人才培养提升工作计划六篇

人才培养提升工作计划六篇

人才培育提升工作方案范文1

基于职业生涯规划的人才培育需求分析，将员工职业生涯进展作为培育需求分析的重点，依据员工当前或将来职业进展所需的素养来确定其培育需求。人才培育需求不仅来自于现有的职位［5］，同时还来自于员工对下一个职位的晋升和职业进展的期许，以及企业期望员工在将来所达到的职位（见图7）。实际上，基于职业生涯规划的企业人才培育体系涵盖了组织战略、工作任务和员工个人等3个层次。从培训需求分析的角度来看，是以员工职业生涯为导向，通过访谈以及观看法等方法收集和分析培训需求信息，进而确定培训需求。

基于职业生涯规划的人才培育方案编制

培育方案中的成熟核心人才是指目前在关键岗位、符合核心人才条件、按核心人才管理的人才；潜在核心人才是指具有进展潜力、不在关键岗位、作为后备核心人才管理的人才，包括按管理培训生方案筛选的新员工、按企业接替规划确定的高潜质员工。

（1）管理通道的人才培育方案的培育目标：使成熟的管理人才拥有创新力量，并使其管理学问和手段与时俱进，以保证公司经营业绩的不断提升；使潜在的管理人才把握更多的管理学问和管理手段，以尽快能适应目标管理岗位的素养要求。培育周期：不定期进行短期适应性培训，如把握国家、铁道部及上级有关部门新出台的方针政策等；对根据职业生涯规划进行的培育要依方案和实际状况进行。管理力量的培育：管理力量、人际沟通力量、组织力量等管理力量是作为管理者所必需的，管理力量的培育可以通过领导力量案例教学、角色扮演等手段来完成。

（2）专业技术通道的人才培育方案的培育目标：使成熟的专业技术核心人才有拥有技术创新和攻克技术难题的力量，以保证企业经营业绩的不断提升；使潜在的专业技术核心人才把握更多的专业技术学问，以尽快能适应目标岗位的素养要求。培育周期：不定期进行的主要是短期适应性培训，如了解行业内相关技术进展的新动态、新措施、新理论等；对根据职业生涯规划进行的培育要依方案和实际状况进行。

（3）技术操作通道的人才培育方案的培育目标：使成熟的技术操作核心人才拥有创新力量、提高技能等级、把握更多的行业进展新动态，以保证企业经营业绩的不断提升；使潜在的技术操作核心人才尽快地娴熟把握技能，以能尽快适应目标管理岗位的素养要求。培育周期：不定期进行的主要是短期适应性培训，如了解行业内相关技术进展的新动态、新措施、新理论等；对根据职业生涯规划进行的培育要依方案和实际状况进行。

基于职业生涯规划的订单式人才培育方案完善

人才培育提升工作方案范文2

平安人寿通过贯彻“竞争、激励、淘汰”的三大机制，以使绩效管理有效驱动组织和个人的快速进展，打造专业的人才队伍。详细来看，首先，平安绩效管理的前端被设定为战略分解、职位描述。这是进行绩效管理的有效前提，可以确立绩效改进的目标。接下来则为通常意义上的绩效管理流程。这主要分为四个步骤：绩效方案的制定、绩效方案的执行与辅导、绩效考核与评估回馈、绩效结果运用。其中，绩效考核最终结果在各个人力资源模块中的有效应用，有助于启动绩效管理的效力，并最终体现上述的三大机制。

有人说，平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不行能完成的任务”。公司董事长兼CEO马明哲则认为，绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制，是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力，是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。

作为平安集团的子公司，平安人寿贯彻落实这一绩效管理理念，并将人才培育工作与个人及组织绩效的提升紧密结合。

第一步：

绩效进展方案的制定

个人绩效目标，主要是依托组织的战略目标和年度方案来制定。每年年初制定工作方案时，员工不能局限于制定本年度的工作目标和方案，还要依据直线主管对其上年度的力量不足评估和将来的提升期望，制定可实施、可衡量的个人进展方案。

其中，员工的个人进展方案主要是通过个人力量短板分析，与直线主管共同商定学习建议，比如参加公司面授培训、个人自主网络课程学习、直线制定特设工作任务等，不断磨砺、提升员工自身的力量与素养。

当然，从制定方案一开头，员工个人就已成为自我进展、绩效改进的仆人。

其次步：方案执行与辅导

方案执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作。在平安，直线主管对下属的每次回馈都要求“言之有物”，切忌空谈，其目的就是要让下属在回馈中了解自己的进展，明确提升的空间与方向。同时，直线主管还会不断调整和完善辅导方案，做到对员工辅导“有的放矢”，并非泛泛而谈。

每年，直线主管都要进行12次正式回馈，包括10个月的月度回馈和2次年中、年底回馈。每一次面谈与书面回馈都能关心员工梳理岗位高绩效的标准，看清其自身的现状与差距。尤为重要的是，回馈面谈不仅能让员工了解差距，更为他们供应了缩短差距的工具与方法。俨然，直线主管已成为员工进展与成长的重要资源。

那么，员工了解绩效差距后，我们如何通过培训等方式来激发个人的高绩效行为呢?

平安人寿采纳分层级的人才培育理念，即依据员工的岗位类别，通过资源的针对性投放来提升员工的关键力量，从而提升绩效。

我们认为，只有能满意公司进展和员工进展双向需求的人才培育体系，才能经得起时间的考验。所以，通过多年的培训体系搭建与持续推动，平安人寿已经形成了较为清楚的课程体系，拥有百余门面授课程、百余门网络课程，涵盖管理技能类、职业技能类和专业技能等。这些丰富的培训资源有效提升了员工的自我进展动力，也为直线主管进行人才培育供应了全面的资源保障。

除此之外，平安人寿在人才培育中还提倡“721”的培育理念，加强“项目熬炼”和“辅导”在员工技能培育中的比重。例如，在高级主管培育项目中，平安人寿更注意员工学问结构的系统性、思维力量的体系化及归纳分析力量和战略划力量的熬炼和培育。在设计这个培育项目时，我们采纳高管辅导、集中培训和特设工作项目三者有效合一的方法，通过完成高管和指导人指定的切合业务需求的课题讨论，来关心参训者提升综合系统分析问题、解决问题的力量，并加强其解决问题的思索深度与科学性。而这些力量的快速提升往往是在本职日常工作中难以快速提高和把握的，对其绩效提升影响较大。

在员工指导人方面，我们也建立了新员工辅导人制度、潜力干部指导人制度。以指导／辅导人制度为例，平安人寿提倡“双指导人”理念。也就是说，第一指导人通常为员工的直线主管，指导的内容主要侧重日常工作辅导、技能提升、员工EAP心态建设等；其次指导人通常是员工的直线主管，指导内容侧重于职涯进展困惑的解答、员工关怀等。

在达成果效目标的过程中，主管及辅导人予以适时的指导和回馈，并始终坚持“岗位熬炼、辅导和培训”三位一体的“721”培育理念，不断激发了员工的高绩效行为，确保其个人行为的转变以推动组织整体绩效的提升。

第三步：

绩效考核评估和回馈

在平安人寿，年中、年底的阶段性绩效考核的评估与回馈环节不仅仅是就员工的KPI和关键工作进行评估回馈，也会针对员工的“个人进展方案”进行评估与回馈。

例如，既要总结过去半年或一年中员工力量提升的方面，也要评估各项学习方案的执行状况，而直线主管会依据员工进展现状对下个阶段提出进一步的期望，与员工共同商定提升方案。在整个回馈过程中，我们特别强调直线主管与员工就现状和下一进展方案达成的共识程度。