旅游管理课件-制定决策和解决问题

制定决策和解决问题第一节决策制定一、决策制定的定义决策制定(decisionmaking)就是为达到既定目标而有意识地思考，并从两个或更多选择中选出要采取的行动的过程。制定决策是督导管理者工作的核心。一项决策通常会受以前决策的影响，甚至是建立在其基础之上的。督导必须比其他管理者更频繁地制定更多的决策——而且经常是要求更迅速，因为他们的工作是日常的、人际的、以产量为目的的。正如第一章的图1-2所示，越是下层的管理者，其管理跨度(spanofmanagement)越大，即督导管理者所能有效地直接督导的人员最多。因此，督导的决策不仅会影响自己的行为，也会影响其他人的行为。二、决策制定过程中的要素关于决策制定必须了解一些重要的事实，其中最重要的是：①决策可能不是必要的；②决策中包含对未来的考虑；③决策过程是有意识的；④制定决策必须有一个以上的选择。1.决策可能不是必要的如果一件事情注定是不可避免的，或者高级管理者要不顾督导的意愿来做某件事，那么制定决策就是在浪费时间。许多事情并不以督导管理者的意愿或行动为转移。2.决策中包含对未来的考虑督导管理者所需要的并不是事后的聪明，而是需要为将来考虑。由于督导管理者的决策是面向将来的，所以决策本身总是包含不确定因素。3.制定决策是一个有意识的过程制定决策时应该有意识地：①认识到需要满足的要求；②寻找相关的行为选择；③比较评价，并作为选择的基础。过程如图4-1所示。4.制定决策必须有一个以上的选择正如前面所阐释的，制定一个有效的决策，必须有两个或更多的选择，其中也包括什么都不做、任其发展的选择。通常情况下只有两种选择，如“是或不是”或者“做或不做”，什么都不做的决定有时是最坏的决定。大多数的决策都有几种选择，每种都对应不同的结果。有些选择可能并不了解，或者根本没有权利选择他们。而对于其他选择，必须判断其结果，这样就可以评价每种结果的合意程度。有时并没有最合意的选择，这时就要在两个并不合意的选择中做出决定。

备选方案B

备选方案A决策的需要

从备选方案

中做出选择

备选方案C备选方案D图4-1决策制定过程第二节决策的类型一、决策的分类(一)程序化决策与非程序化决策1.程序化决策程序化决策(programmeddecision)是经常发生的、可重复的决策。既然这种决策是相似的，而且经常重复制定，督导管理者通常会建立起一套处理它们的系统程序。有效的督导管理者以系统化的方式处理这些决策，甚至会建立起决策制定体系，其中包括许多指导方针，如政策、程序或规则。2.非程序化决策非程序化决策(unprogrammeddecision)指不经常发生的决策。由于各种变量不同，每次需要做出的反应也是独立的、不同的，所以建立一定的体系来处理这类决策通常很困难。(二)逻辑型决策与直觉型决策1.逻辑型决策逻辑型决策(logicaldecision)是通过一系列建立在科学方法基础上的逻辑步骤，做出决策。首先将目标列出并排序，收集所有相关事实，对所有行动方案和它们的后果进行审慎思考和权衡，选择最能达到目标的一种方案。它更适合于意义重大的高层管理问题，而不是饭店和饮食服务业的督导们的日常决策。2.直觉型决策直觉型决策(intuitivedecision)就是本能的、直觉的反应，自己感觉正确的决策。采取这种决策方式的人往往富有创新精神、聪慧、自我意识强、抱负远大。二、饭店业督导决策类型分析对于反复出现的需要决策的问题，有固定的做法或约定俗成的解决方法，而且如果当天没有新情况，就只管按照以前的方法做，不需要决策。这就是标准化管理方法。它经过实践奠定，或在公司的政策和操作规定中有详细的说明。紧急情况(从机器故障到事故、争斗、员工旷工、食品不达标)发生时就需要做复杂的、迅速的决策。即使有现成的应对紧急情况的方法，仍然要进行紧急决策，而且一个决策可能需要一连串的决策支持，以应对新局面。这种决策需要对当时的情况了如指掌，加上迅速思考和迅速行动——果断。这些能力是督导在工作中培养出来的。这些能力的培养要靠督导对公司及员工的熟悉，靠对处理紧急情况的观察和分析，靠解决日常工作问题积累自信心和技巧获得。也许最难做的决策就是要解决问题所需要的决策。从一定意义上讲，任何决策过程都是解决问题的过程。但是有的情况下不知道问题是什么原因造成的，所以无法选择合适的行动方案。例如，发现过去几星期里客人对客房服务的投诉不断增长，但不知道为什么。督导知道的问题(顾客投诉)其实只是一个深层问题的表现。只有弄明白问题是什么，由什么原因造成的，才可能选择一种行动方案。督导需要迅速地确定问题：是点菜、制作还是送菜环节发生了问题？这个问题的决策要比其他决策，如下水管堵塞复杂得多。督导工作中的某些决策不需要督导来做。有时候公司的政策，比如处罚旷工、食物分量不合理和工作时间抽烟的规定，会替督导做决策。还有一些问题督导没有权力采取行动。监管的餐厅中上菜服务员对某一厨师不满，督导无权对这个厨师采取纪律制裁，但可以找与督导同级的主厨师来解决这个问题。如果不成功，可以向上找餐饮部总监交涉。除了在自己监管的部门，不能在其他任何地方发号施令。务必注意，不要在无权、无责的地方做任何决策或采取任何行动。由于时间可能是最大的问题，所以还有必要区别哪些是重要决策，哪些不是，哪些决策必须马上做，哪些可以稍后再做。根据经验来说，不重要的决策一般都是对工作或员工影响极小的决策，如果决策错误，不会发生什么严重后果。对无关紧要的决策悬而不决可能产生恶性后果。它阻碍工作，使上司和员工对督导失去信心，另一方面，又使督导丧失自己的视角，即对工作的宏观把握。与此相对的错误即是进行重要决策的考虑时间太短，也可能导致严重后果。重要的决策，比如改变政策或方法，改变生产率下降的局面的措施，处理员工之间摩擦的方法，等等，都对工作或员工有明显的影响。在这种情况中，最严重的错误就是没有花费足够的时间对决策审慎思考。错误的决策很难弥补，它可以导致严重的后果或使要解决的问题顽固化。第三节制定决策一、怎样做出正确的决策图4-2说明制定决策的过程包括6个基本步骤。前面提到了其中的大部分内容。这6个步骤具有弹性，可以根据自己的问题和实际情况扩展或缩减。实际工作中，在处理一起突发事件时，不会停下来考虑这些步骤，但是很可能确实在采取这些步骤，只是没有刻意思考，其实处理问题就应当这样。

提供反馈

步骤5

执行决策

步骤6

坚持下去，评估并在必要时做些改变

步骤3

搜集、解释

和评估与各项备选解决方法相关的信息

步骤4

选择最佳

方法

步骤2

寻求可能的解决方法

步骤1

确定要解决的问题

图4-2决策的基本步骤1．确定问题及其性质如果制定决策是要解决问题，那么问题的成因必须确定。如果不能判断问题的成因，解决问题就会很困难，因为面对的只是症状而不是根本原因。2.寻求可能的选择第二步是寻求可供选择的方法来解决问题或是抓住机会。选择(alternative)是可以满足某种需要或解决某些问题的可能行动方案。如果能辨清它们，就会发现有许多选择。从较少的备用选择中挑选比从大量选择中挑选要容易一些，所以应当尽量减少选择的数目。而且，如果受到限制，那么可能只剩下并不合意的选择了。这时，督导应该决定是否做出选择，还是让更有权力、更有能力的人去做出选择。3.搜集、解释和评估每项选择的信息通常可以通过多渠道搜集到影响决定的信息。有时，固定的规则、政策、程序、规定和法规都可以提供相关的信息。事实上，以上这些已经为督导做出了决定，或至少说明了应该怎样决定，其他信息来源包括经验，公司记录和报告，直接或间接的与他人的讨论以及个人判断。有效的权衡选择要客观地看到每个选择的正反两方面。4.选出最佳方法看了第三步的结论，然后合乎逻辑地做出选择，选出无论从客观的、伦理的或实际的角度都是最合意的选择。这样一个选择包含成本/收益分析和风险分析。使用成本/收益法(cost/benefitanalysis)，要从人力资源、物质资源、金融资源等方面预计每项选择的成本，然后估计期望的收益，并且比较此两种预期，最后，选定收益与成本之比最高的选择。风险分析是制定决策的固有分析方法。风险(risk)即失败、缺陷、伤害或损失的可能性。精明的决策者会有效地预测结果和考虑所有的变量，努力将风险最小化。5.执行决策高效率的制定决策并不止步于做出最终选择。决定必须应用于实践。这是决策过程中很费力的一部分，因为督导必须面对那些不赞成自己选择的人。许多好的督导决策变得无效就是因为其执行的方式有问题。6.坚持决策，评价决策，必要时做出适当的改变决策制定过程的最后一步包含管理的控制职能，它决定了决策的执行能否顺利达到预先的目标。如果不能，并且决策可以改变或者修正，那么就应该改变或修正；如果不能修正，就必须坚持下去，尽力使它成功。二、制定决策的要素因素的数量和种类都很多，我们只讨论其中主要的几种。1．由恰当的人制定决策总的来说，决策最好还是由有权制定决策的人来制定。2．决策应有助于实现目标将每项决策和组织的目标联系起来会有助于决策制定，并帮助组织执行自己的任务，这样做还有助于决策的接受和执行。3.很少存在只有一个合意选择的时候大多数的组织问题都可以用不止一种方式来解决。所谓最好的选择取决于决策者所认为的重要因素、心目中每项选择的权重以及后来是怎么做的。即使一项决定的结果并不像预期的那样，人们还是会尽力使它“正确”。4.兼顾感性和理性督导管理者应该非常了解所做的决策对人产生的影响，并且，也必须愿意做出对人不利的决策。人们做决策的两个基本途径是感情决策方式和思考决策方式。感情导向型的督导倾向于感情决策方式(feelingdecisionprocess)，表现为将考虑问题的重心放在人的问题上，决策倾向于“人”的一边。他们实质上认为许多问题包括没有效率的问题是源于人的问题。他们在决策上倾向于重视人的问题，并且非常注重决策会给别人产生的影响。另一方面，思考导向型的督导管理者则倾向于使用思考决策方式(thinkingdecisionprocess)，将解决问题的重点放在分析、逻辑、合理化和客观性上。尽管人的因素也是相关的，但并不是主导因素，除非分析和推理表明其是主导因素。为了保证决策的有效性，督导管理者必须在制定决策时保持二者的均衡。5.有效的决策制定需要大量的时间和精力6.在实践中改进决策没有人可以被教会该如何制定决策。只有亲自经历这个过程并看到结果，才能掌握它。7.决策并不能取悦所有人一项决策很少能使所有的当事人都满意。督导管理者面对的一个挑战就是决策制定后如何解释这项决定，并赢得其他人或群体的配合。8.一项决策会引起一连串反应既然组织的所有部门是互相联系的，那么当其他部门的决策影响到自己时就不必惊诧，反过来也是一样。一个决策制定者应考虑到决策引起的反应，并相应准备着维护、改变或取消决策。9.对伦理道德的考虑督导应当真正去关心别人的福利——不管是组织内的还是组织外的。因此，督导管理者不仅要遵循所有的法律，并遵循其上司和社会制定的道德准则，而且还要有自己的一套伦理道德原则来指导自己的行为。伦理道德(ethics)是一种标准，用来衡量一个人的行为对于他人来说是“正确的”还是“错误的”。当道德行为的含义指的是要符合个人的伦理道德准绳时，这是最高和最严格层次的行为。低一个层次的就是要遵循职业的、组织的伦理道德准则，它规定了可以接受和不可接受的行为。最低的层次是法律层次，那就是人们都必须遵守的国家法律。有许多道德准绳约束人的行为，有一种被称为“四步测试”的方法值得重视。它包括了在行动前所要考虑的4项简单问题。(1) 它是正确的吗？(2) 对于所有当事人都是公平的吗？(3) 它会带来信誉和更多的友好吗？(4) 它对于所有当事人都是有利的吗？遇到伦理困难时，可以问自己三个问题，它们或许能够指导你走出困境(见表4-1)。表4-1道德测试三、个人和团队的决策制定1.决策制定的方式图4-3表明制定决策有三种基本方式。在方式A中，督导管理者个人操作整个过程。使用这种方法的督导管理者确定问题，寻求和权衡选择，并选出最合适的选择。在相反的方式(方式C)中，工作团队控制决策过程，即团队确定问题，寻求和权衡选择，做出他们认为最好的决定。伦理测试考虑1.它是合法的吗？我会不会违反法律或公司政策？2.它是平衡的吗？我是不是既考虑到了长处也考虑到了短处？它是否有助于建立双赢的关系？3.它会使我对自己感觉如何？如果我的决策在报纸上刊出来，我是不是会感觉不错？让家人知道这个决定会不会使我感觉良好？如果使用方式B，督导可以借助于团队的帮助来确定问题，确认和评价选择，或许督导会征询他们的建议，但督导管理者将做出最后的决定。图4-3督导管理者和工作团队在决策制定过程中的作用2.各种决策方式的利弊表4-2表明让团队参与决策制定的优、缺点。一个主要的优点，当然也是理想化的，是所制定的决策是可以不断改进的。下属参与决策制定的过程还可以有助于相互之间更好的交流，提高团队士气，使每个参与者对决策有更强的责任感。而且，通过员工参与制定决策来鼓励信息的自由交换也是消除员工间冷漠关系的一种途径。不过，在特定的条件下，团队决策的缺点可能会盖过优点。这个过程所需要的时间、团队中每个人的个性以及督导要为团队的决策负责等都必须要考虑到。许多情况下，团队决策制定就像是一群厨师在煮一锅粥！并不一定要采用前文所提到的A、B、C三种决策方式中的一种，在有些情况下需要灵活处理。优点缺点·能够给督导管理者提供更多的关于问题、选择和所建议的解决方法的信息·给解决问题提供更有创造性的方法，因为方法是相互关联的·改进部门间的沟通，因为团队成员了解到了督导管理者所面对的各种问题·提高团队的士气·一旦制定了决策，团队成员会怀有更大的责任感，因为他们参与了决策的制定·督导管理者必须为团队的决策负责·耗费了团队成员做其他工作的时间·可能会迫使督导管理者选择一种派别，从而带来士气问题·使强有力的个人支配了这个团队，这样决策就不能反映整个团队的观点·沟通以及辨明团队在特定决策中的角色通常需要督导管理者拥有更多的技能·如果必须迅速做出决定，那么使用这种方式就非常困难表4-2团队决策制定的优缺点四、改进决策制定(一)决策制定的基础(1) 职权(authorityofposition)。制定决策者被授予的职位权力大概是最常使用的决策基础了。在此基础上制定决策大都符合公司的战略、政策和程序。(2) 经验(experience)。我们通常使用所熟悉的概念和思想来看待和理解问题。经验会影响选择，它给予我们关于过去的实践知识和决策结果，它也提供了“可靠和真实的”知识，往往能被有同样经验的人所认可。不过一个决策制定者的经验是有限的或者单一的，做出的选择可能建立在陈旧的、过时的经验之上。(3) 事实(fact)。大多数关于决策制定的谈论都认为决策应建立在“所有相关的事实之上”。这样，尽管督导管理者必须参照事实，但这些事实必须经过仔细分类、筛选，并说明它们的不充足和缺陷。(4) 直觉(intuition)。建立在直觉基础上的选择可能非常令人满意，因为它的根基是制定决策者的全部背景，而且这些选择中蕴含着一个人的感情和思想，决策制定的速度也会非常迅速。总的说来，直觉往往都是有效的。不过，直觉有可能无法带来最佳的选择或解决方法。(5) “追随先行者”的态度(“follow-the-leader”attitude)。一些决策是建立在别人所做事情的基础上的，这种方式称为“集群本能”。它建立在这样的假设之上：其他人比自己在这个问题上懂得更多。如果选择这种方式，你会处在大多数人当中，但是一旦先行者错了，也会跟着遭殃。(二)对减轻决策压力的指导(1) 尽量避免制定危机决策。(2) 在适宜的情况下，使用已成形的政策、程序、规则和规章。(3) 给每一个决策以相应的重视——记住不要多。(4) 必要时向专家和其他管理者寻求帮助。(5) 一旦制定了决策，就不要再反复去考虑。第四节解决问题一、制定决策和解决问题的联系解决问题是一种特别的决策，它不仅是选择一种行动方案，而且包括确认问题的原因和探索改正或消除问题的方法。制定决策和解决问题是相互联系的。机会(opportunity)是使我们改变境况和帮助我们达到目标的外部条件，是发展和进步的机遇。问题(problem)是带来忧虑和不安的、令人不满的境况。高效率的督导管理者肯定可以认清问题和问题产生的原因，分析复杂的情况，通过根除成因解决问题。但是将太多的注意力放在问题上，会使人忽略机会的存在。毕竟，解决问题只是消除不利的情况，进展和进步则来自于对机会的寻求和把握。应该认识到人们的情感、需要和动机，并分析满足他们的方法。二、解决问题的方法(一)解决问题的模式解决问题与简单的决策之间最主要的区别是：在寻求不同的解决方法前，需要多走几个步骤。(1) 描述问题。(2) 寻找原因(搜集情况)。(3) 确定真正的原因，制定目标。(4) 探索不同的解决方法。(5) 选择最佳的解决方法。(6) 将决策付诸实施。(7) 后续措施。从以上可以看到最后4个步骤和任何决策过程一模一样，区别在于前三步。督导确定问题，制定解决目标之前要搜集情况。如果想根据对问题的初步印象做决策的话，可能会犯错误，问题会再次出现，将会把表面现象看成是症结之所在。(二)参与式解决问题管理理论中有一个流派拥护者甚众，他们相信群体决策，认为众人的智慧胜过一人，原因如下。(1) 你能获得更多与决策相关的信息和专业知识。(2) 你能获得更多的好点子，想出更多、更好的解决方法。(3) 大家一起思考能想出更好的决策，因为不同观点可以激发思想，不同观点能相互作用。他们还认为，在实践中：(4) 参与了决策的人通常乐意执行决策。(5) 员工之间执行决策必需的协调与交流更简单、更好，因为人人都了解情况。这一流派符合Y理论的管理风格。使用群体决策的许多经理的经验证实这一理论确实奏效。其他人对群体决策持灰暗看法。很清楚，群体决策不是包治百病的灵丹妙药。有的公司使用这种方法比另外一些公司效果好。有些问题，有的领导，有的群体比另外一些问题、领导、群体更适合使用这种方法。群体决策一般最适合于以下情况。(1) 员工习惯于作为一个团队群体成员工作，员工各有不同的专业技术和观点，但是目标一致。(2) 领导善于使会议切题，但不独霸或控制会场(或容许其他人这么做)。(3) 群体因做出好的决策而受奖励。具备以上情况的集体经常是公司的高层组织，但是现在越来越多的按小时计工资的员工参与到集体决策中来。有时在决策的某些阶段让员工参与能产生很好的效果，尤其是需要决策的问题涉及督导不具备的专业技巧或经验，或者让员工参与决策可以激发他们工作的积极性、乐于执行决策的时候。参与解决问题和决策的程度也不同，这与专断和民主的领导风格有各种不同形式类似，图4-4显示了参与解决问题的各种不同方法。专断式参与式经理决策、命令经理提出各种方法做决策经理和员工共同探索方法，经理决策经理在规定范围内授权决策经理是集体中的一员员工执行命令员工参与评价员工参与探索和评价问题的解决方法员工依照授权做决策群体达成一致决策(三)解决人的问题通常督导最大的问题都是与人有关的问题。人的问题以各种征兆提出警示，如产量下降、质量不合格、旷工、顾客投诉，即任何标准和实际表现之间的差距。督导首先要做的是搜集情况，挖掘真正的问题，不要急于做决策。当然个人问题不是督导要解决的问题，但是在员工需要倾诉的时候，聆听能够帮助他们解决自己的问题，或者至少能缓解他们的压力，继续工作。除非督导的建议是帮助员工寻求专业性的帮助，否则不要轻易提建议。不要把自己的情绪带到员工的问题中，要保持督导的角色。员工之间的矛盾问题通常很快就能显露出来，因为大多数员工都会毫不犹豫地抱怨别人。一般的解决问题的模式在这里很合适。但是要找到真正的问题需要花时间，因为涉及的人多，员工的情绪会起干扰作用，而且员工对情况