如何建立高效人力资源管理系统PPT课件讲义教材

1如何建立高效人力资源管理系统课程大纲壹、企业经营与人力资源管理贰、建立高效人力资源管理系统参、招聘管理肆、薪资管理伍、绩效管理陆、培训管理柒、实例研究说明2企业经营与人力资源管理某企业的人力资源质量方针以人为本尊重知识，尊重人才通过科学系统的培训，提高员工素质水平竭力为员工营造良好的工作环境增强员工凝聚力实现公司与员工共同成长3企业经营与人力资源管理1.企业经营由人执行

真正无止境生产力来源来自富有高度挑战性、充分授权、热忱及高报酬团队的一群员工4企业经营与人力资源管理2.企业成长发展靠人带动请问您工作上的核心人才是谁？您最需要何种人才帮助您？5企业经营与人力资源管理

4.确定「所有直线经理均是人力资源经理」的观念

实际上各部门的直线主管的管理职责中本身就有一部分是人事管理职责

6企业经营与人力资源管理企业生命周期与人力资源管理企业组织具有固定的生命周期迈向新生命阶段将面临某些挣扎或困难透过程序的制定以及有效的决策克服难关，致力于追求转型的成功

7企业经营与人力资源管理我们知道企业有：草创期、成长期、成熟期、衰退期您觉得公司在哪一期？8企业经营与人力资源管理一、草创期一个新企业的诞生过程属经验管理、不规范、企业人员少，人才少，没有明确的分工，以一当十

创业者极大热情和雄心创新精神9企业经营与人力资源管理

人力资源战略

充分发挥创始的人的人格魅力、创造力和影响力利用“外脑”，向他人学习促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯10企业经营与人力资源管理二、成长期

企业的规章开始建立企业的组织机构明确进入规范化管理阶段企业有一定的创新能力和核心竞争力企业在快速发展的同时

结构脆弱、人才短缺11企业经营与人力资源管理

人力资源战略完善组织结构人才培养，大量吸纳高级人才丰富工作内容，承担更多责任企业与员工建立共同愿景在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理12企业经营与人力资源管理三、成熟期

成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，到了最佳状态容易得“大企业病”，企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱13企业经营与人力资源管理人力资源战略激励组织的灵活性建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划解决老员工知识老化问题吸引、留着企业所需人才制定关键人力资源“长名单”做好知识管理14企业经营与人力资源管理人力资源战略人才转型，对职工后期发展出路给予指导在新的领域进行人才招聘和培训实现企业的二次创业15企业经营与人力资源管理如何调动员工积极性

企业人力资源管理的核心通过激励体系的建立保证激励过程的良性循环16企业经营与人力资源管理激励的方式有很多物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成，相得益彰灵活运用无“薪”的激励，更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力体现出管理者领导能力和企业管理水平17企业经营与人力资源管理實例導引：区域经理在平时的管理和领导中，不仅要注意帮助营销人员提高能力，还要运用一些激励方法来提取高营销人员的积极性，使营销人员的需要尽可能得到满足，并使区域市场目标得以实现18企业经营与人力资源管理需要的多样性决定了激励方式的多样性对一个营销人员来说除了工资、奖金等最直接、最常的激励方式外还有许多实用的激励方法19企业经营与人力资源管理第一、充分的内部竞争

这属于一种隐性激励措施，前提假设是在充满压力的竞争气氛中，没有人会甘居下游。如：区域经理可以把各个营销人员的业绩进度表挂在办公室的显眼处20企业经营与人力资源管理在淡季让营销人员交流营销技巧和销售方法并进行竞赛，优胜者将获得一份额外的奖励，如奖励旅游、探亲等设立一些额外的奖项如客户满意奖、新市场开发奖、管理最优奖等鼓励员工积极创新，全面发展21企业经营与人力资源管理第二、表达信任

对表现好的营销人员，授予给其处理业务的最大权力遇到困难时，要相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助如：市场促销方案的拟定、执行；客户优化、二级分销网点的设立等22企业经营与人力资源管理第三、给予赏识和认同

如：不要吝惜表扬，拍拍他的肩，微笑地告诉他：他做得很棒把他取得的成绩让营销团队的每一个人知道，还要尽可能让公司的其他人知道，让他承担更多责任等23企业经营与人力资源管理第四、工作扩大化和丰富化让营销人员同是承担几项工作任务或得从事周期更长的工作，避免工作单调厌烦感如：让某个营销负责几个市场的业务，同时让其承担一个新产品的客户寻找和选定的工作24企业经营与人力资源管理第四、工作扩大化和丰富化丰富化让营销人员参与到一些重要工作中来，与他们一起制定工作计划和行动方案，在执行过程中给予其适时、适当的指导，增强他们的责任感和成就感

25企业经营与人力资源管理第五、公平

通过比较，认为自己对工作的付出和回报相当时，他们就会产生公平感，就会工作努力，否则，就会产生不公平感因此，区域经理应为营销人员创造一个公平的竞争环境，完善考核机制，做到按劳分配，多劳多得

26企业经营与人力资源管理第六、负激励和行为矫正

所谓有奖有罚对营销人员在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外还要给予其一定的处罚--负激励27企业经营与人力资源管理第六、负激励和行为矫正

如：某个营销人员在某区域市场做完促销后，费用由客户垫付。按规定，业务员应在客户下次进货时给客户时行帐务处理，但该业务员拖也很久都没有办理，遭到了客户的投诉，这个时候，给予其一定的处罚28企业经营与人力资源管理第七、情感激励如：营销人员生日的时候，组织团队给其庆祝生活中碰到困难时，给其力所能及的帮助和方便做营销人员的兄长和朋友，以诚相待等29企业经营与人力资源管理第八、承担起文化建设的重担

营销组织本身的文化是企业文化的重要组成部分如：利用例会、季度结会、表彰会、培训等场合给营销人员讲解企业文化，增强他们的归属感和认同感30企业经营与人力资源管理第九、行为激励

“身教重于言教”，区域经理的行为表现对营销人员起到极大的激励作用如：区域经理要工作严谨、勤奋；经常到一线终端市场，感受一线业务员的酸甜苦辣；不虚报费用；不因为产品畅销就对经销商吃拿卡要31建立高效人力资源管理系统教育训练管理32人力资源系统招聘管理薪资管理工作分析绩效管理工作分析工作分析公式，即：员工为什么要做？(目的；why)

员工要做什么？(内容；what)

员工如何做？(方法；how)

所需技术如何？(程度；skill)3334工作分析收集相关信息的系统性过程工作相关信息工作目的、职责、任务、行为事件等人员素质知识、技能、能力、个性特质等选拔工具测验、面试、知识技能考试、背景分析等关键绩效指针绩效评估、绩效改进和提高人力资源管理中工作分析的位置工作分析的步骤决定用途收集背景资料选择代表性的职位收集各种工作分析的资料让任职者与其上司认可收集到的资料编写职位（工作）说明书

35工作分析的步骤职位（工作）说明书

范例参考3637招聘流程图直线管理者

提供人力资源管理者人力资源短

缺之职务、人数、工作说明书或

工作规范。人力资源管理者

根据直线管理者所提供的信息

,准备人员招募活动。人力资源管理者开发人力资源来源，研究人员招募工具或方法，以确保应征者纷至沓来，足供所需。员工参与人员招募活动，如推荐人员参与应征。直线管理者进行面试工作。直线管理者与人力资源管理者并肩合作，引进多元化人力资源。招聘管理重视应聘者的综合能力

公司灵活多变的特征要求有多种才能的员工人力资源部门招聘时乐于根据企业未来的发展方向招聘具有长远发展潜质的员工，而不局限于当前的人力资源计划和工作需求

38招聘管理重视应聘者的工作经历

以行动为基础的招聘体系

强调了过去行动的重要性39招聘管理企业要结合自身特点、财务状况、公司规模以及竞争对手等因素灵活运用这些招聘方法保证以最低的成本、最短的时间、最少的人员配备获得最大的招聘收益，取得人才竞争中的优势40薪资激励的政策一、考虑因素特定的组织劳动力市场工作内容员工本身四方面的因素有关41薪資的功能外部公平公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬内部公平在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价4243

薪资制度的建構程序

薪资调查(外部公平)

薪资的变动与制度的评估各别的薪资

薪级的制定薪资结构薪资政策

工作评价(内部公平)薪资管理与其因薪资的不堪负荷进行减薪，还不如有效控制人力成本审慎规划—将固定薪资控制在企业无风险获利基准线之内超出此部份基准线则以随风险之大小对员工给予激励的奖工给付44薪资管理有效的控制人力资源成本可以透过下述几项机制达成:(1)经由薪资架进行控制:a.员工依绩效在架构内各有定位b.具有各职务给付上限，不得无限增加c.延聘人才之叙薪亦有规范，不可由单位主管自行约定d.晋升、调职之薪资调整亦必需统一处理45薪资管理(2)经由绩效评估控制:员工对于标准之达成程度，例如优、良、可等与调薪需通过一致准线调整，并在薪资架构中合理规范(3)经由固定给付与变动给付之搭配，减少固定奖金给付，如果前者比例过重，当逐年转型46薪资管理(4)经由调薪预算控制:a.调薪不得年年参考市场调薪趋势以决定调幅，还必须配合薪资政策之主位(lead)、中位(lead-lag)、随位(lag)定位，再视现有薪资成本之结构变化与来年业务起落、人力增减之人力规划、进行调幅裁决b.对于薪资偏高、偏低并须有其定义规范，不得视个案个别处理c.善用一笔(lumpsum)给付取代有成本累绩效果之调薪47薪资管理是经由人力资源管理过程的控制—例如:揽才、储才、育才、留才的四大过程降低处理过程成本并减低流动率，方可进一步提升人力资源在生产力、留任意愿、适任程度(readinesslevel)、能力水平(competencelevel)的能量48薪资管理厘清公司的人事理念与人事政策订定人事理念如下:

「高附加价值的员工，是公司的最大资产。因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔擢有能力的员工，塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以达到员工、企业与客户等大家满意的境界。」

49薪资管理人事理念，主要锁定几个重点高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁为了彻底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行50薪资管理根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如制定的人事政策如下:

1.能力主义

2.资格认证(派任职位前先取得资格)

3.管理职与专业职并重

4.工作轮调与管理职任期制

5.高素质、高效能、高待遇51薪资管理管理职与专业职并重：

专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利

员工也应破除升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展52薪资管理工作轮调：

为使组织活性化，并落实人才培育一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制

53薪资管理一个公司先厘清自己的人事理念与人事政策之后，在各种制度订定时，即可遵循这个大方向所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的经营环境

54薪资管理薪资系统的设计，一定要考虑活性化不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数55薪资管理所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪即便是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整后，再整体调整，这样对个人才是最公平的方式56薪资管理如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎么会留在公司呢?所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统的人，应该有的观念57薪资管理以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为15万。但是其每月的薪资是七千，假设贡献薪一年分两次给，上半年为40%，下半年60%则其年薪发放程序如下:58薪资管理1.每月薪资7千，一年共领12x7=8.4万2.15万-8.4万=6.6万，意即这66万是属于贡献薪，以绩效成绩为主

3.上半年贡献薪=6.6万x40%x上半年绩效成绩=2.64万x上半年绩效成绩59薪资管理假设上半年绩效成绩为100%，则该员上半年可领2.64万，如果表现差的话，则低于2.64万，表现好的话，则高于2.64万

4.下半年可领的贡献薪=6.6万x60%x上半年绩效成绩-年终奖金60薪资管理从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变化这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形61薪资管理实例说明：薪资办法薪资表薪资与职称对照表6263目标设定

年终考核

年中考核

辅导与回馈

员工发展计划

绩效考核流程

绩效管理循环绩效管理如何将企业的营运策略转换成员工个人

的工作目标64Vision远景Day-to-DayActivities每日工作

StrategicObjectives策略目标

绩效管理制度FunctionalGoals部门目标

BusinessUnitGoals事业单位目标

Values经营理念

65绩效管理的体系架构:企业发展战略→人力资源管理战略→组织架构→岗位工作说明书→关键绩效指标→衡量指标标准→绩效考核表制作→实施绩效考核作业→绩效考核面谈→绩效辅导与培训绩效管理66绩效目标设定与磋商最高管理阶层中阶主管基层主管目标分派程序目标达成程序67绩效内涵依职务及层级而有所不同高阶经理－工作目标(强调成长、附加价值、结果)中阶干部、专技人员－工作能力(强调特性与竞争能力)管理、幕僚－工作任务(强调工作标准)作业人员－工作产出(产出标准或时间耗用)绩效管理68三、绩效管理≠绩效考核

將目標及行為運營戰略連接，員工一開始就知道該做什麼才能對企業有貢獻，有可衡量的指標，使行為與表現有所依據

年中、年終一次『打分數』，幾家歡樂幾家愁绩效管理69绩效目标的确定及分解一.总目标及目标种类总目标–

产量、销售、成本、投资、研发、及利润等目标。二.单位目标、相关部门目标、及个别目标

绩效管理70绩效目标的确定及分解目标类型工作目标－工作成果或贡献发展目标－个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向

绩效管理71公司层次的目标量化的目标－营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率、完成期限质化的目标－品质、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展

绩效管理72个人的工作目标方案目标－量化产出或改善目标(如开发多少新客户、降低多少%的单位成本)或完成期限既定(standing)标准－如接单后三日内完成交货绩效管理绩效管理（三）绩效评估面谈一、

面谈作业流程首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识后再讨论员工或部门的具体分数和评估结果73绩效管理一、

面谈作业流程先让员工自己谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识主管人员进行补充和纠正

可以发现员工或部门对绩效评估的认识是否存在偏差可以调动员工的互动性74绩效管理二、

面谈技巧重点包括：

1.回馈与肯定

主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定工作职责与实际工作表现加以比较员工的表现是否符合工作职责的要求员工达成目标的程度75绩效管理二、

面谈技巧2.改进与发展

就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合76绩效管理二、

面谈技巧3.沟通与激励

当主管与部属对考核结果意见不同时听取意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏77绩效管理三、辅导支持主管与员工共同讨论有关工作上的问题、需要，以及员工未来目标及发展7879培训评估的要素和执行流程1.绩效性评估的要素2.评估的执行流程图

80分派工作（61.53%）组织工作（40.60%）规划工作（38.40%）沟通技巧（36.20%）时间管理（15.38%）领导能力（14.28%）资料来源：美国南加州大学，苏魏克和卡密契儿博士对训练成效的研究一、培训评估的特性81

有关人对事、操作、技术性的培训，较具体也容易评估有关人对人、理念、态度等较难评估一、培训评估的特性82评估培训实施的成效作为拟定培训计划的依据规划员工的生涯辅导的参考二、评估目的83评估方法与标准必须一致性评估工作必须长期且持续评估结果必须具体三、评估的基本原则84四、培训成本分析公式计算：总费用＝训练完成的数目×（人事费+消耗材料）+仪器和设备训练完成的数目＝学习者的特性×训练特性×练习时数训练特性＝方式方法设定对内容之比值人事费＝讲师费+学员薪水+职员薪水85

五、如何进行培训评估1、评估形式反应评估学习评估工作表现评估影响评估86五、如何进行培训评估2、反应评估内训评估外训评估培训课程目标评估培训课程评估87五、如何进行培训评估3、内训评估重点：受训是否留下记录，讲课内容是否重复工作状况是否造成培训的断续授课老师请授技巧是否不够专业化88五、如何进行培训评估3、内训评估重点：授课老师是否对大家不敢要求，而使得培训无法落实进行讨论时，大家是否未认真配合，而谈论与培训无关的事89五、如何进行培训评估员工是否认为接受愈多培训将做愈多的事，而不认真学习课程时间安排是否影响工作进度上课地点是否受到工作噪音的干扰3、内训评估重点：90五、如何进行培训评估讲师各内部人员，是否有「近庙歧神」的现象，讲师表现不出能力讲师只有少数几位，讲课概念在平常互动中已有印象，不觉新鲜

3、内训评估重点：914.外训评估重点五、如何进行培训评估培训内容是否和DM说明一致培训主题是否符合你的需要或兴趣培训讲师或主持人的表现是否良好924.外训评估重点

五、如何进行培训评估培训期间的设备是否方便培训期间的住宿伙食是否良好培训中是否获得其他公司的运作概念934.外训评估重点

五、如何进行培训评估培训中是否获得管理上或技术上的新理论和概念培训中是否获得工作上的新点子与新技巧培训的时间成本是否值得是否愿意推广公司员工去参与培训课程94五、如何进行培训评估5.培训课程目标评估－培训课程目标检核表 项目目标A目标是否能达成B目标和工作是否相符C完成的目标其效益是否值得D若目标未能达成，主要的因素主要培训课程完全达成有一些不能达成完全相符有一些不相符非常值得有一些极不值得教学者课程内容教学方法时间分配实务练习培训支援教室设备其他95五、如何进行培训评估6.培训课程问卷

96五、如何进行培训评估7.学习评估考试