①外部影响：包括劳动力市场的完善程度、劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用。②企业内部影响。包括企业文化、生产技术、财务实力。52、家族式企业文化：强调人际关系，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。53、发展式企业文化：强调创新和创业。54、市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成任务。55、官僚式企业文化：规章之上，强调组织结构正规化，企业管理追求稳定性和持久性。56、企业文化的分层：①最外层：物质文化层（厂容厂貌、技术装备、产品造型），企业硬文化。②中间层；制度文化层（企业领导体制、人际关系、生产经营管理制度）。③最内层：精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），企业软文化。57、人力资源内部能力分析的内容：企业人力资源现状的分析、专门人才需求的分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析；企业组织结构的分析；人力资源管理规章制度的分析；企业文化的分析。58、人力资源战略的类型：①扭转型战略：外部环境良好，企业人力资源内部能力处于略势。②进攻型战略：外部环境良好，企业人力资源具有优势。③防御型战略：外部遇到威胁，企业人力资源内部能量处于略势。④多样型战略：外部遇到威胁，企业人力资源具有优势。59、卡特尔：契约式垄断销售联合体。辛迪加：供销联合体。托拉斯：大公司-分公司。康采恩：是最近似于现代企业集团的垄断组织。60、企业集团的特征：①是由多个法人企业组成的企业联合体。企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，不是统负盈亏的经济实体，不具备总体法人地位。企业集团是建立在控股、持股基础上的法人集合。②以产权为主要联结纽带。③以母子公司为主体。④具有多层次结构。集团公司可以是既从事生产经营又从事资本经营的混合经营型公司，也可以是专门从事资本经营的单纯管理型公司。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第6页。61、企业集团的组织结构：是具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。①第一层次：核心企业→集团公司。②第二层次：紧密层企业→控股子公司、半紧密层企业→参股关联企业、松散层企业→协作企业。③第三层次：由一级子公司、关联企业、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第6页。62、企业集团对协作企业制约和控制的方式：①企业系列化：即根据不同情况和需要，把协作（关系）企业组织起来，配套成龙。企业系列化有水平系列化和垂直系列化等多种形式。②人事参与：为加强核心企业与协作（关系）企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作（关系）企业协助工作。③提高协作（关系）企业的素质：主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利于提高协作企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作企业也能从中获得好处。63、企业集团的作用：①是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。②是国家技术创新体系的支撑主体。③是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过渡竞争、无序竞争。④能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。64、企业集团优势：①规模经济的优势。②分工协作的优势。③集团的“舰队”优势。④“垄断”优势。⑤无形资产优势：企业集团可以把无形资产转移到其扩张的新领域，使企业集团低成本进入新领域。⑥战略上的优势。⑦迅速扩大组织规模的优势。=8\*GB3⑧技术创新的优势。65、产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。66、产权结构设计的目的：对公司进行控制、选择公司的治理结构。67、个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需的股权越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。对于法人股东，个人股权的分散是他们达到实施对企业控制目的的有利条件。当经理班子经营管理时，造成的损失由股东承担。68、企业集团的治理结构：股东大会（公司最高权力机构）、董事会（决定执行机构的人员聘任和设置）、经理班子、监事会。69、股东大会的职责：股东大会由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。承担着公司创建的巨大风险和责任，享有处理公司事物的一切权利。70、董事会的职责：是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心；作为公司的产权与治理主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者；决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。71、经理班子的职责：是由高层经理人员组成的公司执行机构，受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有公司事物的管理权，负责日常经营活动。72、监事会的职责：监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或董事会负责。监事会虽然不参与公司经营决策的具体活动，但是有财务上的检查审核权，对董事会或经理人员业务执行情况的检查权，对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。73、企业集团管理体制的特点：①管理活动的协商性：采取“平等互利、民主协商”的原则。②管理体制的创新性。③管理内容的复杂性。④管理形式的多样性。⑤管理协调的综合性。⑥利益主体多元性与多层次性。74、正确处理集团利益关系的原则：①等价交换原则。②共同协商，适当让步原则。③集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。④平等互利的原则。75、欧美型：“母公司-子公司-工厂”（法人联合体）、“集团本部-事业部-工厂”（单体企业）。日本型：“经理会-公司-工厂”76、母公司的职能：①生产、经营、机会的协调与控制。②组织管理与协调。③财务管理。④投资的协调与控制。⑤子公司高级职员的聘任。77、经理会的职能：①在集团成员公司之间进行调整组合。②决定集团成员公司组成共同投资公司。③决定集团的队伍活动。④决定成员公司领导层的人事问题。公司：作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。工厂：执行公司的生产计划，只对公司负责。78、企业集团组织结构的联结方式：层层控股型（母公司-下属公司的金字塔形的企业集团）、环状持股型（“你中有我，我中有你”的结合方式）、资金借贷型（多属于集团协作关系企业）。79、资金借贷的优势：①避免股权交易，确保企业相对的资产独立性。②解决中小型企业社会融资难的问题。③对企业更有利，因为债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第7页。80、企业集团组织结构模式的选择：人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第7页。企业集团组织结构模式组织结构联结方式现代企业制度企业集团组织结构(企业集团职能机构)横向结合型企业集团相互（环状）持股纵向结合型企业系列企业集团垂直持股产品、技术、工程联结董事会领导下的总经理负责制从属型（依托型）控股系列企业集团资本联结独立型81、企业系列企业集团：企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。82、企业系列企业集团的特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。企业系列企业集团多由一家实力雄厚的主体企业（集团公司）充当集团本部的角色。集团企业的职能部门既承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。这种类型的企业集团以本业为主，适当的多种经营，以集团企业生产的主导产品作为企业集团生产计划的核心。通过纵向“一体化”并入企业集团，上下游企业（集团成员企业）则主要以主体企业的产品安排生产和经营。这样，集团公司与成员企业之间不仅存在着产权关系，而且在生产经营上存在着极高的依赖关系。优点：管理层次少，工作效率高；主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点：高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；由于高层管理者各自负责一个部门的工作，他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要做出的反应。83、控股系列企业集团：是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。它不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。84、控股系列企业集团的特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。优点：对大型跨国公司非常适合，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性，而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。另外，各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。缺点：难以在短期内形成一个指令灵活、效率高、强有力的集团管理系统。85、企业集团职能机构的形式：依托型职能机构、独立型职能机构、智囊机构及专业公司和专业中心。86、依托型的职能机构：“两块牌子，一套管理人员”，主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构。87、独立型的职能机构：是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构。适用于由行政性或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。优点是：各职能部门职责明确，层次清楚。88、企业集团组织机构工作效率评定的考核指标：①决策机构的反应速度。②决策机构的效率与效果。③机构的执行能力与执行效率。④公文的审批效率。⑤公文的传递效率。89、人力资本的特征：①是一种无形的资本。②具有时效性。③具有收益递增性：人力资本是高增值的资本。④具有累积性：人力资本可以不断自我累计。⑤具有无限创造性：人力资本是经济资本中的核心资本。⑥具有能动性。⑦具有个体差异性：研究人力资本的个体差异性，有利于合理利用人力资本。90、企业的无形资本分为：人力资本、组织资本、顾客资本。91、人力资本管理：①强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能、体能的管理。②对于高级经营人才、管理人才、高级技术人才的管理非常困难。③人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。④人力资本管理更强调人的价值大小的差异。⑤人力资本所有者是企业的投资者92、广义的人力资本包括：董事会成员（董事）的人力资本、经理班子成员的人力资本、企业内部各层级技术人才、管理人才、所有员工所拥有的人力资本。93、狭义的人力资本包括：经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才。94、企业集团人力资本管理的特点：①企业集团人力资本的整合与协同效应。②集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制。③以母子公司之间的人力资本管理为重点。④人力资本管理具有多种层次结构。95、企业集团人力资本管理的层次：①集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理。②集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理。③集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理。④成员企业内部的人力资本管理。⑤母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。96、企业集团人力资本管理的优势：①它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。②它可以发挥团队优势和整体实力。③它具有很强的吸引优秀人才的优势。④人力资本可以在企业集团内部转移。97、制定人力资本战略的方法：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第8页。98、双向规划过程：人力资本战略的制定与其他职能战略及企业集团总体战略目标达成一致的方式一样，一般要有一个反复评价的过程。可以采取自上而下、自下而上相结合的方式。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第8页。99、并列关联过程：人力资本战略的制定与企业集团总体战略的制定同时进行。它与企业集团总体战略相互影响、相互作用。100、人力资本战略的实施阶段：①统一认识阶段。②战略的计划阶段。③战略的实施阶段。④控制与评估阶段：包括建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制和纠正偏差。101、人力资本战略的实施模式：①指令型：适用于战略制定者与执行者目标比较一致，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。②变革型：在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列变革。③合作型：集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。④文化型：强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施。⑤增长型：战略的制定与实施过程是自下而上的，关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性的制定和实施战略。第二章招聘与配置1、胜任特征模型之父：戴维·麦克利栏。2、胜任特征：指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩略者的潜在的深层次的各种特质。3、胜任特征的内涵：①胜任表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。②胜任特征是潜在的、深层次的。③胜任特征是可以衡量和比较的。④胜任特征可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。4、胜任特征的含义：①胜任特征含有对个体或组织的基本要求。②胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平。③胜任特征是潜在的、深层次的。5、胜任特征的冰山模型：冰山上面知识：基本、专业、相关技能：将事情做好的能力冰山下面社会角色：在他人面前自我形象的表现欲自我概念：自我评估、自我认识、自我教育自身特质：自身特有的典型行为方式动机：决定外显行为、自然稳定思想6、胜任特征模型：指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。7、胜任特征模型的含义：①是建立在卓越标准基础上的结构模式。②是经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。③是一组结构化了的胜任特征指标。8、岗位胜任特征的分类：①按运用情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。②按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。③按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。④按区分标准不同，分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。9、技术胜任特征：包括方法、程序、使用工具、操作设备的能力。10、人际胜任特征：包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力。11、概念胜任特征：包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。12、元胜任特征：低任务具体性、非公司具体性、非行业具体性。如广泛的知识、技能、态度。13、行业通用胜任特征：低任务具体性、低公司具体性、高行业具体性。如同其他公司形成合作的能力。14、组织内部胜任特征：低任务具体性、高公司具体性、高行业具体性。如组织文化知识、公司内部沟通渠道和非正式网络、组织中的政治动态性和公司的战略及目标。15、标准技术胜任特征：高任务具体性、低公司具体性、低行业具体性。如普通预算和会计原理、计算机编程、标准计算机软件知识。16、行业技术胜任特征：高任务具体性、非公司具体性、高行业具体性。如建造自动机械和航空器、理发、酒吧服务。17、特殊技术胜任特征：高任务具体性、高公司具体性、高行业具体性。如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能。18、鉴别性胜任特征：是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的能力、特质、动机。19、基础性胜任特征：是能符合一般上岗条件的能力、特质、动机。20、岗位胜任特征模型的分类：①按结构形式不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型。②按建立思路不同，分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第9页。21、指标集合式模型：是由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第9页。22、结构方程式模型：是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。结构方程式模型和指标集合式模型一样，胜任特征可以是概念单一的能力指标，也可以是包含多种能力指标的综合因素。23、层级式模型：是先收集数据，找出关键胜任特征，对每个胜任特征进行描述，根据重要程度进行排序。它有助于人与工作更好的匹配。24、簇型模型：是对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。它关注的是一个职业群体的胜任特征。25、盒型模型：是对某个胜任特征，左侧注明内涵，右侧注明行为。它主要用于绩效管理。26、锚型模型：是对每个胜任特征的不同层次给出相应的描述。它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块。27、构建岗位胜任特征模型的程序：①定义绩效标准（一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的方法来确定）。②选取效标分析样本（采用随机抽取方式，根据工作岗位的要求，随机抽取一定数量的绩效优秀和绩效一般的员工进行调查）。③获取效标样本有关胜任特征的数据资料（可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库、观察法来获取。但以行为事件访谈法为主）。④建立岗位胜任特征模型。⑤验证岗位胜任特征模型。28、行为事件访谈法：①是一种开放式的行为回顾调查技术。②尽量让访谈对象用自己的语言详尽描述他们的工作经历，如要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功、不成功和负面事件各三件；要求被访谈者详尽的描述整个过程；要求被访谈者描述自己当时的思路、想法和感受。③访谈结束时，最好让被访谈者总结原因。④一般采用问卷与面谈相结合的方式。⑤访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是属于一般组，避免先入为主。⑥访谈时间较长，一般需要1-3个小时，可采用录音设备把访谈内容记录下来。29、建立岗位胜任特征模型：①遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。②先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和业务流程。③对行为事件访谈报告的内容进行编码、分析，对优秀组和普通组进行比较，找出两组的共性和差异特征。④除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力做出等级及其含义的界定。30、构建岗位胜任特征模型的方法：（定性研究）编码字典法、专家评分法（德尔斐尔法）、频次选拔法；（定量研究）t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。31、①专家会议法与专家评分法（德尔斐尔法）的主要区别在于是否匿名评议。②聚类分析和因子分析可对胜任特征进行归类。③回归分析要放在因子分析之后。32、t检验分析：适合于胜任特征研究中优秀组与一般组胜任特征指标的比较，简便易行。其先决条件是需要有两组员工胜任特征指标的量化数据。过程：①将专家意见汇总为14项指标。②独立采集50个样本，对样本是否具有各项指标进行标注，统计这14项指标出现的频次。③淘汰频次过低的指标。④对优秀组和一般组的各项指标进行打分。⑤平均专家的评分，将评分数据导入SPSS系统分析软件中进行t检验分析。33、人事测评技术包括：沙盘推演测评法（适用于高级管理人员）、公文筐测试法（适用于中高层管理人员）、职业心理测试。34、沙盘模拟培训：是模拟一个竞争性行业，学员分组建立若干模拟公司，实战模拟企业的经营管理与市场竞争，经历模拟企业经营3—4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力。35、沙盘推演测评法：在沙盘上，借助图形和筹码来显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息；每6人一组，制定企业的长、中、短期策略。36、沙盘推演测评法的特点：①场景能激发被试者的兴趣。②被试者之间可以互动，有利于评价被试者的沟通能力。③直观展示被试者的真实水平。④能使被试者获得身临其境的体验。⑤能考察被试者的综合能力。37、沙盘推演测评法的操作过程：①被试热身。②考官初步讲解（对模拟企业的初始状态进行介绍）。③熟悉游戏规则（使所有的被试者都进入角色）。④实战模拟⑤阶段小结⑥决战胜负⑦评价阶段。38、公文筐测试：①测试中模拟情境中进行，常作为选拔和考核的最后一个环节。②从技能角度（主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力）和业务角度（主要考察管理者的整体运作能力）对管理者进行测试。③对评分者的要求较高。④考察内容范围广泛。⑤情境性强。39、公文筐测试的不足：①显著缺点是评分比较困难。②不够经济。测试试题的编写、实施、评分需要较长时间，投入的精力和费用较多。③被试能力的发挥受其书面表达能力的限制。④试题对被试能力发挥的影响较大。如果是用于外部招聘的测试，试题的组织行业背景会影响被试实际能力的发挥。40、个性的特征：①独特性：指每个人都有自己独特的个性。②一致性：如一个人有责任心，在工作上如此，在生活上也是如此。③稳定性：“江山易改，本性难移”，一个谨慎的人有时也会有冒险的举动。④特征性：每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性的反应。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第10页。41、心理测试：根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序间接测量。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第10页。42、心理测试的特点：①代表性：测查少数经过科学选择的代表性样本行为，来推断个体整体的心理特征。②间接性：通过个体在特定测试项目中的外在行为反应来推断。③相对性：心理测试是通过测定个体在某个行为序列上的相对位置，来推断其相应的能力水平或人格特征，结果是与标准常模相比较的。43、职业心理测试的方法：学业成就测试、职业兴趣测试（SCⅡ、COPS）、职业能力测试（GATB、DAT、MAT、CAT文书倾向测试）、职业人格测试（FBTI、SDS）、投射测试（有限的用于高级管理人员RIT、TAT）。44、投射测试的不足：①测试结果的分析一般凭借主试者的经验主观推断的，其科学性有待进一步考察。②不同的主试者对同一测试结果的解释往往不同，重测信度较低。③该技术是否能真正避免防御反应的干扰，并未得出一致结论。④在应用时存在不便之处。⑤评分上缺乏客观标准，难以量化，被试的反应更容易受施测的情境影响。45、投射测试的方法：①联想法（荣格的文字联想测试和罗夏墨渍测试）：给被试者一定的刺激，如看一副图形，说出联想。②构造法（主题统觉测试）：让被试者根据他看到的图片，讲述一段含有过去、现在、将来等发展过程的故事。③绘画法（画数测验）。④完成法：提供一些不完整的句子、故事或辩论材料，让被试者自由补充，使之完整。⑤逆境对话法：这种测试由一些图片组成。46、心理测试的基本条件：标准化、信度、效度、常模。47、标准化：①题目的标准化：测试内容相同。②施测的标准化。相同的测试条件包括：相同的测试环境、时间限制和指导语。③评分的标准化：评分方法相同。④解释的标准化。多数心理测试均依据常模做出解释，以保证解释的客观性。48、信度：是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了被试稳定的、可靠的真实特征。特点：①重测信度高。②同质信度高：同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征。③评分者信度高。49、制订招聘规划的原则：①充分考虑内外部环境的变化。②确保企业员工的合理使用。③组织和员工共同长期受益。50、招聘规划的分工：①高层管理者：把握招聘规划的指导思想和总体原则。包括审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准。②部门经理：掌握用人需求的信息，向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加本部门应聘者的面试、甄选。③人力资源经理：具体负责执行招聘政策。首先，同相关部门负责人一起研究员工需求情况；其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约；再次，制定具体的招聘策略和招聘程序；最后，进行具体的招聘初选工作。51、招聘的外部环境分析：包括技术的变化；产品、服务市场状况分析；劳动力市场；竞争对手的分析。52、技术的变化：技术变革和新技术的采用，对熟练工人表现为负面影响增大，对受过高等教育的人则相对有利。53、产品、服务市场状况分析：①市场状况对用工量的影响：当产品、服务市场需求增长时，企业增加用工量；当产品、服务市场需求萎缩时，企业减少用工量。②市场预期对劳动力供给的影响：企业所属市场具有巨大的发展潜力，企业选择人才有较大的空间；企业所属市场前景欠佳，人才选择就少。③市场状况对工资的影响：处于竞争性很强的市场中的企业，在增加员工工资方面能力有限；垄断地位的企业，员工工资具有优势。54、劳动力市场：①市场的供求关系：劳动力供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场，劳动力需求方处于有利地位；劳动力需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。②市场的地域环境。55、招聘的内部环境分析：包括组织战略、岗位性质、组织内部的政策与实践。56、优秀企业吸引人才的优势：①良好的组织形象和企业文化。②增强员工工作成就感。③赋予更多、更大的责任和权限。④提高岗位的稳定性和安全感。⑤保持工作、学习与生活的平衡：如安排子女入托、入学，提供廉价的公寓。57、人才选拔的程序：①筛选申请材料（人力资源部进行）。②预备性面试（人力资源部进行）。③职业心理测试（从该阶段起，部门经理介入人才选拔的过程）。④公文筐测试。⑤结构化面试（主要功能是选优）。⑥评价中心测试。⑦背景调查。58、筛选申请材料：申请材料主要包括简历、应聘申请表。关注如下问题：①学历、经验和技能水平：符合岗位要求最好，对于内部招聘和外部招聘可以有一定的差别。②职业生涯发展趋势：这是值得关注的一个重要问题，主要是预测求职者任职的稳定性，如求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。③履历的真实可信度：这是应当关注的重点，主要是看求职者所填写的资料是否实事求是。如当时的情境是什么？面对的任务是什么？采取了什么行动？结果如何？④自我评价的适度性：适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性。⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据：推荐人是否可靠、客观，提供的事实是否有说服力。⑥书写格式的规范化：这能体现求职者的基本水平和素质，必要时可以要求其提供手写的简历或信件。⑦求职者联系方式的自由度。59、预备性面试的目的：确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求；招聘人员向应聘者解释拟聘岗位的具体要求，并回答应聘者关于公司、工作等的相关问题；通过一些简要的提问，验证应聘申请材料中不清楚的事宜。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第11页。60、预备性面试应关注五个问题：①对简历内容进行简要核对。②注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化。③通过谈话考察求职者概括化的思维水平。④注意求职者的非言语行为。⑤与岗位要求的符合性（高分限制项目）。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第11页。61、职业心理测试：根据岗位胜任特征模型的要求，选择相应的职业心理测试方法。人力资源部根据心理测试结果，淘汰不合格者，并将候选人推荐给部门经理。需要强调的是，此前的招聘工作主要由人力资源部进行，从该阶段起，部门经理开始介入人才选拔过程。62、评价中心测试：①评价中心是企业经常采用的一种高级人才测评技术。它将被试者置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。②评价中心的主要特点是情境模拟性。③结构化面试是评价中心的主要方法之一。④除了职业心理测试、公文筐测试和结构化面试之外，评价中心的测试方法还包括无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。63、背景调查的原则：只调查与工作有关的情况，以书面形式记录；重点调查核实客观内容，忽略主观评价内容；慎重选择第三者；评估调查材料的可靠程度；利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。64、员工流出分为：①自愿流出：如主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等。②非自愿流出：如解雇、开除、裁员。③自然流出：如退休、伤残、死亡。65、内部晋升的优势：①减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约成本。②企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制。③避免各类专门人才的流失，维持企业人力资源的稳定。④有利于保持企业工作的连续性和稳定性。66、对晋升结果进行评估的方法：面谈法、评价法。67、选择晋升候选人的方法：①配对比较法：将相关候选人逐一进行对比，评出优秀者。②主管评定法。③评价中心法（适用于管理人员）。④升等考试法。⑤综合选拔法。68、评价中心法的特点：先综合利用多种测评技术，对候选人的个性、兴趣、职业倾向、能力、特长、管理能力等进行综合评价，以全面了解候选人的素质状况，最后通过比较测评结果，挑选出适当的晋升人选。69、员工调动：是指员工在组织中的横向流动，并不意味着员工的晋升或降职。可能是使员工进一步具备晋升的资格和条件，也可能是对员工的一种变相的降职处理。70、员工调动的目的：可以满足企业调整组织结构的需要；可以使晋升渠道保持畅通；可以满足员工的需要；是处理劳动关系冲突的有效方法；是获得不同经验的重要途径。71、工作轮换的益处：①新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情。②岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，这一点对企业管理人员来说尤其重要。③岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。④岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。⑤岗位轮换可以改善团队小环境的组织气氛，舒缓因为工作关系中员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。⑥对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效的降低职业伤害和各种职业病的发生率。72、在进行工作轮换时要注意：①特别是生产一线工人，他们长年累月无休止的在同一岗位上完成同一任务。②每天的工作变得索然寡味，不但生产效率明显下降，而且员工普遍出现了所谓的“耗竭”精神与生理状态。73、处罚的措施：①谈话，即批评。②警告：以采取书面警告为好，如果员工再次违法规则，应该发出最后警告，所有书面警告都应该有发送日期和接收者的签字。③惩戒性调动和降职。④暂时停职：是一种比较策略的处罚方式，它既是一种比较严厉的处罚，也可以避免降职可能出现的负面影响。74、员工流动率调查包括：①企业工作条件和环境方面的因素：如工资待遇、工作环境、工作时间、轮班制度、主管的人格和能力、工作的安全性、工作的意义、职业生涯发展机会等。②员工家庭生活方面的影响因素。③员工个人发展方面的影响因素。④其他影响员工流动的因素。75、群体批次分析法：包括已经流出者和仍留在企业的员工进行分析比较。第三章培训与开发1、人力资源管理专家认为“员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线”。2、设计企业培训开发系统是一项系统性的技术，可以保证员工个人和企业获得履行岗位职责所必需的知识、技能和劳动态度。3、培训开发系统包括：培训需求分析系统、培训规划系统、培训实施管理系统、培训评估反馈系统。4、企业对员工的能力水平提出的要求是“理想状态”，员工本人目前的实际水平是“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”，就形成了培训需求。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第12页。5、培训需求分析：收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第12页。6、培训开发规划：是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。5W1H：培训者who，培训对象whom，时间when，地点where，内容what，方式how。7、培训实施管理系统：培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节。包括员工培训模式的选择及其职能部门的设置，管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实，培训的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。8、培训评估反馈系统：①培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。②培训评估反馈系统是一个完整的培训开发体系的最后环节，它是总体系统周期性运行的终点，又是一个总体系统运行新周期的基础和起点。9、企业培训部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织模式。10、学院模式：（优点）培训师是他们所负责培训领域内的专家；培训部门计划很容易拟订，计划的内容和进度主要根据受训者的空闲时间和专业水平而定。（缺点）培训内容并未与经营中的实际问题联系起来。11、客户模式：培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。12、矩阵模式：培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作，培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。（缺点）培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突。13、企业办学模式：适用于提供范围更广的培训项目与课程，企业一些重要的文化和价值观将在培训中得到重视。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者。14、虚拟培训组织模式VTO：（遵循原则）员工对学习负主要责任；在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；经理与员工的关系对培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。15、企业经营战略：①集中战略：侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。②内部成长战略：侧重于新的市场和产品的开发、革新与联合。③外部成长战略：强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。④紧缩投资战略：强调经营的财务清算和业务剥离。16、经营战略与培训重点：经营战略战略重点关键事项培训重点集中战略提高市场份额；减少运营成本；保持市场定位。技术交流；现有人力资源的开发。团队建设；交叉培训；特殊培训项目；人际交往技能培训；在职培训。内部成长战略市场开发；产品开发；革新；合资。创造新的工作任务；革新。企业文化培训；培养创造性思维和分析能力；工作中的技术能力；对管理者的反馈与沟通方面的培训；冲突调和技巧培训。外部成长战略横向联合；纵向联合；发散组合。整合；富余人员；重组。判断被兼并公司员工的能力；联合培训系统；合并公司的方法和程序；团队建设。紧缩投资战略节约开支；转产；剥离；债务清算。效率。寻找工作技能的培训；革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训；向外配置的辅助培训。17、员工自我发展与对企业发展期望的比较：①对企业、自己期望高：将实现员工和企业的双赢。②对企业期望高，对自己期望低：能在一定范围和程度上促进企业发展，但这种发展十分缓慢也不可能持久。③对企业期望低，对自己期望高：将导致员工跳槽和人才流失。④对企业、自己期望低：将会影响企业和个人的发展，对双方都不利。18、影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。19、员工外在发展是：晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。员工内在发展是：心里品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度的提高。20、影响企业发展的因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。21、企业人力资源素质结构类型：心（心理品质）脑（智力水平）手（职业技能）素质类型高高高发展型低低低衰退型某一个或两个“低”限制型人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第13页。22、制订企业培训规划的注意事项：①高度重视培训规划的制定。②培训开发规划应落实到部门。③清晰界定培训开发的目标和内容。④重视培训方法的选择。⑤重视培训学员的选择。首先选择企业企业急需的人才，其次选择有发展潜力、可塑性强的学员。⑥重视培训师的选择。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第13页。23、培训文化的发展过程：①萌芽阶段：将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是培训实施者。②发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。③成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，培训实施者的职能由各部门独立有效的执行，实现“超前培训、供应领先”的目的。24、判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：①企业是否真正理解和认识了现代培训。②企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划。③企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。25、学习型组织：①学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度，组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行的。②创建学习型组织应当坚持六个行为准则：即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。26、学习型组织的特征：①愿景驱动型的组织。②组织由多个创造型团队组成。③自主管理的扁平型组织：学习型组织的“分权”尤为重要，它将决策权尽可能延伸到组织的最基层。④组织的边界将被重新界定：学习型组织的边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，更具渗透性和灵活性。⑤注重员工家庭生活与职业发展的平衡。⑥领导者扮演新的角色：在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教练，协助下属对真实情况进行正确的把握。⑦善于不断学习的组织。（学习工作化）结合工作过程，通过自我批评、信息反馈和相互交流，达到学习的目的。=8\*GB3⑧具有创造能量的组织。27、构建学习型组织的内容：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。28、影响组织学习力的要素：①对未来的警觉程度，洞察是否准确。②对事物的认知程度，掌握认知能力。③对信息的传递速度，沟通是否畅通。④对变化的调整能力，应变是否及时。（调节能力是组织学习力的行动环节）29、创新能力：是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。在创新过程、创新活动中主要由提出问题（过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题）、解决问题这两种能力构成。30、常见的思维障碍：①习惯性思维障碍（又称思维定式，对解决一般问题、老问题是有效的，但对新问题而言，往往就成了障碍）。②直线型思维障碍（教条主义，是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回的去思考问题）。③权威型思维障碍（是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍）。④从众型思维障碍（是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都岁大流，抑制了创新的敏感和勇气）。⑤书本型思维障碍（是指人们迷信书上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域）。⑥自我中心型思维障碍（是指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维）。⑦自卑型思维障碍。=8\*GB3⑧麻木型思维障碍。31、发散思维：（是一种求异思维）又称扩散思维、辐射思维、多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。类型：①逆向思维法（从相反的方向思考）。②横向思维法（侧向思维）。③颠倒思维法（把问题先颠倒过来再考虑）。32、收敛思维：（是一种求同思维）是在解决问题的过程中，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。33、想象思维：类型：①无意想象（不受意识主体支配，思维主体没有特定的目的性）。②有意想象（包括再造型想象、创造型想象、幻想型想象）。34、联想思维：类型：①接近联想。②相似联想。③对比联想。④因果联想。35、逻辑思维：在创新中的作用：发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高。在创新中的局限性：①常规性：逻辑思维的起点是已有的知识和经验，难以体现出新颖性来。②严密性：如果已有的知识本身有误，其思维结果就越不正确。③稳定性：逻辑思维的结果虽然符合逻辑，但不一定完全符合事实，可能成为创新思维的禁锢。36、辩证思维（矛盾思维）：在创新中的作用：统帅作用、突破作用、提升作用。37、发散思维训练：包括关于材料性能选择的发散思维训练；关于形态位置选择的发散思维；关于数量选择的发散思维；关于方式方法选择的发散思维。38、收敛思维训练：收敛思维必须考虑到各个方案的经济性、可行性，确定最佳方案，并作出说明。39、想象思维训练：包括一般训练和强化训练。39-1、无意想象训练：主要采取冥想式思维法。39-2、再造性想象训练：可以限制时间，以达到迅速、熟练的效果。39-3、创造性想象训练：不限于已有记忆表象的水平。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第14页。39-4、幻想性想象训练：其结果远超出了现实的可能性，甚至是荒谬的。。人力资源管理师一级知识点集合解析全文共28页，当前为第14页。40、联想思维训练：可以在日常生活中培养和自我训练，也可以在教师的指导下进行强化训练。主要以回答问题的方式进行。包括：空间接近联想；时间接近联想；外形相似联想；意义相似联想；对比联想；因果联想。41、逻辑思维训练：具体训练方法：①严格遵循逻辑法则。②结合案例，深思熟虑。③熟能生巧，举一反三。42、辩证思维训练：根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去思考；从正反两方面去思考；从兼顾长远和当前要的观点思考；从具体矛盾具体分析的观点思考；从抓主要矛盾的观点思考；从发展的眼光思考；从集思广益的角度思考；分