华为可以不相信360度评估,你得信

华为可以不相信360度评估，你得信BY赵小迪最近有一篇文章被传播的很广泛，《华为不相信360度评估：奋斗者，而不是老好人》。一时间360被推上风口浪尖。有位深圳的HR朋友说，老板是任正非铁杆粉丝，这篇文章幸亏老板没看见，不然HR的工作又要被否定了。我和我的同事刚刚为客户成功体系的搭建在奋战，看到了大家的评论、担心与误解，深觉不吐不快一一360真的是奋斗者的敌人、老好人的保护伞吗？360本不该是奋斗者的敌人先回到文章内容本身，文章分析华为不相信360的原因在于：360度是要找完人，找完人是找不到的老板喜欢把加班（勤恳）加入360评估，不加班不是好员工，容易伤害不加班也有好业绩的高潜人才360被用来找问题，找缺点，容易伤害有棱有角的“奇才”北森（国内最大的人才管理服务提供商）每年帮几百家企业实施360度反馈（注意是反馈，Feedback，不是评估），我们愿意在这个问题上探讨几点。360要基于胜任力模型，而非“完人模型”我们曾经在撰写《360评估反馈法》这本书中强调，实施360之前，定义评估标准非常关键，一把尺子下去，即是衡量，也是导向，员工会对照这套标准去反思自己的表现。理想的做法是为组织中的不同角色（区分层级、职类）定义胜任力模型，在360中使用高度行为化的描述。出现在模型中的，是最能区分卓越和普通表现的方面，不是所有正向的、优秀管理人员能力的全集。例如勤奋投入、任劳任怨是正向的表现，但如果不是创造高绩效的必要条件，或者放眼未来，这样的行为不能带来公司未来的成功，它们就不应该在模型中出现。以北森自身为例。在北森销售管理者模型中，曾经包括"建立人脉网络〃这条胜任力，按照惯性思维，这非常makesense——干销售的当然要有好人缘、大大的朋友圈，可是一年后我们回溯模型发现，创造优秀销售业绩的管理者在这方面并没有优势，甚至低于业绩平平的管理者，原来，在北森，专业的、解决方案式的、甚至敢于挑战客户的销售管理者，比关系型销售管理者更合适。现在，这条胜任力已经从模型中剔除，而发挥影响力、客户导向这样的能力被加强。北森的建模技术GENE更有逻辑的体现了这个逻辑，GENE基于领导梯队上的不同角色，推导出不同角色遇到的挑战，为了应对挑战，需要一组胜任力，这些胜任力构成了GENE词典，而词典中所有胜任力的行为描述，来源于十几年来北森对优秀者的观察。重点在于，在建立词典时，只考虑那些挑战性事件中优秀者的表现，因为在常规性工作上，人们的表现没有差异。360评的是胜任力，不是业绩现在业界普遍把胜任力(Competency)定义成导致岗位绩效成功的行为，这些行为会影响业绩(Goal)，但不是100%决定，因为影响业绩的还有政策环境、上一级的领导力、团队成熟度等等。所以，那些担心360把那些业绩好，胜任力表现一般的人埋没，要反思绩效体系和人才盘点体系的设计，而不是怪罪360，很多时候，是因为把胜任力和业绩混在了一起。多谈一点，当我们去衡量一个人的综合表现——绩效(Performance)，如果简单地把业绩和胜任力表现加权平均，就掩盖了两者各自的高低差异，造成趋中失真，在“寻找〃人才的盘点业务中，九宫格(nine-blockbox)和彩色编码系统(color-codedsystem)更合理。图1业绩X胜任力构成的九宫格示例④•灵任的伎担腰•产枯是求能力提升②蜡予年嫉机会•台段漱勖①墨遇罩强契火哥任⑦•配饪陶做投展适崖疝认可\®•业跋目标上垠美注辅导③皓讨职业匹翌⑨寻技健任者•Kr⑧弁折闻因一•音-尸格至祟+堵设■哲停敕励⑥•日睥弟世打评估诚程分峭原因用警告胃食熊所可筮胜任力360是领导力发展工具，缺点要看，优点更要看工作情境下个体的发展，是要弥补短板、还是发挥长处？这个问题的惯性思考是木桶理论一一能力围合成一个木桶，成就是装在木桶里的水，能装多少水取决于木桶最短的那块板子。所以要改善自我，要关注缺点，把短板提高。这个观点现在被越来越多挑战，每个人都有自己的擅长与不擅长的领域，与其花费巨大的心力，投入到改善自己不擅长的领域，不如投入精力到自己擅长的领域，发挥才干，在一种更积极正向的形态下取得卓越。文章引用了约翰•曾格的观点，我们也赞同：一个在某一领域占有优势，但同时也有几个缺点的领导者，其领导技能要明显优于那些没有什么缺点，但也没有什么特长和优势的人。因此，在现代职业发展理论中，扬长避短而非取长补短。回到360度反馈，北森过去的实践认为评估之后的反馈辅导非常重要，在反馈中，优势会放在短板之前被探讨：他有哪些优势？工作中，哪些情境更能发挥这些优势？他需要注意：哪些情境下使用这些优势会适得其反？下一步他可以争取的发挥优势的机会有哪些？但是，发挥优点也绝非忽略缺点，那些比较致命的、可能导致职业成长路径脱轨（Derail）的因素，仍然需要特别留意。北森有关于偏离因素的专门的追踪研究，我们发现在"过度掩饰〃，"自我中心〃等方面若偏离过大，可能会使管理者在发展的路径上遇到极大地障碍，将来有机会专门辟出一篇文章再来讨论。谁说华为不相信360？在上述那篇文章被传得沸沸扬扬，大家纷纷对360度评估心有戚戚焉的时间，我们再来看看任正非评价360度评估的原文。〃我为什么对360度调查提出意见呢，我认为不是你的调查方法有问题，是你的评价和分析方法有问题。360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄，寻找将军的。而不是单纯地去寻找缺点寻找问题的。360度调查是调查他的成绩的，看看他哪个地方最优秀，如果有缺点的话，看看这个缺点的权重有多少，这个缺点有多少人反映，看看这个人是不是能改进而不是说我抓住一个缺点我们就成功了我们用这种形而上学的方法最终会摧毁这个公司的。〃（这段话首见于2014年9月华夏基石e洞察。）从这段原文，我们清晰地看到，第一，任正非对360度评估的看法，并没有否定，他甚至提倡用360去发现人才，"寻找英雄，寻找将军〃。第二，任正非同样强调360目的不是揭短，而是既看到长处也看到不足，不足之处如何改进。第三，我们再补充一条信息，华为上海研究所是在用360的，信息来自是华为现职员工。如何运用360寻找奋斗者360找到的是奋斗者还是老好人，首先在于评估模型是如何定义人才，其次是把360用在发展还是考核。第一，在评估模型中，如果要寻找一线员工中的奋斗者，那么积极主动、达成结果、韧性这样的胜任力要在模型中加强。图3奋斗者需要具备的能力示例——积极主动图图4奋斗者需要具备的能力示例一一达成结果达成结果田♦11-H-DCJQ■-Y；蜓果清邮达成结果田♦11-H-DCJQ■-Y；蜓果清邮担清目衍.疆过原盟淅9.描箜倾蜡果,将最后唤感的自晞t岫:.为翎工作分配克是时削on(力®笆哩时间时向®豚干扰将ta而*务责人卦整悼工g+切中瑁度.(»眠是讴目斥不i«打断或干就®保牌果鸿果i蜩阪,不强调过成物!1国堆AiAse1SH作场夏图5奋斗者需要具备的能力示例一一韧性韧性♦韧性♦11-P-RK；¥■建设性物剧到律M取I.瞄力H中在比峪困审瞿有55行成止；¥；H申目拆酬面前,重土岐扣目标■SH垓坚I细械难($＞反夏始力在一决卷试关敷启,变槐方拈.蚀也多玫努力®乐观/弹性.呢皿压睡,在I就局血下版到转乳机冬*5±快速从打击中惨更第二，360如果应用于考核，人情分的问题会凸显，“老好人〃会得到一个不错的分数，奋斗者可能被埋没，但如果我们放下考核的“心魔〃，把360当做领导力“体检〃和改进的工具，结果会相对客观准确，实际上，奋斗者也需要这个视角，来反观自身，让自己成为一个更卓有成效的奋斗者。正确理解鸟的语言90年代华为在创作《华为基本法》时，项目组彭剑锋感叹：任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔，对事物的观察越