人才是企业的活力和生命

人力资源管理中山大学公共卫生学院陈少贤教授管理学-人力资源管理1*第一页，共三十九页。人力资源高论人才是企业的活力和生命。松下幸之助破格提拔山下俊彦为总经理1977“…20年后我还是钢铁大王。”卡内基管理学-人力资源管理2*第二页，共三十九页。人力资源高论一切问题首先都是人的问题。美国管理学家T.彼得斯评注：选人之成败，即事业之成败；用人之得失，乃人心之得失。管理学-人力资源管理3*第三页，共三十九页。人力资源高论一位出色的人才能顶50名平庸的员工。美国苹果电脑公司老板史蒂夫.乔布斯评注：千军易得，一将难求。管理学-人力资源管理4*第四页，共三十九页。第一节概述一、人力资源的定义：人力资源指能够推动国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，指处在劳动年龄的已直接投入建设的和尚未投入建设的人口的总和。人力的最基本要素包括体力和智力，具体包括体质、智力、知识和技能。管理学-人力资源管理5*第五页，共三十九页。二、人力资源管理

（,）利用人力资源实现组织目标的过程。其内容包括—人力资源计划、招聘和选择；人力资源开发；报酬与福利；安全和健康；员工和劳动关系；人力资源研究等。管理学-人力资源管理6*第六页，共三十九页。三、人力资源管理的全球展望人是最大的竞争武器，这已日益得到公认。在全球人才市场上最严重的人力资源挑战中，出现了技能水平要求高的工作与胜任这种技能水平的可供人才之间的日益不协调—结构性缺才。全球人力资源管理的作用是对全球人力资源管理的正确定位以及公认的且必须起到的战略作用。克服劳动力在教育和技能方面的限制等人力资源问题是非常复杂的。复杂的人力资源管理带来新的口号与名词：灵活、真诚、协作、有效办公、电子通讯、裁减、重组、增强全球竞争、技术进步、应变、重新构建等。管理学-人力资源管理7*第七页，共三十九页。四、人力资源管理者的职责通过一个构思完美的人力资源管理系统来调整企业（单位）的人力资源活动，这一系统包括人力资源管理的6个功能区域：人力资源计划、人力资源开发、报酬和福利、安全与健康、员工与劳动关系以及人力资源研究。管理学-人力资源管理8*第八页，共三十九页。五、人力资源管理的环境因素外部环境合法报酬劳动力经济技术社会顾客竞争股东工会内部因素人力资源管理财务生产其他职能领域销售管理学-人力资源管理9*第九页，共三十九页。第二节人力资源计划

()（一）人力资源计划过程人力资源计划—是系统评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。管理学-人力资源管理10*第十页，共三十九页。人力资源计划过程战略规划人力资源计划人力资源需求预测需求与供给比较人力资源供给预测需求=供给劳动力剩余劳动力短缺不采取行动限制雇用减少工作时间提前退休解聘招聘选择管理学-人力资源管理11*第十一页，共三十九页。（二）人力资源预测预测的基本术语：长期趋势()—是对未来5年以上产品（服务）需求的预测。循环变动()—发生在1年以上可以预测的趋势线的运动。季节变动()—预测1年内发生的变化。随机变动()—没有固定模式的变化。管理学-人力资源管理12*第十二页，共三十九页。2.人力资源预测技术（1）零基预测—以现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。特点：人员离开的缺位不能自动补充，需经过分析决定调整。关键：对人力资源需求进行详尽的分析。（2）自下而上法（3）市场需求法—根据产品（服务）需求预测员工需要量。（4）模拟法—通过数学模型对真实情况进行试验的一种技术。目的—对特定问题进行深入了解，如：增加10%的劳动力会怎样？采用两班制或三班制会怎样？管理学-人力资源管理13*第十三页，共三十九页。（三）人力资源需求预测需求预测是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。在对人力资源需求进行规划之前，先要预测产品（服务）需求，然后将这一预测转换成为为满足产品（服务）需求而产生的对员工的实际需求。例如：某医院预测明年门诊量是50万人次，平均每个医生每年看门诊（50人次/天*280天）14000人次，那么需要36位门诊医生。现在只有28人，需要增加8人。具体科目需进一步细分。管理学-人力资源管理14*第十四页，共三十九页。（四）人力资源供给预测供给预测—确定本系统（单位/企业）是否能够保证员工有必要的能力以及员工来自何处的过程。管理学-人力资源管理15*第十五页，共三十九页。1.供给的内部来源管理人才储备—包括每位管理者的工作经历、教育背景、优势和劣势评价、个人发展的需要、目前及将来提升的潜力、目前工作业绩、专业领域、工作特长、地理位置（职位）偏好、职业目标和追求、预计退休时间、个人历史（包括心理评价）。继任计划—勾画现在和未来有效领导企业（单位）的人员类型。技能储备—是有关组织中可能升入更高层次职位或转入同级别其他职位的非管理人员供给信息。所需信息包括：背景和生平资料、工作经历、专业技能和知识、所持有的执照和证明、接受过的企业内部培训、以前工作业绩评价、职业目标。管理学-人力资源管理16*第十六页，共三十九页。2.外部供给发现和录用能立刻上岗的新员工通常是相当困难的。外部供给可来自高校、竞争对手、求职者。要预测可能在组织中获得成功的员工—如生活在小城镇的护士比较适应在小城镇的医学中心工作。橱窗招工的弊端是—流动频繁（失业状态、情绪不稳的人来应聘，因此容易流动）。管理学-人力资源管理17*第十七页，共三十九页。（四）员工过剩（对策）限制雇用减少工作时间提前退休暂时解聘裁减（改组/削减规模）-后果是组织取消了很多层次，升职更困难。新举措—额外培训，平级岗位调动，提供短期退休，根据贡献（而不是职位）发放报酬管理学-人力资源管理18*第十八页，共三十九页。第三节人力资源开发

一、定义与范围人力资源开发（,）—是资方通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划、连续性的工作。可以称为培训和开发。培训—使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。如教一名护士插胃管。开发—是指学习目前工作及未来工作所需的知识和能力，着眼于更长期的目标。管理学-人力资源管理19*第十九页，共三十九页。人力资源开发的目的提高生产率防止各层次工作人员工作技能的退化提高员工具备提升资格的能力注意：应该接受人力资源开发的成本（智力投资）。拿来主义有缺陷。管理学-人力资源管理20*第二十页，共三十九页。二、人力资源开发过程确定需要建立具体目标选择方法选择媒介实施项目评价项目管理学-人力资源管理21*第二十一页，共三十九页。1.确定人力资源开发需求为了确定组织的，需要进行三种分析：组织分析—分析整个机构，确定培训和开发在何处进行。任务分析—确定重要性（指某项工作的具体任务和行为以及与这些行为发生的频率的关系）和水平（员工完成这些任务的能力）人员分析—谁需要培训？培训什么？奥斯登公司研究发现：对于三个层次的员工（管理人员、辅助人员和专业/技术人员）来说，最需要的能力是基本的计算机能力、书面交流能力、倾听能力和人际交往能力。管理学-人力资源管理22*第二十二页，共三十九页。2.建立人力资源开发目标实例：谢夫隆公司设计的培训计划目的：向基层管理者提供：连贯的人力资源实践知识和价值。均等就业机会法律要求的目的。应用这些法律所要求的能力。目标：能够做到：指出受《均等就业机会法》中关于歧视内容影响的管理区域。根据《均等就业机会法》识别哪些是可接受行为，哪些不是。说明如何得到〈均等就业机会法〉和《反优先雇用法》有关内容的帮助。说明为什么有惩罚和申诉程序。叙述惩罚和申诉程序，包括涉及到哪些人。管理学-人力资源管理23*第二十三页，共三十九页。3.选择人力资源开发方法训练/辅导*经营对策案例研究*会议方法行为模型*处理文件训练实习*角色扮演工作轮换*程序教学计算机培训*学校教学在职培训*学徒期培训模拟装置*技工学校培训管理学-人力资源管理24*第二十四页，共三十九页。4.人力资源开发媒介组织利用各种媒介强化其培训项目：录象带电影闭路电视幻灯机投影仪挂图黑板管理学-人力资源管理25*第二十五页，共三十九页。5.实施人力资源开发项目好的培训项目需要落实在实施上。实施通常较困难：一是管理者重视行动，没时间考虑；二是培训项目需要找到合格的培训人员。新项目的培训要严加监控，及时反馈。解决接受培训者的时间安排。记录员工培训的项目、成绩及培训后的表现。管理学-人力资源管理26*第二十六页，共三十九页。6.评价人力资源开发虽然美国公司每年拆资数十亿美元用于人员培训，但是，培训机构的内部，对于如何评定培训的价值并没有明确的一致意见。显然，如果能够表明组织确实需要从这种项目中获益，这将会大大增加的可信性。因此，部门必须为所做的工作提供证明文件，并要清楚地表明它提供了有价值的服务。这些文件可以是管理备忘录、各种活动的书面报告及任何其他表明提供了优质产品的证据。管理学-人力资源管理27*第二十七页，共三十九页。评价项目价值的方法参与者对项目的看法—依据的是看法而不是事实。参与者所学资料的范围—可以进行事先事后测试、设计对比小组进行评价。参与者应用所学新知识的能力—行为变化分析。培训目标的实现程度—如针对事故的培训可以看事故的降低率，但许多涉及项目广泛的内容难以进行评价。管理学-人力资源管理28*第二十八页，共三十九页。影响人力资源开发的因素的影响因素的目的高层管理者的支持专家和其他管理者的义务技术发展组织的复杂性行为科学知识学习原则其他人力资源职能的实施人力资源开发项目改进组织中各个层次的生产率防止能力退化为完成更高层次的任务做好准备管理学-人力资源管理29*第二十九页，共三十九页。第四节构建可持续发展组织文化组织有没有文化？什么是最好的组织文化？如何构建组织文化？管理学-人力资源管理30*第三十页，共三十九页。一、组织文化的定义（一）组织文化的定义组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化关注的是员工怎样看待组织文化的特点，而不是他们是否喜欢组织文化。组织文化不同于工作满意度—组织文化测量员工如何看待自己的组织，它鼓励团队工作吗？它奖励创新吗？它压抑员工的创新吗？工作满意度测量员工对工作环境的情感反应，它关注的是员工如何感受组织的期望、报酬体系等。组织文化对员工行为的影响很大，而民族文化的影响更大。在考虑员工行为的影响因素时，更应该考虑到民族文化。管理学-人力资源管理31*第三十一页，共三十九页。组织文化的基本特征创新与冒险—组织在多大的程度上鼓励员工创新和冒险。注意细节—组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意细节。结果定向—组织管理者在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段。人际导向—管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。团队定向—组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。进取心—员工的进取心和竞争性如何。稳定性—组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。管理学-人力资源管理32*第三十二页，共三十九页。（二）组织文化的类型学院型—提供大量的专门培训，然后指导员工在特定的职能领域内从事各种专业化的工作。如、可口可乐、、通用汽车公司。俱乐部型—重视适应、忠诚感和承诺。资历、年龄和经验至关重要。把管理人员培养成通才。如联合包裹公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队。棒球队型—冒险家和革新家的天堂。根据员工产出付酬，员工拼命工作。堡垒型—着眼于公司的生存，尽力保存自己尚未被销蚀的财产。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，是令人兴奋的场所。管理学-人力资源管理33*第三十三页，共三十九页。二、文化的作用它起着分界线的作用（区别不同组织）。表达组织成员对组织的一种认同感。使组织成员不仅注重自我利益，更考虑组织利益。有助于增强社会系统的稳定性-文化是一种黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。引导和塑造员工的态度和行为。管理学-人力资源管理34*第三十四页，共三十九页。创造与维系组织文化组织文化建立—组织创始人对早期的组织文化影响巨大。比尔.盖茨：进取心很强，富有竞争精神，自制力很强—成了微软的特点。现代集团（陈裕阳）是一个纪律严明，带有军事风格的组织。保持组织文化的活力—甑选—识别并雇佣那些有知识、有技巧、有能力来做好组织工作的人。高层管理人员—通过自身的举止行为，把行为准则渗透到组织中去。社会化—作战帮助新员工适应组织文化，这种适应过程，称为社会化。管理学-人力资源管理35*第三十五页，共三十九页。组织创建者的经营理念