企业绩效指标体系构建

企业绩效指标体系构建

k是gail评估的英语词汇，而中文解释是最重要的绩效指标。KPI是指衡量企业战略实施效果的关键指标,是通过对组织内部的关键参数进行设置,把企业的战略目标分解为可运作远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。因此,通过KPI,可以落实战略目标和业务重点,传递公司的价值导向,有效激励员工,提高人均效益,促进公司和员工绩效改进与提升。一、建立基于k的绩效指标体系的必要性1、传统考核手段激励体系性问题,导致对绩效考核的失语传统绩效考核是企业根据设定的系统目标及任务分解,通过定性与定量的方法将员工实际完成工作的状况与设定指标加以对比,并进行效率评价的管理活动,其常出现以下主要弊病:(1)“两张皮”现象所谓“两张皮”现象是指,一是公司直属的各个部门绩效考核结果都很好,但公司整体的经营绩效并不好,其原因是部门在制定绩效考核指标时,只从执行层的视角来关心计划期内应该完成哪几项指标,忽略了公司的经营绩效;二是对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致,在制定考核指标时,不是依据具体岗位所应承担的业务目标和工作职责,而只是想当然或追求理论上的完美,这一切必然会使考核陷入尴尬的境地。(2)流于形式现象所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来,考好考坏无所谓。这种现象主要由于考核缺乏明确的、可量化的依据,使考核不能对员工做出正确的评价,在实施过程中逐渐流于形式。(3)考核当“大棒”现象有些企业过分强调考核的作用,提出“以成败论英雄”的口号,只要考得不好,工资马上降一级,这对于许多知识性或变化因素大的难以完全量化的工作,不能正确评价,势必严重打击了员工的积极性。以上问题使得绩效考核不能发挥有效的作用,而传统的绩效考核却难以从根本上解决这些问题。基于此,一种从公司的战略高度建立的绩效指标体系,始终围绕考核促管理、考核促效益这一目标来设计考核指标的方法,将从根本上解决传统绩效考核所存在的问题。2、管理绩效分析的重要意义(1)能够帮助企业战略落实战略目标的实施必然通过组织体系落实到每一个责任人身上,通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化,通过自上而下的传递,使公司的战略目标不仅仅是高层的目标,更与每个部门、每个岗位的任务息息相关。(2)有助于公司各部门协调一致通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标,使公司各部门、各岗位依据部门岗位职责,既分工,又协作,有力保证公司战略目标的达成。(3)增强了公司的预测和预警能力通过关键量化绩效指标数据,使得管理者大大增强了预测未来绩效的能力。同时,量化指标数据,能够帮助企业及早了解自己的现状,从而为公司变革、管理决策提供重要的依据。(4)有助于提高管理者的管理水平与技能使管理者有效地理解企业战略目标,从而更好地在自身管辖领域采取行动,加之绩效指标体系非常强调认定合理的目标,对目标的分析、评价、跟踪和改进,有助于提高各级管理者的管理水平。二、关键绩效指标k的建立基于KPI绩效指标体系的建立是从公司战略目标、业务重点分析起,确定部门的业务重点、岗位的业务重点,通过关键绩效指标KPI的建立,将企业前景与战略转变为可实施,可管理的内部目标和活动。1、关键绩效管理与设计一项可行的战略仅是成功的一半。经验告诉我们,大多数战略失败的原因并不是缺乏明晰可行的愿景;相反,是贯彻实施不得力才使它们蒙上了灰尘。企业愿景与战略要想转变为可实施的内部过程和活动,首先应基于愿景和战略规划公司的业务重点。公司业务重点确定的步骤步骤1:确定组织目标组织目标是为实现组织使命而必须达到的要求,组织目标一旦确定,就不能随意变动,除非本组织要做的工作发生了重大的变动。常见的组织的目标是:在目标市场上处于第一位或是第二位;公司经营成功;建立高品牌知名度,以便在将来创造一种高边际利润的业务;获得高增长的现金流量等。步骤2:确定业务的重点业务重点是为了组织目标的达成而必须完成的重点任务,这些业务重点即是公司关键绩效领域,也就是说,公司要想达到组织目标,必须把这些业务重点做好。常见的业务重点是:市场领先;客户满意;利润保证;技术创新;产品领先等。步骤3:确定策略目标与手段策略目标与手段将决定能否达到各项业务重点的绩效标准及各个关键结果方面。策略目标有助于确定管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能;策略手段指的是为了完成策略目标,所采取的关键措施。如能把握下列问题有助于确定策略目标与手段。步骤4:确定关键绩效指标如何确定关键绩效指标?下面主要介绍基于愿景与战略的成功关键设计法(KeySuccessFactors)(1)明确战略目标战略目标是企业在其经营过程中的所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标,包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率及企业形象等。(2)确定关键的绩效领域(KPA)KPA是指对企业总体竞争地位和企业战备目标的实现有重大影响的变量。它是制定关键绩效指标的重要依据。因行业等的不同KPA将有所不同,如下表:(3)设计关键绩效指标确定了关键绩效领域以后,采用鱼刺分析法将组织机构与经营战略的各项因素找出来,也就是把关键绩效指标找出来。(4)分解关键绩效指标只有当战略领域的绩效指标指导每天的工作时,绩效管理体系才具有了实际意义,所以企业整体战略指标必须在整个组织内进行沟通,并将指标体系扩展到每个部门,乃至每一个岗位。在分解KPI时首先根据组织结构分解,采取“目标---手段”法,这种分解方法使上下指标关系清晰,层层支撑,保证公司的策略目标和KPI指标得到有效落实,同时也易于发现难以有效落实的指标,从而提醒管理层提前做好各种准备,采取应有的措施。但是这种方法也存在一些问题,如有些指标分解相当困难,有些指标分解越来越多使不易把握哪些指标是KPI等。因此,这种单纯考虑自上而下的分解方式,往往有诸多风险,所以考虑增加按业务流程横向分解方法,即先按业务流程横向分解,再按组织结构自上而下审视的办法。步骤5:确定关键绩效指标的指标值指标值的确定往往需要历史数据作为支撑,但很多企业在过去都没有很好的数据积累,这样在初次确定指标值确实有些困难,所以我们建议从今年开始做起,实际上也就为明年有针对性的数据奠定了坚实的基础。2、业务重点和流程不统一,上受制部门业务重点与KPI的确定思路和方法基本与公司的业务重点与KPI相同,惟一不同的在于,部门业务重点的确定除了考虑部门特点外,也要考虑公司的业务重点和流程的需要。通常部门的策略目标、手段和KPI由四个方面决定:●流程的要求。也是内、外客户的要求。公司将整体的业务流程进行划分并归属于不同的部门,一个部门的工作应是公司业务流程的一部分,所以,在确定部门策略目标、手段和KPI时,应充分考虑到上下流程的要求。●设计方法。掌握有效的设计方法,对于设计部门目标与KPI也是非常重要的。3、岗位业务重点的确定如同部门业务重点与KPI的确定,岗位业务重点与KPI的确定思路和方法基本雷同,惟一不同在于,岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与KPI,以及岗位特点和流程的需要外,还要考虑企业文化和价值观。因为越是到岗位层面,结果性的指标相对较少,而行为性的指标可能性会较多,员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。三、某房地产管理公司将使用pe建立绩效指标体系的例子应用于绩效指标体系1、改性管理组织机构该物业公司于2003年成立,主要业务项目为某大型商厦及居民小区,服务面积约20万平方米,拥有员工共计300余人,其中管理人员20余人,大专以上人员占90%以上。该公司实行总经理负责制,下设六个部门,其中:工程部:负责大厦的所有设施的日常运行维护、维修。负责客户委托的改造工程的方案确定及组织实施。客服中心:负责与客户联系、沟通,全面了解客户的需求,并反馈给各个部门,对客户进行服务。清洁部:负责大厦内外公共部分的地面、墙面、天幕、围栏、栏河、花槽、卫生间、电梯镜面、扶手、玻璃以辅助设备、设施的日常和定期清洁、抛光、上蜡、除垢工作。保安部:负责大厦外围的道路疏通,安全保卫工作,大厦停车场的车辆进出、停放管理,大厦的消防安全管理。管理部:公司的行政事务,人员的招聘、培训、考核;各项管理制度的制定;员工劳资及各项保险的缴纳。财物部:负责公司的采购及物料的管理;公司各项费用的预算、审核;往来帐目的记载与报送等。2、根据业务目标确定企业目标步骤1:确定组织目标目前,物业行业竞争激烈,但行业规范不很健全,物业企业的层次相差很大,在这种情况下,该物业公司根据自己所处的竞争地位,以及企业自身的优势,如:公司起点较高,管理人员的素质较高等,以及劣势,如:公司成立时间短,规模小,知名度较低等进行分析。将组织目标确定为:用高品质的服务,打造名牌物业企业。步骤2:确定业务重点物业企业的主要业务即是服务,高品质的服务将体现在不断满足客户的需求,使客户满意,那么努力使客户满意即成为具体工作的重点任务。步骤3:确定关键绩效指标该物业企业的目标是提供高品质的服务,业务重点是客户满意,衡量组织目标和业务重点落实情况,归结为客户满意度——KPI。步骤4:分解关键绩效指标分解的方法,先按业务流程横向分解,再按组织结构自上而下审视的办法。客服中心为公司的窗口单位,负责了解客户的需求和期望,并将这些需求提供给相应部门,由相应部门具体提供服务,服务结果由客服中心调查客户满意度,并将客户满意度反应给相应部门,以便进行质量改进。各部门的服务质量都影响着客户满意度,将满意度分解到各部门的具体服务上。客服中心:1.服务态度满意率;2.回访及时。保安部:1.保安员形象满意率;2.保安工作满意率;3.确定客户满意度指标值工程部:1.维修及时情况满意率;2.维修质量满意率;3.维修态度满意率。清洁部:1.室外清洁满意率;2.室内清洁满意率。财物部:1.采购物资的一次交验合格率。确定了关键指标后,就需要对指标值进行界定,只有这样,所选用的关键绩效指标才是可衡量,可达到的。关键绩效指标值的确定依据《客户满意度调查表》而定,积累《客户满意度调查表》数据进行分析,确定90%作为客户满意度指标值。客户满意度指标值的支持数据应为各部门的分解指标值,如下表所示。步骤6:管理者根据下属职位的应负责任或KPI,将部门目标层层分解到具体责任人詹姆斯·哈林曾说过:“量化管理是第一步,它导致控制,并最终实现改进。如果你不能量化某些事情,那么你就不能理解它。如果你不能理解它,那么你就不能控制它。如果你不能控制它,那么你就不能改进它