区域通路行销策略课件

最靠近消费者的机构拥有最大的优势生产商分销机构供应商消费者零售商物流+资金流+信息流最靠近消费者的机构拥有最大的优势生产商分销机构供应商消费者零以零售终端为导向的销售管理消费者以零售终端为导向的销售管理消费者店内要素管理零售覆盖管理“通过零售终端影响消费者”解析SellToMore更多的店卖SellMore卖得更多FindMore掌握更多的店SellInMore卖入更多的店MoreSKU更多的单品MoreTicket更多的单品销量“通过零售终端影响消费者”解析SellToMoreSel零售商财务模式解析产品毛利导向的财务模式商业毛利导向的财务模式零售商财务模式解析产品毛利导向的财务模式商业毛利导向的财务模零售商财务模式解析产品毛利导向的财务模式：沃尔玛是产品毛利导向模式典型，易初莲花也属于同派系；产品毛利导向关注产品“低买高卖”中所获取的利润空间；产品毛利导向希望供应商对产品支持直接反应供货价格上；相对来讲，产品毛利导向型零售商向供应商索取的费用名目不多：以沃尔玛为例：合同费用款项：储运费、返利、首单折扣、新分销中心折扣；通知形式费用款项：节庆、店庆、新店开张。零售商财务模式解析产品毛利导向的财务模式：零售商财务模式解析商业毛利导向的财务模式家乐福、好又多是产品毛利导向模式的典型；产品“低买高卖”中所获取的利润空间并不是商业毛利导向型零售商最关注的，比如家乐福的高低价格体系；商业毛利导向型零售商向供应商索取各种名目的费用，以增加其商业利润；商业毛利导向型零售商希望供应商进行大量促销活动，以此吸引人流，增加其延展性项目的收入。零售商财务模式解析商业毛利导向的财务模式零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛单品选择门店不具备单品的采购权利门店不具备淘汰单品的权利陈列严格遵从采购部规划的商品陈列图堆头/端架缺货，门店副总经理可自行选择商品进行特殊陈列正常货架缺货，部门经理可自行选择商品进行陈列零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛单品选择零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛价格门店不具备商品正常销售的自行调价权利Supercenter门店总经理可进行竞争性调价每天只可对3个SKU进行竞争性调价调价的SKU由POS实时监控其销售金额调价销售金额不能超过上一工作日门店销售总额的5%当POS系统累加调价的SKU达到上一工作日门店销售总额的5%时，该SKU价格将回复至调价前水平Sam’sClub门店总经理不具有竞争性调价权利零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛价格零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛促销活动促销活动的选择由采购部和市场部统一负责门店不具备促销活动选择的权利门店严格执行既定的促销活动（时间、内容、形式）门店展示部具体负责促销活动的执行展示部负责促销活动布展的时间、进场人数展示部负责促销活动的店内沟通和实施监督展示部负责促销员日常管理和培训促销产品所在部门对促销期间销量进行回顾零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛促销活动零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛助/促销品管理统一由展示部进行助/促销品管理助/促销品的进场、存放助/促销品的张贴、展示或DEMO助/促销品的派发监控工程部与防损部协助展示部对助/促销品的管理零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛助/促销品管理零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛物流门店基本没有自主权。零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛物流重点零售客户管理管理策略研讨KA管理策略框架分销推广策略产品供应策略终端控制策略资源调控策略组织架构策略重点零售客户管理管理策略研讨KA管理策略框架分销推广策略：客户分类的关键考虑因素地域跨度（Geographic)门店分布对整体生意环境造成影响；贸易条件（TradeTerm)同客户签订的贸易条件对市场贸易条件体系造成的影响；发展潜力（Potential)该客户在其它国家、地区的表现该客户的背景与资金或管理实力销售额（Revenue)门店相对销量排序（关注机会均等）门店绝对销量排序（关注ROI)竞争对手（关注品类）业态（RetailType)零售业态对行业的重要性零售业态的发展潜力HypermarketSupermarketConvenientStoreABCNKARKACKA针对零售商针对门店分销推广策略：客户分类的关键考虑因素地域跨度（Geogra分销推广策略：零售终端分类工具表销售量/额业态分布CKARKANKAA类店超级连锁大卖场连锁超市现购自运商店B类店超级连锁大卖场连锁超市现购自运商店C类店连锁超市连锁便利店低－－－－企业资源投入水平－－－高高－－－－对企业的产出水平－－－－低门店(资源）零售商（支持）消费者(分销标准)分销推广策略：零售终端分类工具表销售量/额业态分布CKARK分销推广策略：客户分类对生意带来的直接影响分销标准的制订贸易条件管理市场推广计划

不同的客户类别有不同的分销标准要求同时必须考虑零售业态的差异地域拓展

地区跨度小的客户在贸易条件上有更大灵活性;

地域跨度大的零售客户尽量统一；

客户分类有利于促销资源的统一几种使用;

促销活动反过来又成为推动统一管理的工具；

利用跨度大的零售商协助供应商进行地域拓展;

建立拓展地区的旗舰店分销推广策略：客户分类对生意带来的直接影响分销标准的制订贸易分销推广策略：分销覆盖的基本概念有售卖咖啡品类的店

有售卖品牌A的店

60%40%100%85%零售商店总数＝10间有咖啡售卖的店＝6间数值总体分销率加权总体分销率101520401111101520401111在每间店该类产品占10家店全部零售总额的百分比有售卖品牌A的店=100000051000011=1000000510000110分销推广策略：分销覆盖的基本概念有售卖咖啡品类的店分销推广策略：案例分析加权分销率与数值分销率比例分析加权分销率>数值分销率加权分销率<数值分销率数值分销率>80%数值分销率<80%分销推广策略：案例分析加权分销率与数值分销率比例分析产品供应策略：贸易合作条件构成零售贸易条件在零售商合同上出现的相应商业条款均属于贸易条件零售贸易条件价格条款费用条款残损条款返利条款付款条款储运条款淘汰条款退货条款罚款条款促销条款产品供应策略：贸易合作条件构成零售贸易条件在零售商合同上出现C4«

Massmargin

»(principle)GenerateamarginimprovementinvaluebyaddingincrementalsalesinvolumeCommercialmarginrateTurnoverModernretailgrowthMassMarginClassicalThereisstillnegotiationC4«

Massmargin

»(principl«

Massmargin

»(commercialrelation)CounterpartsrealizationMarginfollowupandrenegotiationNegotiationofmarginimprovementandcounterpartsAgreementontheobjectivesandactionsInternalcommunicationPermanentcommonfollowupBusinessReviewCommercialrelationwith«

massmargin

»objectiveUsualnegotiation:«

Asharedprocesswithselectedvendorswhichneedsanimportantinvolvementofbothteams

»«

Massmargin

»(commercialreMassmarginprojectistightlinkedtonegotiation50%50%10%90%NegotiationbasedontheturnovergrowthNegotiationbasedontherebatesimprovementAfterBefore

BusinessReview:definetheturnovertargetandthemassmarginatthecategory/supplierlevel

Suppliersnegotiations:Identificationoftheleverstooptimizethemixmargin:

Optimizationoftheassortments,(NationalBrands/PrivateLabels/FirstPrices),optimizationofthepricing,ofthepromotionsandofthemerchandising.Improvementoftheproductsavailabilityontheshelves.Introductionofthenewproducts.Negotiationtoimproveterms

Follow-uponceamonth/monitoringTheratiobetweennegotiationandmarketingmixoptimizationchangesaccordingtothecategoryandthesupplierperformanceMassmarginprojectistightl家乐福年度贸易条件的变化某企业2003年年度贸易条件：费用项目费用子项目金额/比率备注返利无条件返利2.5％计算基数：年度销售总额有条件返利150万以下0.5％150万-200万0.75％250万以上1％年节费用节日费用1000元/节日、店中秋、国庆、圣诞、其他店庆费用1500元/店国际店庆产品费用新品入场1000元/SKU、店10000元/店商店费用新店开办费10000元/店免费商品1箱/SKU咨询服务费0.5％计算基数：年度销售总额全国商品推介费1.5％计算基数：年度销售总额促销费用TG2000元/个3次/年DM1500元/次2次/年家乐福年度贸易条件的变化某企业2003年年度贸易条件：费用项家乐福年度贸易条件的变化C4建议某企业2004年年度贸易条件模式：费用项目费用子项目金额/比率收费频率返利有条件返利如03年条款Package的费用项目Package费用项目包括：无条件返利、咨询费、推介费、DM、年节费??%X当年全年的可与采购员进行协商，共同确定Package的费用价格新店开业费如03年条款家乐福年度贸易条件的变化C4建议某企业2004年年度贸易条件家乐福年度贸易条件的变化KeyLearning1、C4改变其固有的收费方式，变具体金额为比例，分析其用意，对于C4和supplier的益处分别是什么？

2、签署此种贸易条件，对于哪些supplier更加有利？

3、此政策实施初期，无论对于C4还是supplier都在摸索，此时是获得双方承诺的良机，尝试和销量相关的比例形式，具体操作过程中，需要定期review，初期更要加密频率；

4、C4贸易谈判在1999年（由地方向中央集权）、2003年由中央向地方下放，2004年MassMargin概念的推出，其中有什么样的深意呢？

家乐福年度贸易条件的变化KeyLearning分析：2000年家乐福的中央采购改革资源和竞争力从区域化转为集中化;每年带来二千万元的费用节省,其中--集中采购 -50%;税务 -20%利息 -10%人工 -10%固定资产 -10%财务方面的控制与提高在财务部中组建生意控制组以从财务角度参与销售运作从而提高销售表现;通过贸易条件透明化获得的额外收益。分析：2000年家乐福的中央采购改革资源和竞争力从区域化转为产品供应策略：零售商从付款条款中获利直接从货款期的长短来计算价值

年销售额X(付款天数/365)X银行利息根据短期投资回报率来计算价值

年销售额X[(回款天数/365)X(投资回报率)根据库存周转计算带来的价值

年销售额X[(平均回款天数-平均库存周转天数)/365]X投资回报率产品供应策略：零售商从付款条款中获利直接从货款期的长短来计算付款条款•案例分析某大型生产商ABC为所有客户提供同一付款优惠条件如下:7天付款 -3%付款折扣;14天付款 -1.5%付款折扣;40天付款 -0%付款折扣.XYZ关键零售客户正在为开新店而筹措资金,该店希望通过选择40天付款而更多地占用该生产商的资金从而缓和资金紧张的矛盾;ABC认为,如果一但XYZ选择了40天付款,将会很大程度上影响该客户在价格上的竞争力,并进而导致毛利率降低.ABC产品在XYZ中每天销售额为166,000元;平均订货周期为2天;当时银行贷款月利率为0.5%针对回款期问题说服客户付款条款•案例分析某大型生产商ABC为所有客户提供同一付付款条款•案例分析分析一：对“资金周转”的影响选择1选择40天付款占用资金天数:40-2=38天占用资金总数:RMB166,000*38天RMB6,308,000选择2选择7天付款占用资金天数:7-2=5天占用资金总数:RMB166,000

*5天

RMB830,000选择1将会得到额外的资金占用好处RMB5,478,000付款条款•案例分析分析一：对“资金周转”的影响选择1选付款条款•案例分析分析二：付款折扣获益选择140天付款没有付款折扣选择27天付款获得3%折扣RMB164,340(RMB5,478,000的3%)选择1将会损失164,340元折扣付款条款•案例分析分析二：付款折扣获益选择1选择2选付款条款•案例分析分析三：最终影响（分析一＋分析二）40天付款与7天付款比较甲.资金占用影响获得额外资金占用RMB5,478,000乙.折扣影响每月失去164,340元付款折扣相当于该客户以月息3%的利率从银行贷款付款条款•案例分析分析三：最终影响（分析一＋分析二）40付款条款•案例分析分析四：付款评估选择1选择40天付款相当于在供应商处以每月3%的利率借款,即每月付利息164,340元选择2选择7天付款并从银行以月利率0.5%贷得相同数额资金,实际每月付利息30,000元.选择2每月节省RMB134,340付款条款•案例分析分析四：付款评估选择1选择2付款条款•案例分析如果我们的回款折扣>银行贷款利率，零售商的做法应该怎样？如果我们的回款折扣<银行贷款利率，零售商的做法应该怎样？付款条款•案例分析如果我们的回款折扣>银行贷款利率，零Terms回款期供应商向零售商的短期贷款零售商利用贷款进行投资Turns周转当周转量>回款量,零售商则可以尽量多地利用供应商资金.财务收益•隐藏的贸易谈判筹码财务收益零售商的利润

来自回款条件及库存周转Terms回款期Turns周转财务收益•隐藏的贸易谈产品供应策略：产品供应模式零售商类型贸易条件合同签署财务结算门店配送业务管理NKA/RKA

顶新客户队伍顶新顶新顶通顶新营运队伍NKA/RKA

顶新客户队伍顶新/分销商顶新/分销商分销商顶新营运队伍CKA

顶新营运队伍分销商分销商分销商顶新营运队伍其它零售店

分销商分销商分销商分销商分销商产品供应策略：产品供应模式零售商类型贸易条件合同签署财务结算终端控制策略：店面要素的层次管理分销位置陈列价格库存助销促销对消费者购买影响程度店内管理要素的重要性终端控制策略：店面要素的层次管理分销位置陈列价格库存助销促销终端控制策略：促销管理促销设计促销交流内部交流外部交流促销实施促销评估终端控制策略：促销管理促销设计终端控制策略：促销管理案例分析家乐福促销主要评估因素

销量增长幅度销量占部门和处的占比变化来客数变化终端控制策略：促销管理案例分析家乐福促销主要评估因素终端控制策略：促销管理案例分析沃尔玛促销主要评估因素吸引更多的消费者潜力购买提高消费者购买频率增加消费者每次购买量促销活动执行过程简单且容易控制促销有整体市场的贸易/广告支持这是一个针对沃尔玛商店的特殊活动这是最合适的时间去开展这个促销这个促销活动对整个产品品类有着积极地影响终端控制策略：促销管理案例分析沃尔玛促销主要评估因素零售客户的市场衡量指标市场销售份额

(ValueShare)=城市家庭数占有比例

(Penetration)X

（有多少家庭来买？）该商店消费者总体消费水平

(SpendingIndex)X

（什么消费水平的家庭来买？）客户忠诚度

(Loyalty)

（他们花了%多少钱在你的店里？）零售客户的市场衡量指标市场销售份额(ValueShare案例:衡量指标变动的影响市场份额%城市家庭数比例%城市家庭数上海客户忠诚度

%消费金额RMB/Year消费水平%5.27%52.64%2,991,9652,256RMB104.65%9.56%2,361RMB14243x144244在家乐福消费226RMBx142431,574,970个家庭x1444424444x3.56亿元案例:衡量指标变动的影响市场份额城市家庭数比例城市家庭数客2,361RMB123144244在家乐福消费249RMBx14241,574,970HHx1444424444x3.93亿元x+1%5.82%52.64%2,991,9652,256RMB104.659.56%市场份额%城市家庭数比例%城市家庭数上海客户忠诚度

%消费金额RMB/Year消费水平%案例:衡量指标变动的影响2,361RMB123144244在家乐福消费249RM

家庭数比例*顾客忠诚度*消费水平=上海 52.6%9.6%104.7%北京 22.2% 4.2%113.1%成都 29.4% 2.8%125.0%案例:不同衡量指标的差异市场份额5.27%1.06%1.02% 家庭数比例*顾客忠诚度*消费水平=零售商市场份额数据（2002年，深圳）

市场份额门店数量万佳（Vanguard) 16.9％ 10家沃尔玛（Wal-Mart) 10.4％ 7家家乐福（Carrefour) 4.0％ 2家Source:Nielsen96/97零售商市场份额数据（2002年，深圳） 资源控制策略：各项业务资金生意发展基金控制部门：销售的直营部门用途：贸易条款中除促销外的费用申请流程市场推广基金控制部门：渠道推广的企划部门用途：促销、新产品申请流程临时管理基金控制部门：高级别主管申请流程资源控制策略：各项业务资金生意发展基金重点零售客户管理的不同模式模式一“领头型”模式二“跟进型”模式三“观望型”计划独立的客户管理人员独立的客户管理人员非独立、区域自主的客户管理执行、跟踪独立的执行、跟踪人员非独立的客户执行、跟踪人员非独立的客户执行、跟踪人员储运独立/非独立储运系统非独立储运系统非独立储运系统生产商投入“过度型”投入“平衡型”投入“维持型”投入重点零售客户管理的不同模式模式一模式二模式三计划独立的客户管重点零售客户管理的不同模式

模式一“领头型”：典型代表－宝洁公司市场促销部(CMO)大中国区销售总监现代零售渠道(MRC)沃尔玛

客户队伍家乐福

客户队伍麦德隆万客隆客户队伍北中国

分销商渠道南中国

分销商渠道市场经理

13个市场区域经理客户经理分销商销售代表东部市场西部市场南部市场北部市场普马/家乐上海连锁农工商联华华联东部客户莲花欧尚大润发南部客户好又多屈臣氏百佳等北京华联华润营运经理OM业务代表客户代表AE客户经理AM区域经理客户经理分销商销售代表营运经理OM业务代表客户经理AM重点零售客户管理的不同模式

模式一“领头型”：典型代表－宝洁重点零售客户队伍的人员职责

重点零售客户队伍一般人员架构重点零售客户总监重点零售客户团队经理重点零售客户团队经理重点零售销售经理重点零售销售主管重点零售运作经理重点零售物流经理订单处理员重点零售品牌经理重点零售财务经理重点零售技术经理公司物流部门公司营销部公司财务部公司IT部重点零售客户队伍的人员职责

重点零售客户队伍一般人员架构重点重点零售客户管理的不同模式

模式二“跟进型”：典型代表－强生公司华南区销售经理华西区销售经理华中区销售经理华北区销售经理华东区销售经理地区经理城市经理非重点零售客户主管当地重点零售客户主管基层业务代表基层业务代表市场促销部重点零售客户主管重点零售客户销售代表重点零售客户协调经理其它重点零售商

客户经理东北地区销售经理西北区销售经理销售副总监销售管理-原则-流程-物流-行政销售计划-需求预测-行动方案独立的重点客户队伍沃尔玛/家乐福/麦德隆/好又多/大润发销售总监大中国区销售副总裁重点零售客户管理的不同模式

模式二“跟进型”：典型代表－强生重点零售客户管理的不同模式

模式三“观望型”：现阶段大多数公司采用华南区销售经理华西区销售经理华中区销售经理华北区销售经理华东区销售经理地区经理城市经理非重点零售客户主管当地零售客户主管基层业务代表基层业务代表促销部东北地区销售经理西北区销售经理销售总经理销售副总裁重点零售客户管理的不同模式

模式三“观望型”：现阶段大多数公是否积极与重点客户合作?更多的资源投入,如时间,费用,人力等不断增长的销售额;相对减少的利润成为生意发展伙伴;获得品类中的竞争优势从良好的合作中得到更好的产品分销;

更优秀的店内表现;

更大的销量增长;

更多的销售利润;

更大的市场份额;稳固的市场领导地位和规模效益对资源的平均投入,如时间,费用,人力等相对较大的销售额和一般水平的利润维持一般的合作关系竞争对手的更大投入并建立重点客户关系竞争加剧并威胁到公司的销售资源和销售份额针对竞争采取对策并建立重点客户生意模式在重点客户中失去领先地位,被竞争对手取代是否是是是是是是否否否是否积极与重点客户合作?更多的资源投入,如不断增长的销售额重点零售客户合作模型销售人员采购人员财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门销售人员采购人员财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门重点零售客户合作模型销售人员采购人员财务部门储运部门信息部门重点零售客户合作模型AlignStrategy共同认可的运作策略OptimizeProductSupply优化产品供应CreateConsumerNeeds创造消费者需求EnableOrganization提升组织运作机能重点零售客户合作模型AlignStrategyOptimi客户关系类型普通供应商优先供应商合作伙伴策略联盟客户关系类型普通供应商优先供应商合作伙伴策略联盟基本合作关系Reliability普通供应商阶段的客户关系建立客户关系了解零售商运作分销组合的卖入新产品卖入保持稳定的产品供应防止货架脱销财务系统配合其它普通供应商基本合作关系普通供应商阶段的客户关系建立客户关系普通供应商案例•

采购部工作原则案例：沃尔玛采购采购宗旨－－摘自《沃尔玛采购手册》采购宗旨具体内容额外价值

ExceptionalValueA商品价值应超越消费者期望B结合高质量标准及超出消费者期望的特色，提供优秀品牌，以此达到价值要求C检测所有商品，以提高质量标准价格上的领导PriceLeadershipA在所有我们服务的市场，我们必须努力成为价格上的领导B我们致力于减少产品上不必要的附加成本C我们以尽可能好的价格采购新产品，保持较低营运费，以便向消费者提供具有竞争力的价格市场导向的采购MarketDrivenMerchandisingA我们的市场千差万别，需求各异B商场商品的花色品质反映了各个地区的需求和消费者喜好保持库存AlwaysInStockA我们努力做到100%地保持消费者日常需求商品的库存B保持库存是消费者服务的首要大事案例•采购部工作原则案例：沃尔玛采购采购宗旨－－摘自《沃客户服务水平客户服务水平的重要性:基本合作关系(可靠性)的建立生意量的稳定提高客户服务水平(CSL)的概念

CSL同时衡量三大指标:订单的满足率(OSL)送货的准确率(DSL)发票的准确率(ISL)客户服务水平客户服务水平的重要性:客户服务水平客户服务水平的计算方法: CSL=DSLxOSLxISL因CSL差异带来的潜在生意损失潜在生意损失=现有生意额/OSL-现有生意额

客户服务水平客户服务水平的计算方法:客户服务水平案例

客户服务水平提高前客户服务水平提高后送货准确率: 70% 90%订单满足率: 83% 98%发票准确率: 85% 98%客户服务水平: 49% 86% 帐面销售额: 2亿 2亿丢失销售额: 0.4亿 0.04亿客户服务水平案例优先供应商阶段的客户关系共同制订销售计划定期进行销售回顾安排更有针对性的促销活动引入品类管理项目更多的市场支持活动

如对新店开业