A公司员工薪酬管理优化研究 人力资源管理专业

A公司员工薪酬管理优化研究摘要随着世界经济全球化趋势的不断加强，化工科技型企业作为促进国家经济发展的重要力量，其面临的竞争环境愈发的激烈。人力资源是解决化工科技型企业发展问题、引导企业适应市场环境变化与商业变革的重要资本，而目前化工科技型企业的竞争不断增大，企业的人力资源成本不断上升，陈旧的薪酬管理制度已经无法适应当下企业发展的需要。因此，基于已有的薪酬管理方向研究的文献与理论对企业目前的薪酬管理体系进行优化，这对于保持企业薪酬管理与时代发展变化的适应性具有重要意义。本文以A公司作为薪酬管理优化的研究对象，首先通过广泛查阅薪酬管理方向研究的文献，对具有参考价值的研究成果与理论进行梳理，为本文研究奠定理论基础；接着通过实地调研、问卷调查对A公司薪酬管理现状进行研究，通过对A公司薪酬水平、薪酬结构、员工薪酬满意度等方面的调查分析来反映A公司当下薪酬管理现状，并对其目前薪酬管理存在的问题及导致问题的原因进行了分析；然后提出A公司薪酬管理的优化方案，在外部同类企业的岗位薪酬水平调查基础上，通过岗位价值评估与绩效考核确定了企业各岗位的薪酬水平、领先型的薪酬策略，薪酬结构的优化；最终提出了薪酬管理方案能够顺利实行的保障措施，即做好组织和宣传工作、实施科学有效的绩效考核、健全配套管理制度和机制、建立有效的沟通渠道、建立多样化激励机制、建立特色的企业文化，希望通过本文的薪酬管理优化研究能够解决A公司薪酬管理存在的问题，增强对高素质人才的吸引力，并为高新技术型企业的薪酬管理优化、改善人力资源管理提供一定的方向与思路。关键词：A公司；薪酬管理；问题；优化方案；StudyontheOptimizationofEmployeeSalaryManagementinACompanyAbstractWiththeglobalizationoftheworldeconomy,chemicaltechnologyenterprises,asanimportantforcetopromotethenationaleconomicdevelopment,arefacingmoreandmoreintensecompetitionenvironment.Humanresourceisanimportantcapitaltosolvethatdevelopmentproblemofchemicalscienceandtechnologyenterprisesandtoguidetheenterprisetoadapttothechangeofmarketenvironmentandcommercialtransformation.Theoldsalarymanagementsystemhasbeenunabletoadapttothecurrentneedsofenterprisedevelopment.Basedontheliteratureandtheoryofcompensationmanagement,thispaperoptimizesthecurrentcompensationmanagementsystemofenterprises,whichisofgreatsignificancetokeeptheadaptabilitybetweenenterprisecompensationmanagementandthedevelopmentofthetimes.ThispapertakesCompanyAastheresearchobjectofsalarymanagementoptimization.Firstly,theliteratureontheresearchdirectionofcompensationmanagementiswidelyconsulted,andtheresearchachievementsandtheorieswithreferencevaluearesortedout,whichlaysthetheoreticalfoundation.Secondly,itusesfieldresearchandquestionnairesurveytostudythecurrentsituationofsalarymanagementinCompanyA.Thispaperinvestigatesthesalarylevel,salarystructureandemployee'ssalarysatisfactionofAcompanytoanalyzethecurrentsalarymanagementsituationofAcompany,andtoanalyzetheexistingproblemsofsalarymanagementandcauses.Thenitputsforwardtheoptimizationschemeofsalarymanagement.Onthebasisoftheinvestigationofthesalarylevelofthesameenterprisesoutside,itdeterminesthesalarylevelofeachposition,theleadingsalarystrategyandtheoptimizationofsalarystructurethroughthejobvalueassessmentandperformanceappraisal.Finally,thepaperputsforwardtheguaranteemeasuresforthesuccessfulimplementationofthesalarymanagementplan,namely,organizingandpublicizingwell,carryingoutscientificandeffectiveperformanceappraisal,improvingthesupportingmanagementsystem,establishingeffectivecommunicationchannels,establishingdiversifiedincentivemechanisms,andestablishingadistinctivecorporateculture.Keywords:companyA;salarymanagement;problems;optimizationscheme目录1绪论 101.1选题背景 101.2研究意义 101.3国内外研究现状 111.3.1国外研究现状 111.3.2国内研究现状 121.4研究框架、内容和方法 141.4.1研究框架 141.4.2研究内容 151.4.3研究方法 151.5本文的创新点 162薪酬管理的基本理论 172.1薪酬与薪酬模式 172.1.1薪酬的定义 172.1.2薪酬的构成 172.2薪酬管理理论 192.2.1人力资本理论 192.2.2利润分享理论 202.2.3效率工资理论 212.2.4薪酬激励理论 212.3薪酬管理类型 232.3.1基于岗位的薪酬管理 232.3.2基于能力的薪酬管理 242.3.3基于绩效的薪酬管理 242.3.4组合型薪酬管理 242.4薪酬管理体系设计的流程 253A公司薪酬管理的现状 273.1A公司概况 273.1.1公司简介 273.1.2公司组织结构 283.1.3公司人力资源状况 283.2A公司薪酬管理现状 303.2.1A公司薪酬的支付原则 303.2.2A公司薪酬水平 313.2.3A公司薪酬结构 333.2.4A公司薪酬满意度调查 343.2.5调查分析结论 373.3A公司薪酬管理存在的问题及原因 393.3.1A公司薪酬管理存在的问题 393.3.2A公司薪酬管理存在问题的原因分析 404A公司薪酬管理优化设计 434.1A公司薪酬体系设计的原则与目标 434.1.1薪酬体系设计原则 434.1.2薪酬体系设计的目标 444.2A公司薪酬管理体系优化方案 454.2.1A公司工作岗位价值评估 454.2.2A公司绩效考核 484.2.3A公司薪酬策略选择 494.2.4A公司薪酬水平设计 504.2.5A公司薪酬结构设计 525A公司薪酬管理优化实施的保障措施 565.1做好组织和宣传工作 565.2实施科学有效的绩效考核 565.3健全配套管理制度和机制 585.4建立有效的沟通渠道. 585.5建立多样化激励机制 596结论与展望 616.1结论 616.2展望 61附录 63参考文献 68致谢 70A公司员工薪酬管理优化研究1绪论1.1选题背景随着世界全球化程度的不断加深，科学技术的发展促进了世界经济迈入知识经济时代，我国经济也得到了快速发展，各种类型的企业拥有了更大的发展机遇与市场。但是目前的市场竞争中是否具备优势的关键因素已经逐渐发生了变化，从原本的资本、科技等领域逐步转化成取决于具备的知识与信息的“人力资源”。传统观点认为，科技是企业的核心竞争力，而资本能够在很大范围和程度上放大企业的优势，但是随着企业管理水平的普遍性提高，企业之间存在硬件上差距的可能性已经越来越小，科技与资本已经不那么难以触摸，相对来说，能够良好的执行企业发展战略理念的团队反而成为最重要的资源。因此，企业在发展关键时期往往关注的是人才团队的培养，人员流失的管理以及培训、激励等人力资源方面的管理优化，这在近年来已经被我国企业反复印证了。从我国企业的具体实际来看，能够建立完整的人力资源管理体系的企业还是少数，大多数企业发展历史不过几十年甚至更短，一般都处在创业上升期，关注企业运营的长期性、稳定性、可持续性，而人力资源作为企业长远发展必不可少的重要因素，还没有在企业管理中发挥好关键性的作用。本文所研究的A公司是一家化工科技型企业，目前处于多个项目建设的关键时期，但是公司的面临着人才流动频繁与人才流失问题，尤其是优秀的技术型与管理型人才，因此如何建立符合企业战略与管理需要的薪酬管理体系，充分发挥出其对人才的吸引、激励功能，建立一支适应企业发展，保持效率与活力的高水平人才队伍，是目前迫切需要解决的问题。1.2研究意义从理论层面来说，尽管薪酬管理理论正在不断发展，已经取得的理论成果涉及的领域涉及方方面面，但是现实企业的薪酬体系是处于动态发展的，具有一定的独立性。现如今我国的科技型企业普遍存在着薪酬管理不成熟，激励机制的潜力未能得到充分挖掘等问题。薪酬管理体系的设计对于企业与个人发展的双重目标实现，对于激发员工工作动力、提高工作效率具有重要作用。本文选择的案例对象是高新技术型的化工企业，这具有一定的行业特殊性，目前国内外学者对化工类企业的薪酬管理体系设计方向的研究较少，因此本文的研究对高新技术型企业的薪酬管理体系优化设计方向的研究具有一定的理论丰富作用。从实际的层面来看,根据国家发展战略规划,中国经济仍将呈快速平稳的发展势头,各类产业结构正处于一个转型发展时期。随着国家工业水平的不断发展与进步，大型高新技术型企业也需要进一步提升自己的核心竞争力。良好的人才成长和工作环境，合理的、具有激励作用的薪酬体系在吸引人才和稳定人才方面将发挥着越来越重要的作用。因此，希望通过对A公司薪酬管理体系的研究，解决A公司目前薪酬管理方面的诸多问题，建立一套完善的薪酬体系，尽最大能力去吸引优秀人才，维系并激励A公司的人才，增强公司的凝聚力，提升公司的核心竞争力，并为同类企业的薪酬管理问题的解决与薪酬管理体系的设计提供借鉴。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状国外对薪酬管理的研究起步更早，在理论与实际方面都取得了一定成果，处于较成熟的发展状态。美国学者Heneman（2001）认为，最有效的薪酬制度必须与组织的商业战略、组织结构和组织文化相一致,企业需要创建自己独特的薪酬制度,以驱动公司的业绩高于同行平均水平。Heneman根据组织的战略、结构和文化八种不同组合,在薪酬体系的八个特征的基础上提出了八种相对应的薪酬体系。RichardHenderson（2003）认为,为了保证薪酬系统有效且适宜,不仅经理们之间需要相互沟通,而且还需要他们与行业联合会的代表及职员进行有效沟通。顺畅有效的沟通渠道不仅能够促进相互信任,且也是早期预警报备系统的极为重要组成部分。他还强调审计薪酬系统的重要性,并提出了退化和偏差导致的问题。IgnacioTiznado（2014）研究了南美国家智利的一家公交公司司机管理的情况，把员工的绩效与薪酬激励进行相应的对比，结果表明，大多数司机认为其奖励与绩效是与驾驶水平挂钩的，这也就是说，员工会对比自己的工作能力来设置薪酬期望值[1]。Hussainal.（2014）以马来西亚银行业为研究对象，表明与出生于上世纪四、五十年代的老一代银行家和从业人员相比，新一代的银行从业人员更关注的是银行业务的发展情况以及个人价值的实现，而对薪酬的关注度相对较低[2]。Damiani&Ricci（2014）研究指出对于薪酬的稳定性要求，高学历高资历人才要明显弱于低学历低水平的员工，大多数高水平员工希望以浮动薪酬作为主要部分，用以体现自身的能力。而低水平员工则更期望稳定性较好的收入[3]。Chen（2014）专门针对西方家族式企业的薪酬管理进行了研究，他指出家族式企业的拥有着一般更愿意给其管理人员和员工设定幅度较低的浮动薪酬，相对更关注企业自身的稳定性，激进策略很少出现[4]。EstebanF.Kloraetal.（2015）收集了数百位各行业员工的激励效果数据，结果表明，过高的货币激励反而会导致工作能力和效率的下降，相对而言用部分培训和非物质激励方式，能够更加有效的提升工作效率[5]。Yueetal（2016）对中国和其他部分国家的国有企业高管薪酬进行了研究，结果表明大多数国有企业的高管薪酬比较稳定，市场化程度相对较差，而相对于民营企业，同等级别的岗位，国有企业的薪酬水平竞争力明显不足[6]。1.3.2国内研究现状跟西方发达国家相比，我国在薪酬管理上面的研究较晚，伴随着近年来中国经济的发展，也取得了一些成果。刘洪，张龙（2005）指出，薪酬体系是企业战略的重要组成部门，要通过建立长远的规划与目标来实现薪酬制度的合理化和可持续运转[7]。谢衡（2009）指出，薪酬管理不仅是企业管理的范畴，更多涉及到文化建设与制度建设的层面，尤其是薪酬系统要能够有机的与企业愿景、环境、目标相适应[8]。吴治繁，梁继红（2014）认为薪酬管理是企业管理领域中敏感度较高的领域，管理层在制定和调整薪酬制度方面往往表现的比较谨慎，这主要是由于薪酬方面的制度一般是员工最关心的，其产生变化也是员工最关注的，因此在调整时必须经过反复的研究和衡量，把负面影响降至最低[9]。宋常,赵懿清（2011）认为薪酬体系必须体现出公平性与效率性，这是薪酬在企业发挥应有作用的根本，而保障公平性与效率性的重要方式是绩效、考核以及定期进行调研和对制度体系的修正[10]。李虎（2017）对目前我国企业的薪酬管理问题进行研究，提出我国企业在薪酬激励、薪酬制度、薪酬结构方面存在的缺陷，并提出了相应的完善策略[11]。刘剑锋（2008）厘清工资（Wage）、薪水（Salary）、报酬（Rewards）和总报酬等几组与薪酬（Compensation）相联系的不同概念，通过这些存在细微差别的概念在不同背景下的起源，研究了薪酬体系的根本特征和发展趋势[12]。孙照东,李丽军（2009）指出，在不同文化背景下，员工对薪酬的理解与要求是存在显著差别的，因此在进行薪酬管理过程中应该有意识的增加普通员工参与薪酬体系建设[13]。王木春（2010）认为，中小企业往往在人力资源管理方面存在更多的不足与差距，集中表现在企业忽视薪资待遇的激励作用，对于员工的薪酬管理采用一刀切和制度硬性规定的方式，忽视了弹性吸筹和非现金模式的运用[14]。季琴，吴晓俊（2013）认为，在薪酬管理体系中，非现金形式的沟通、协调、培训、调岗等方式更加重要，能够有效弥补薪酬体系存在的漏洞[15]。任翔（2017）强调企业薪酬制度公平性对企业人力资源制度的重要作用，并对目前我国企业薪酬制度的不公平性问题及优化策略提出了看法[16]。杨俊青（2016）等学者认为，许多民营企业薪酬发放比较“随意”,薪酬单一。民营企业在薪酬管理方案与薪酬激励机制实施过程中,要注重“内在薪酬”领域的创新,即关注员工不断变化的精神需求,为员工提供公平公开的竞争环境,提供透明的晋升渠道,提供带薪休假,根据岗位要求提供灵活的工作时间、股票期权及人力资本入股参与利润分享等。此外,要关注企业薪酬总体水平的内外公平性,提高员工的满意度,进而有效激励员工与管理人员提高工作效率,促进企业发展。孙维维（2018）等学者指出，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的关于薪酬决策的选择。这些薪酬决策能适应组织面临的内外部环境,能引导各个部门和员工为实现组织的战略目标而努力。因此,在设计薪酬体系时,必须要有战略意识,不能局限于解决企业眼前的薪酬问题,否则解决了眼前问题,新问题一旦出现,薪酬制度无法适应又加以调整,经常变动企业薪酬制度必然会引发一系列问题。张春梅（2017）认为，企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的,需要有良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持,摒除附着在企业上的政治,社会功能,使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权,这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。通过对国内一般提到的薪酬管理理论研究发现，他们的重点都在于薪酬战略的分析研究、战略与技术的结合研究、具体的改进方法探究等，主要理论观点和中心思想基本契合。相比之下，国外研究更加成熟与完善，且更偏重于理论方面；国内研究理论性和系统性较国外还有一定差距，新的研究多集中在企业薪酬管理层面对具体问题的分析和解决上，这在一定程度上也是由于我国经济政策的开放和经济体制的变革，我国企业发展战略和薪酬管理、理论架构都在不断的发展和进步。未来我国薪酬管理发展的目标是实现市场化，建立有效的激励机制，将来薪酬方面的研究也将在这个方面集中。1.4研究框架、内容和方法1.4.1研究框架本文根据薪酬管理的基本理论，结合A公司的实际情况，对现行的薪酬管理现状和存在的问题进行分析和研究，提出A公司薪酬体系的优化设计方案与保证公司薪酬管理体系顺利实施的有效措施。本文将按照提出问题、理论回顾、分析问题、解决问题的研究思路展开，研究框架见图1-1。图1-1研究思路1.4.2研究内容本文通过对A公司的薪酬体系进行深入分析，对企业薪酬管理过程中存在的主要问题进行识别与分析。通过问卷调查、访谈等手段对问题产生的原因进行研究，通过梳理公司薪酬管理体系现存的主要漏洞来确定优化重点，最后用科学方法对公司薪酬管理体系进行重建，评估运用效果，直接运用于企业经营管理过程中。1.4.3研究方法（1）文献研究法：通过对薪酬管理相关书籍、期刊等各类文献资料进行查阅，归纳与整理关于薪酬管理方向的研究理论，加深对薪酬管理相关概念及理论的理解，从而为本文研究化工科技型企业的薪酬管理问题的与薪酬管理体系的设计奠定理论基础。（2）问卷调查法为了深入且真实了解A公司的薪酬管理现状，笔者在研究的过程中设计了A公司薪酬管理满意度调查问卷，从而使论文的研究最终通过问卷数据来分析A公司薪酬管理的现状及问题，问卷的调查结果能够客观定量的研究A公司薪酬管理现状及问题，为本文的研究提供了资料。（3）实地调查法通过对A公司薪酬管理现状及市场中同类企业的薪酬水平的调查，了解A公司薪酬管理体系现状，分析薪酬管理存在的问题，通过调查结果为制定符合A公司的薪酬管理体系提供依据。（4）定性分析与定量分析结合。对A公司薪酬管理现状进行定性分析，并利用问卷调查与实地调的数据统计结果进行定量论证，使分析结果更加直观。1.5本文的创新点相对于已有的薪酬管理优化研究，本文的创新之处如下：（1）从多个维度设计问卷，并充分结合了实地调查法，以A公司为研究对象不能写调查方法创新，对A公司薪酬管理现状进行调查，通过最终获得的调查数据为本文的研究提供了客观真实的资料，也增强了设计薪酬管理体系优化设计的实际有效性。（2）相对于已有的薪酬管理优化研究，本文从国内化工科技型企业的角度出发，研究对象A公也从没有研究对象创新司是一家从事化工行业的科技型企业，属于高新技术型企业的范畴。在高新技术型企业的快速发展背景下，优化企业的薪酬管理体系，解决目前薪酬管理存在的缺陷极其重要。本文的特殊研究对象让本文写作具有较高的行业针对性与特殊的现实意义。不能写调查方法创新也从没有研究对象创新2薪酬管理的基本理论2.1薪酬与薪酬模式2.1.1薪酬的定义薪酬来源于西方经济学理论，主要指的是对劳动者付出的劳动给予报酬或回报，上世纪70年代开始，人力资源管理理论更加系统化，相应的，薪酬体系理论也被纳入到了人力资源管理体系中[17]。现代管理理论认为，员工薪酬是一种投资，属于企业经营所得收入的一种分配，主要起到激励作用，用以维持公司的可持续化运营。薪酬是企业员工为企业工作的首要基础，必要条件，是企业开展人力资源管理过程中第一个需要解决的问题[18]。薪酬包括经济报酬和非经济报酬，经济报酬的形式主要是货币，以工资、津贴等为主，工资是长期稳定的，公司会按照一定周期发给员工；津贴取决于工作的实际内容，是额外给予员工的，在全部薪酬里占比偏低，只是一种补偿和平衡的手段；奖金以及奖励则是对额外完成部分的支付，能够激励和鼓动员工更好地为公司服务，其有时也会灵活波动，随着公司的效益而改变，比例和形式的多样化使得其极具实践性。而非经济报酬则包括多种形式的激励手段，包括必要的待遇、培训、福利等等，往往不是以现金为形式表现。福利表现在企业对员工日常生活的关心，目的是给员工提供种类多样的保障，使其安心工作，一般来说有法定福利、企业福利、带薪假福利。法定福利即五险一金；企业福利是企业为了保留员工而采取的措施，比如养老金、房补、车补等；带薪假福利则包括了节假日、免费旅游、免费培训等等；股权和期权的激励作用是长期性的，使得员工的利益跟企业的利益相互联系。[19]。图2-1薪酬的主要构成2.1.2薪酬的基本模式薪酬模式包括以岗位为基础、以绩效为基础、以技能为基础、以市场为基础、以年功为基础的五类[20]。（1）以岗位为基础的薪酬模式这一模式主要把岗位做为评定薪酬标准的最关键基础。通过人力资源管理体系设置公司在不同业务上的岗位，把员工和管理者进行分级，每一级别的工资待遇水平有一定差距，员工若想实现薪资上涨，主要的做法就是通过升职调岗来实现。（2）以绩效为基础的薪酬模式绩效薪酬模式，主要指的是公司通过一定形式的考核来对员工工作的水平、效果进行评价，以某种特定的标准进行比较，绩效水平较高的员工获得的薪酬就多，水平较低，相应薪资水平较低。相对于岗位薪酬模式，绩效薪酬模式更依赖考核评价，公平性更好。（3）以技能为基础的薪酬模式这一模式通过对员工技能水平进行评价来给工资标准进行定级，在招聘的初期就会把员工掌握的基本技能、相关证书、资质进行评估，根据员工当前拥有的技能水平进行薪资评定。这种模式在一定程度上体现出以能力水平衡量工资的原则，不过却缺乏工作实践的检验。（4）以市场为基础的薪酬模式这一模式主要的参考标准是市场内同类型职业的平均工资标准，以相关薪酬的水平进行上下一定程度的浮动，确定自身企业的薪酬标准。这种市场化的模式，能够使得企业薪资水平与人力资源市场的实际情况基本吻合，能够提供最大程度的稳定性。但是相对而言，相比其他企业来说，薪酬水平的竞争力则打了一定的折扣。（5）以年功为基础的薪酬模式这种模式以员工为企业服务的年限作为薪酬评定的标准，为公司服务年限越多的员工，在薪资待遇的评定方面越有优势。这种薪酬模式能够显著的提高员工忠诚度，尤其是服务时间较长的骨干员工的忠诚度，不过对于新进入公司的年轻人才效果不佳。2.2薪酬管理理论2.2.1人力资本理论诺贝尔经济学奖获得者，美国著名经济学家西奥多·舒尔茨（Theodore·w·Sehultz）在他的《人力资本投资》等著作中系统阐述了人力资本理论的核心思想[21]。他认为人力资本是具有横向与纵向双重维度的投资回报框架。一般来说薪酬作为人力资本投入的货币形式，往往能够通过员工的努力工作和个人进步来获得增值，而非货币形式的投资，包括培训、福利待遇等方面，也能够增强员工的工作水平与技能，这两种投资方式表面上以员工薪酬的形式作为成本进行了支出，实际上是为了发挥并占有员工劳动创造的价值而进行的必要投入。人力资本的投资回报率与薪酬系统发挥的作用与价值是成正比的。2.2.2利润分享理论美国著名经济学家、麻省理工学院经济学教授马丁威茨曼《分享经济》中提出了利润分享理论[22]。他认为，薪酬本身是由企业的收益带来的，是收益的一个组成部门，企业家通过将收益的一部分向员工劳动者进行分享转移，不仅能够保障员工的正常生活，而且可以推动员工融入到公司发展与建设中来，通过利益分享实现公司权责与风险的共担。这一理论发展到后期，衍生出了将股权作为薪酬组成部分的薪酬理论，在近年来的创业型、技术性公司运用的比较广泛。2.2.3效率工资理论效率工资理论认为，工资水平与工作效率是紧密挂钩的，员工的工作效率越高就应该拿到更高的工资，反之则工资下降，这种评价方式完全参照企业的产出情况、收益情况，因此从表面上看遵循了效率优先兼顾公平的原则[23]。但另一方面，这一理论无法涵盖不同岗位工资的全部标准，从事不同经营活动的员工，没有统一的劳动效率考核基础，因此不可能完全避免薪酬不公的现象。2.2.4薪酬激励理论员工满意度相关的理论有马斯洛需求层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论，这些理论分别从激励内容、制度、激励方式和激励的意义等角度对公司构建薪酬激励机制提供了很强的现实指导作用。1）需求层次理论需求层次理论由美国科学家亚伯拉罕·马斯洛(Abrabam.H.Maslow)于1954年提出，该理论把人的需求层次分为五层，由低级到高级分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求[24]。该理论从人生存与发展的最基础因素出发，将人力资源管理与人的发展进行了统一。一般来说，涉及到薪酬方面的管理对应的是生理需求和安全需求，而以非货币形式存在的薪酬则可能会涉及到社交需求、尊重需求以及自我实现需求几个层面。2）双因素理论双因素理论又称为激励保健理论，是由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(FredrickHerzberg)于1959年在《工作的激励因素》一书中提出的，也叫“双因素激励理论”[25]。该理论认为，员工激励的原则与基础取决于两个层面，保健因素层面和激励因素层面，其中保健因素指的是员工在企业工作过程中面临的一些涉及到个人安全、环境等在内的现实需求，而激励因素则指员工为了实现个人的进一步发展而提出的成长与长远需求，这一理论与需求层次理论存在相近之处。3）公平理论公平理论又名社会比较理论，是由霍曼斯(Homans)于1961年首次提出的，[26]。该理论认为企业员工在获得薪酬的同时，最关注的的是其付出与回报是否比例合理，员工要通过进行报酬和付出的相对量的比较来确定自己所获报酬是否恰当，具体见表2-1所示：表2-1公平理论收入与付出比率比较员工的评价(A的收入/付出)<(B的收入/付出)不公平(A的收入/付出)=(B的收入/付出)公平(A的收入/付出)>(B的收入/付出)不公平通过表2-1可以看出只有个体认为他的收入与付出的比值与别人收入与付出的比值相同时，才会感觉公平，才会积极工作。而当个体感到不公平时，他就可能改变其工作行为，如减少投入及产出、改变比较对象、改变自我认知、主动辞职等，以消除这种不公平感。所以管理者在对薪酬进行管理时应该注意公平理论的影响，做到公平、公正、公开，这样企业才能留住人才，激励人才。4）期望理论期望理论是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆1964年在他的书《工作与激励》中提出的[27]。他在该书中指出，一种行为倾向的强度取决于该行为带来的可能的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。用公式表示为M=f(E×V)。其中V(Valence)表示“效价”，是指一个人对某项活动可能产生结果的价值的评价。E(Expectancy)表示“期望值”，是指一个人对某项活动导致某一结果的可能性的判断。M(Motivation)表示“激励力”，是指促使一个人采取某一活动的内驱力的强度。2.3薪酬管理类型2.3.1基于岗位的薪酬管理基于岗位的薪酬管理体系是依据员工在组织或企业所处岗位价值来确定工资等级与工资标准的薪酬体系[28]。该类型体系主要依据岗位在组织内的相对价值为员工付薪，与员工的个人能力和工作业绩无关，员工所在岗位相对价值越高，薪酬就越高，反之亦然。在这种薪酬模式下，员工薪酬增长依靠职位调整或晋升。其优点是通过岗位价值的发掘，对不同岗位的实际薪资水平进行了合理的衡量，具有一定的公平性，但是缺点是同一类型岗位的不同人员，在工作能力水平上的差距没有能够体现出来，仍然存在一定的风险。2.3.2基于能力的薪酬管理基于能力的薪酬管理体系是指根据员工具备的与工作有关技能和能力的高低来确定薪酬水平[29]。以员工的能力作为薪酬衡量的标准是当前我国薪酬体系中比较乐于运用的一种方式，其优点是能够比较准确的反应出薪酬体系对员工价值的肯定，能够起到相对较好的激励效果。但从缺点上看，过于关注员工的能力，有可能导致文化、交往、作风等软因素的忽略，使企业的文化建设收到唯能力论的影响，造成长远发展的不利局面。2.3.3基于绩效的薪酬管理基于绩效的薪酬模式是根据员工业绩水平来支付薪酬。通过员工工作成绩作为薪资发放的标准能够在很大程度上体现出按劳分配的原则[30]。一般来说，生产型、销售型企业对绩效薪酬有明显的偏爱。不过从另一个方面来看，绩效薪酬管理方式如果缺乏科学合理的固定薪酬作为补充，那么会对员工的工作积极性产生长期的负面作用，由于过于关注绩效，员工的工作压力会保持在极高的水平，容易导致员工出现厌倦情绪。2.3.4组合型薪酬管理基于岗位、能力、绩效类型的薪酬管理体系，都是将某一要素作为员工付薪的主要依据，三种类型薪酬体系各有其优点，但又有各自的局限性。而结合三种模式的优点设计的薪酬管理体系，能够最大程度的发挥出公平与效率优化组合的原则，规避单个薪酬管理体系存在的漏洞与不足。目前来看，基于多种模式的组合型薪酬管理模式在跨国公司和在企业管理领域处于领先水平的公司中非常受欢迎。2.4薪酬管理体系设计的流程薪酬管理体系设计是薪酬管理的核心内容。尽管不同企业薪酬管理体系设计的方法、步骤有所差异，但薪酬系统设计基本流程是相同的，薪酬管理体系设计的流程大致分为以下六步：（1）制订薪酬原则与策略。这一步主要是从制度上为薪酬管理体系设定基本框架，通过薪酬总额、管理方式、作用发挥等几个角度确立纲领性原则，为薪酬体系的具体化建立基础。（2）岗位设置和工作分析。通过对企业业务流程的研究，可以将企业所需要的全部人力资源进行分类和统计，并针对不同业务模块确立岗位与工作职责，以此作为薪酬评定的参考。（3）岗位价值评估。根据岗位在企业中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等因素进行评价，从而判定薪酬标准的高低。（4）薪酬调查。通过各种手段对企业现有的薪酬体系情况进行调查，主要是对市场上的同类企业、同类岗位薪酬情况进行信息收集，对比企业本身的薪酬竞争力情况。此外还涉及到对企业内部员工的调查，通过收集员工的薪酬满意度信息来对薪酬体系进行调整。（5）薪酬结构设计。薪酬结构是一个组织各个岗位相对价值与其对应实付薪酬之间的关系。薪酬结构包括以下内容：薪等数量、薪等中位值、中位值级差、带宽、相邻薪等重叠度等。（6）薪酬体系实施与完善。设计好的薪酬管理体系实施运用之后，应对实施的效果进行评估，通过对实施过程出现的问题进行分析，并根据实际需要对薪酬管理体系进行完善。3A公司薪酬管理的现状3.1A公司概况3.1.1公司简介A化工公司正式成立于2003年，地处山东省鲁南高科技化工园区。公司坚持科技创新为先导，以建立国际一流高精尖化工企业为目标，依托技术研发，重视生态保护，强化资源节约，优化产业结构，积极开拓高科技含量、高附加值的化学品领域。公司技术力量雄厚，拥有国外专家及国家万人计划专家多名；博士及硕士专业人才20余名。分别与国内十余家高校院所建立了合作关系，“产、学、研”相结合的持续创新发展路线，为企业的长远发展、持续创新及即将建设的新产品提供了强有力的技术支撑。公司秉承先进的企业文化和创新发展的理念的同时，全心致力于满足每一位客户的需求，为其提供优质的产品；以不断提升自身产品技术研发实力，为客户提供更优质的产品解决方案和增值服务。3.1.2公司组织结构最好自己画一边，不要出现图片，也不要存为图片的形式最好自己画一边，不要出现图片，也不要存为图片的形式图3-1A公司组织结构图A公司的组织架构如图3-1所示。从图3-1可以得到：A公司的组织结构是由公司董事长领导、总经理负责制。总经理下设置人事行政部、计划财务部、物资供应部、市场营销部、运营中心、研发中心、安全环保部、技术管理部等8个部门。3.1.3公司人力资源状况1）员工结构A公司从2003年成立至今，经过15年以来的迅猛发展，现有员工1018人，，其组成结构如下：其中人事行政部28人、计划财务部18人、物资供应部37人、市场营销部30人、运营中心24人、研发中心26人、安全环保部42人、技术管理部51人，生产操作员工762人。A公司员工结构如下：图3-2A公司员工结构2）学历结构图3-3为A公司员工学历的统计结果。据其统计结果显示：高中及以下学历员工有163人，占员工总数的16%；专科学历的员工人数为356，占员工总数的35%；学历为本科的员工共有326人，占员工总数的32%；学历为硕士及以上的员工共有173人，占总数的17%。图3-3A公司学历结构3）年龄结构从图3-4可以得到A公司员工的年龄结构情况：年龄在20-30岁的员工有193人，占员工总人数的19%；年龄在30-40岁员工共有305人，占公司员工总人数的30%；年龄在40-50岁员工共有387人，占员工人总数的38%；年龄在50-60岁员工共有133人，占全体员工人数的13%。图3-4A公司年龄结构从学历层面而言，目前A公司硕士及以上、本科学历员工数量占比低于50%，表明A公司整体员工的学历水平仍较低。从年龄层面来看，A公司年龄在40岁以上的员工数量占比为51%，A公司年龄偏大员工更多，在实践工作中的能力也存在一定的跨度，这也影响了A公司的运转效率。尤其是在一线生产操作类岗位，虽然公司没有对学历、年龄进行过多的要求，但员工因为自身在学历知识水平与年龄偏大的缺陷，对生产操作岗位的工作规范性、科学化程度、安全生产、质量把控等方面带来了不利影响，且这类生产操作岗位因为薪酬原因而导致人员流动离职率较大，公司的招聘频率高，使各生产操作车间的新入职员工较多。总体而言，A公司的各类员工的工作效率都需要进一步提升，从而促进A公司的发展。3.2A公司薪酬管理现状3.2.1A公司薪酬的支付原则（1）工作导向原则工作导向原则即员工薪酬水平保持与其职能岗位的一致性。员工所属职能岗位承担的责任越大，需要高能力、高素质，其最终能获得薪酬水平也就越高。如果员工的所处的组织层级没有发生改变，薪酬水平也将不会改变，薪酬的涨幅成都不高。在这样的原则下，部分员工因为无法获得晋升而薪酬水平也无法得到上涨，这也导致部分优秀人才选择离职。（2）市场化原则市场化原则即通过周边市场平均薪酬水平的调查结果来进行薪酬管理体系的设计。相对于当地的劳动力市场而言，A公司目前的薪酬水平基本保持与平均薪酬持平的水平。（3）同岗同酬原则同岗同酬原则即对公司各部门岗位相同的员工持有薪酬水平设置的一致。当员工的岗位发生改变时，公司人事行政部门在进行考核之后，会根据新的岗位确定薪酬水平。（4）足额原则。足额原则即公司根据国家法律的规定，为公司在职正式员工制定薪酬、足额发放基本工资、绩效工资、奖金以及五险一金等福利等，使公司员工感受到足够的安全感。3.2.2A公司薪酬水平为了正确认识A公司目前的薪酬水平，通过实地调研方式，了解当地区域内、行业内、竞争对手、周边相关企业薪酬水平信息极为重要，这对于结合企业自身薪酬水平，为企业制定薪酬水平策略、开展薪酬调整等提供客观依据。首先，根据A公司及同类化工企业的组织机构及相应职能，将化工企业岗位类型分为管理类、研究技术类、人事行政类、财务类、营销类、生产操作类。本次调查采用实地访问调查的方式，对周边同行业化工企业进行走访调查，调查的岗位类型与人数情况如表3-2所示：表3-2薪酬调查岗位类型与人数岗位类型人数高级管理人员8中级管理人员8初级管理员人员6研发技术人员9人事行政人员8财务人员7营销人员8生产操作6按照上述调查的岗位类别划分，A公司员工薪酬平均水平与本地区整体水平比较如图3-5所示：3-5A公司员工薪酬平均水平与本地区整体水平比较通过对薪酬水平的调查结果显示，A公司目前的各职能岗位于当地行业平均薪酬水平间存在一定的差异，在管理类岗位中，高层、中层、初级管理者的基本薪酬低于行业平均薪酬水平。人事行政、财务、营销人员、生产操作人员基本薪酬也低于行业平均薪酬水平；此外，基本薪酬相差最大的是有着技能专业水平的研发人员，月基本薪酬比行业平均薪酬水平低650元左右。综上所述，A公司各类岗位的薪酬水平低于当地行业的平均薪酬。因此A公司如果无法在奖金、福利方面提供一定的补助，则会造成一定员工的流失。3.2.3A公司薪酬结构人才价值的取向可以由企业的薪酬结构来反映。目前企业的薪酬管理中愈发重视长期激励与短期激励的平衡性。对于A公司而言，目前的薪酬结构以工作导向为核心原则，每个月按时给员工发放薪酬，薪酬结构包括基本工资、绩效工资、加班工资、津贴福利、奖金。根据目前A公司组织机构设置与各职能岗位的特点，将公司的岗位划分为管理人员、研发技术人员、人事行政人员、财务人员、营销人员、生产操作人员六大类。不同岗位类别员工的薪酬结构如表3-6所示：表3-6不同岗位的薪酬结构基本工资绩效工资加班工资津贴福利额外奖金津贴福利管理人员√√√√√√研发技术人员√√√√√√人事行政人员√√√√√财务人员√√√√√营销人员√√√√√√生产操作人员√√√√在薪酬结构中，福利即五险一金；津贴包括住宿、通信、交通等补贴。A公司根据员工岗位的不同，薪酬结构的特点也不同。对于管理类员工而言，高层、中层管理人员与初级管理人员差别是年终奖，整体的薪酬结构基本相同；营销人员的奖金即销售奖金；研发技术人员即项目完成奖金。不同岗位各部分薪酬所占比例如表3-7所示：表3-7不同岗位薪酬占据比例岗位类型基础工资绩效工资加班工资津贴福利奖金高层、中层管理人员55%20%5%15%5%初级管理人员60%20%5%15%研发技术人员60%20%5%12%3%人事行政人员65%20%5%10%财务人员65%20%5%10%营销人员60%25%5%10%生产操作人员65%20%13%2%从表3-7可以看出，A公司相同岗位类型的基本工资的占比最高，各岗位类型间的差距不大，这也保证了各岗位员工们的基本收益。奖金部分将根据A公司的每年的经营情况来确定当年的奖金数额。3.2.4A公司薪酬满意度调查为了对A公司薪酬管理体系现状进行了解，运用问卷调查法对目前A公司各类员工的薪酬满意度进行调查，通过问卷调查的统计分析结果，反映目前A公司薪酬管理体系存在的问题，并对导致问题出现的原因进行分析，从而为薪酬管理的优化方案设计奠定基础。本次调查对象包括A公司的高层、中层等管理类人员、研究岗位，采用分层随机抽样的方式进行调查。本次问卷发放选择了高层、中层的等管理类人员16人；研发技术、人事行政等一般岗位人员48人，生产操作等一线员工36人。本次调查采用电子邮件的方式一共发放问卷100份，最终收回有效问卷93份，问卷有效率93%。其中问卷的设计采用总分式结构，首先进行总体薪酬个人满意度调查；然后是分述式问题，对薪酬制度满意度、薪酬结构满意度、福利满意度等方面进行调查，问卷调查的数据统计及分析如下：1）员工个人薪酬满意度调查分析表3-8员工个人薪酬满意度调查调查指标非常满意比较满意满意不满意非常不满意平均得分自己薪酬的满意度10202131112.86自己工资收入的满意度11182528112.89努力工作在工资中有明显回报的满意度9342118113.13相同职位的人员相比您对工资的满意度1014342782.90对薪酬与职位相称的满意度1016312882.91当地一般消费水平相比基本工资的满意度792638132.56对公司向员工支付薪酬及时性的满意度303815553.88员工薪酬是否会随企业效益的增加而上涨11182427132.86员工薪酬的涨幅是否合理12142126202.70从表3-8分析中的数据可以得到，受调查者在对公司支付薪酬的及时性的评价得分为3.88分，持满意态度，表明A公司能够按时发放工资；其次，受调者对自身通过努力工作的回报较为满意，评估得分3.13分。此外，受调查者的满意度评估都低于3分，表明A公司目前的薪酬上涨的程度较低，员工的新车水平无法随着公司效益增长而增长。从整体来看员工对目前的薪酬水平满意度不高。（2）员工对薪酬制度满意度调查分析员工对于公司薪酬制度的满意度调查结果如表3-9所示。表3-9薪酬制度满意度调查统计调查指标非常满意比较满意满意不满意非常不满意平均得分对公司薪酬制度总体的满意度10182428132.83对公司薪酬管理制度的满意度9142034162.63对公司是否遵照管理制度确定基本工资及福利12202419182.88对公司薪酬制度的意见征86对公司薪酬的保密性1339191393.26对公司的薪酬分配公平性9161828222.73对公司的薪酬制度对人才吸引力和激励性11162527142.82对公司是否通过合理的工作分析制定岗位工资10142530142.74对公司绩效工资的发放的满意度9192228152.77从表3-9薪酬制度满意度调查统计可以得知，受调查者对薪酬保密性方面评价较为满意，得分为3.26分；受调查者对目前薪酬制度分配的公平性、吸引力与激励性、工作分析来确定岗位工资等方面的满意度较低，评价得分均低于3分。这表明目前A公司的薪酬管理体系没有对现有各类岗位进行分析，对其工资进行合理设置。这也就导致目前部分岗位的薪酬分配存在一定程度的不公平，无法通过薪酬来激励员工，也减少了对高素质人才的吸引力。（3）薪酬结构满意度调查分析表3-10薪酬结构满意度调查统计调查指标非常满意比较满意满意不满意非常不满意平均得分对公司薪酬结构满意度10182133112.82公司员工的工资层级差别设置合理性12182128142.85基本工资在薪酬中所占比95公司为员工提供福利种类多样化11212028132.88从表3-10调查统计结果可以看出，受调查者对薪酬结构、工资层级的差别设置、基本工资比例、福利种类的满意度较低，评价得分均在3分以下。这与A公司目前没有对各职能部门岗位进行价值分析，缺乏对员工岗位价值的足够考虑，在薪酬结构设置中存在的一定的不合理，员工则表现出一定的不满。-（4）福利制度满意度调查分析表3-11福利制度满意度调查统计表调查指标非常满意比较满意满意不满意非常不满意平均得分对福利制度的满意91对公司经济性福利是否多样且额度是否合适11162027192.71对公司非经济性福利的建设方面12192123182.83在传统节假日公司是否发放过节费1647171033.68缴纳社会保险45319534.18带薪休假制18公司能否按照相关法律法规规定支付加班工资2336181333.68员工获得的教育培训机会12162032132.81从表3-11的调查结果可以看出，受调查员工对传统假日的过节福利、缴纳社会保险、带薪休假、加班工资较为满意，满意度评价得分大于3分；但是公司在经济性福利的多样性方面做的还不够好，公司的福利建设仍然比较落后，没有为员工提供足够的培训教育机会，从而导致员工对公司的薪酬制度满意度较低。（5）不同岗位类别的薪酬总体满意度调查分析表3-12不同岗位类别的员工总体薪酬满意度从图3-12可以看到从不同岗位的员工对薪酬满意度的情况，管理人员的满意度相对较高，高于3分，而研发技术类、财务与人事类、营销类、一线生产操作类员工对公司目前的薪酬总体满意度过低，说明公司非管理岗位的人员对公司目前的薪酬管理体系满意度较低，尤其是一线生产操作类员工，这也导致了公司目前一线生产操作类员工的流动率较大。总体说来，A公司员工的对目前的薪酬管理体系的满意度较低，A公司目前的薪酬管理体系还存在一定不足，这不利于公司维系与吸引人才。3.2.5调查分析结论通过上述对A公司员工的个人薪酬、薪酬制度、薪酬结构、福利制度的调查结果分析，可以得到下列结论：（1）与外部同行业相比本公司的薪酬水平相比明显偏低。通过调查数据可以发现，A公司在大多数岗位上均存在与同行业企业同岗位工资水平相比偏低的现象。基层员工对于这一比较是有一定认识的，也提出过一些建议和意见，但是到目前为止，公司薪酬体系仍然没有显著的变化。（2）薪酬结构单一，各部分所占比例不合理。A公司是以岗位作为工资评定的重要标准的，也就是说薪酬体系总体上比较单一，这对于员工自身价值的发挥以及工作能动性的发掘都有一定的不理影响。（3）薪酬制度跟公司的发展不符合。公司现有的薪酬制度体系是通过岗位工资的设定来激励员工以发挥更好的工作能力，实现岗位晋升为重要目标。但是A企业同时又要求公司自身实现快速的发展，这很难与基层员工需要数年时间才能形成的晋升道路相吻合。结果容易导致公司业务量上去了，员工的薪酬反而没有明显提升，这对于为公司创造价值贡献较多的骨干员工来说打击比较大。（4）另外，不同员工对福利待遇的需求程度并不相同。基层员工更倾向于稳定性高的工资体系以及相对健全的福利待遇系统。而管理人员和骨干人员则比较看重培训等非货币薪酬形式，但目前公司的薪酬体系还没有把货币薪酬与非货币薪酬有效结合在一起。3.3A公司薪酬管理存在的问题及原因后面优化这一章，一定要和这一节一一对应外审专家就喜欢看这方面后面优化这一章，一定要和这一节一一对应外审专家就喜欢看这方面3.3.1A公司薪酬管理存在的问题1）薪酬缺乏吸引力A公司作为一家化工科技类企业，虽然并不位于一线城市，但是其员工的素质在同行业企业中仍然是比较好的，但是企业并没有为员工群体提供有竞争力的薪酬体系，结果造成员工对薪酬方面的不满情绪较高。近年来公司骨干人员流失严重，原因主要在于薪酬。而虽然近年来公司通过增加应届生招募，基本上保持住了人力资源的规模，但是在2-3年之后，低水平的薪酬仍然会导致公司好不容易培养起来的员工队伍大规模的流失。2）岗位匹配度低虽然A公司采用岗位薪酬模式，但是对岗位设置和工作职责的研究非常浅显，并没有把某一个岗位的具体特点进行深入的分析，也没有据此为依据设置合理的薪酬体系。结果造成企业员工所学的专业与其从事的工作岗位出现了较大的偏差，影响了公司业务的运营效率。3）薪酬缺乏公平性在A公司原有的薪酬体系中，没有针对绩效进行合理的薪酬体系分配。通过调查和访谈发现，许多员工认为，公司薪酬体系的建立与薪酬机制的运行往往是公司领导和少数中层管理人员自行决定的，并没有充分考核员工具体的工作水平与成果。导致公司基层对于薪酬体系的公平性怨声载道。4）薪酬结构不合理公司采取高稳定性薪酬模式，员工薪酬相对固定，而以岗位作为薪酬评定的模式，长期没有进行更新，没有结合公司多年来的运营实际。当前的薪酬结构依照的仍然是十年前的岗位设置情况，公司经过多年的发展，不同岗位的职责已经发生了较大的变化，有些岗位的工作压力大幅提升，有的岗位则由于与企业发展要求不符，职责被逐渐剥离。然而工资标准并没有相应的获得修正，导致承担不同水平工作的员工，薪酬水平却比较接近。5）缺乏有效的激励制度前文的调查研究发现，A公司的员工缺乏对福利的感知，虽然享有五险一金，年度旅游，培训等机会，但是在访谈中员工并没有表现出极大的满足感，也就说明上述的福利对员工没产生激励作用，而且员工认为年年都有的福利项目已经在潜意识里认为是理所应当。A公司的激励制度没有起到应有的激励效果，这一方面是由于激励的手段不足，方式单一，另一方面也是由于公司还没有把激励体系更好的进行细分，大家没有看出差距，也就没有体验出不同水平激励带来的效果。3.3.2A公司薪酬管理存在问题的原因分析根据前面对A公司的薪酬制度以及问卷调查、访谈后总结的问题进行分析，找出产生这些问题发生的主要原因，为后面的优化工作奠定基础，更好地对A公司的薪酬体系做进一步的优化工作。根据分析，发现以下几个原因：1）对薪酬体系缺乏战略性认识A公司已经建立了有15年了，公司朝着积极向上的方向发展，效益处于不断增长的状态。总而言之，目前公司已经有能力支持战略转型，以期将来做大做强。然而在当前转型阶段，人力资源是众多资源支持中最重要的部分。良好的人力资源给公司的发展提供数量繁多的人才储备，为公司将来的发展积蓄力量。但是当前公司的管理者将过多的精力放在经营管理方面，缺乏对人力资源管理的认识。2）薪酬水平没有体现市场目前A公司遵循的是在2010制定的薪酬制度，就薪酬体系优化研究出发，公司的经济实力当时比较弱，根据当时的状况进行设置的薪酬制度是合理的，然而随着后期公司效益的提高，离不开员工的努力，然而却没有考虑到公司的发展情况，进而对员工的薪酬进行调整，这样员工就不能真正成为企业的一份子，这样很多员工都对公司表示不满。A公司没有客观公正地去了解当地的薪酬水平，因而无法掌握劳动力市场的薪酬水平信息，跟市场脱轨，缺乏足够的市场竞争力，对外部的优秀人才吸引力不足，比方说有着专业技能的员工的薪酬，在调整的过程里思路不清晰，让专业技术人员无法忍受。3）没有对薪酬结构合理规划目前职位薪酬体系是A公司奉行的体制，不同的岗位采用同样的薪酬结构，薪酬等级的差别在设计的过程里缺乏合理性，无法体现员工的个人能力，内部公平性匮乏。公司奉行的平均主义使得表现差的人和优秀的员工待遇一样，势必会引发优秀员工的不满，更加深了表现差员工的惰性。特别对于技术水平较高的员工而言不公平，损害了员工工作积极性和创造性，薪酬激励效果差。公司的薪酬结构设计方面表现为稳定性偏高，固定薪酬含量比较高，几乎没有变动，以往的激励成分变成保健部分，缺乏激励性。在某种程度上，降低了员工对薪酬的满意度。4）缺乏科学的薪酬评估体系科学的薪酬评价估计体系包括岗位价值评估体系、绩效考核体系以及完整的福利体系。A公司在发展的最初阶段为了节约经营的成本，公司的管理层共同制定了当前的薪酬体系。然而从目前发展的角度出发，现行薪酬体系因为没有引入先进的人力资源管理理论，也缺乏第三方的参与，缺乏合理性和科学性。岗位工资的确定没有经过科学系统的分析，在薪酬体系设计的后期阶段，缺乏完善的绩效考核对员工的绩效工资进行评估，员工不认同当前的薪酬，公司的福利体系跟其他公司相比不具备吸引力，严重影响了员工的薪酬满意度，自然也就对公司的薪酬体系失去了信心。5）心理公平和沟通的忽视通过调查发现，A公司对员工的心理公平感受以及与员工之间的沟通没有足够的重视。加上保密的薪酬制度给的实施，虽然为管理者在薪酬管理的过程中提供了便利，他们不必要对薪酬差异进行说明，但会增加所以公司员工的互相猜疑，对管理层失去信任。同时，很多管理者都是接受下级管理者带来的信息，没有亲自与普通基层员工进行沟通，对于普通员工对工作的满意度、工资的合理性等都不得而知，而且普通员工无法参与到薪酬设计的过程中，往往由管理者全部负责，长此以往，必定使得员工心理失衡，降低满意度。4A公司薪酬管理优化设计4.1A公司薪酬体系设计的原则与目标4.1.1薪酬体系设计原则（1）公平原则内部公平性原则是公司薪酬体系设计的根本性原则[31]，要让员工感受到其在公司付出的劳动与收获是成正比的，只有薪酬体系设计时注重公平性原则，才能更高效地发挥薪酬的激励作用，才能有效地激励、保留企业的关键人才。（2）激励原则薪酬管理体系目的在于解决人力资源管理中最关键的问题一分配问题，科学、合理的薪酬管理体系对员工的激励根本的和持久的[32]。因此必须要结合岗位工资、绩效工资、年功工资、技能工资等不同类型薪酬体系的特点，设计出体现出效率与公平兼顾特点的薪酬体系。（3）外部竞争性原则较高的薪酬水平对优秀人才的吸引力是不可替代的，企业要想吸引、留住优秀的人才，应保持薪酬水平具有一定的竞争力。A公司在进行薪酬体系设计时，应全盘了解企业各类人员工薪酬水平，结合同行业企业及竞争对手的薪酬水平、地区薪酬水平、劳动力市场的供求状况等因素，综合确定各类人员薪酬水平。建立起在行业内、地区内具有一定竞争力水准的工资标准。（4）动态系统性原则A公司薪酬管理体系应根据内部和外部环境不断变化适时对公司的薪酬管理体系进行调整和完善。一方面紧密对接公司发展战略，使公司薪酬体系与企业经营战略相适应，推动和促进企业战略的实施；另一方面，与公司其他激励政策和措施科学有效结合，实现激励效果最大化。薪酬管理体系作为人力资源管理的关键组成部分，与绩效管理、招聘管理、培训管理等人力资源管理子系统紧密联系，有机结合在一起。要以薪酬体系建立健全推动其他子系统建设和完善，要通过绩效管理等子系统的建设促进薪酬管理系统科学与规范。4.1.2薪酬体系设计的目标借助前面对A公司薪酬体系的评价，给薪酬体系的优化设计提供了相应的实践和理论基础。对薪酬体系改进的目标进行进一步的确认才能够使得下一步的建设工作顺利开展。A公司薪酬体系改建的主要目标在于：（l）建立以人为本的薪酬体系。进一步加强市场化导向，在企业效益的基础上，给员工涨工资，使得员工的工资在某个区域内保持高度水平，这样员工更愿意留在公司，外部的优秀人才也会受到吸引而加入本公司，充分发挥员工的智能，将公司的效益提高。（2）鼓励员工朝着高绩效方向发展。充分体现激励性，需要强调激励是长期的，特别是对企业中高层管理者的激励；将动态薪酬体制进行完善，使得岗位成为核心，专业技术和劳动技能与个人的绩效密切挂钩，让员工的收入存在差异，加大奖惩力度，加大员工培训，提高员工工作的效率。（3）将人性化需求进行充分地体现。完善福利措施，将不同层次员工的各方面需求进行划分，比如经济与非经济的福利，这样福利的结构就会越发合理；对处在基层的普通员工实施柔怀政策，为他们设置专门的福利待遇；让员工积极主动地接受培训和教育，提高自身素质的同时，给企业带来更多的利润。4.2A公司薪酬管理体系优化方案4.2.1A公司工作岗位价值评估1）岗位价值评估准备岗位价值评估是指通过建立评价模型，评价各岗位在完成本职工作时对企业所做的贡献大小，并通过对各岗位评估值的统计整理和排序，确定各岗位价值的高低[33]。岗位价值评估不仅有助于比较企业内部各个岗位之间的相对价值，还为薪酬市场调查提供了统一的岗位评估标准，确保了不同企业岗位之间、企业内部不同岗位之间薪酬水平的可比性。岗位价值评估是保证企业薪酬体系内部公平性的重要手段。针对A公司开展岗位价值评估主要出于以下两个目的：第一，通过对各岗位进行科学地测评，判定出岗位价值的大小，划分岗位薪等，解决内部公平性问题，提升员工的薪酬满意度；第二，结合外部薪酬水平调查结果，将岗位价值评估结果与外部薪酬调查结果建立联系，为确定企业各岗位薪酬水平奠定基础。根据A公司的实际情况，选择要素计点法进行岗位价值评估。选取若干关键性的薪酬因素,并对每个因素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位的总点数,以此决定岗位的薪酬水平。结合A公司的实际，首先选取了岗位的报酬要素，岗位价值评估主要从责任因素、知识技能因素、努力程度、工作环境四个维度进行岗位价值评估。其次，确定报酬要素的权重和对应的点值，各维度分值的权重分别为400分、300分、200分、100分，合计1000分。各评估维度进一步细分25个评估因素，对职位进行进一步的评价。评估因素与相应的分值如表4-1所示：表4-1A公司岗位价值评估模型岗位价值评估维度权重分值要素分值责任因素40%400（1）工作计划责任（2）组织人事责任（3）指导监督责任（4）沟通协调责任（5）冲突处理责任（6）决策成效责任（7）工作结果责任（8）成本控制责任（9）风险控制责任403030303070505565知识技能因素30%300（1）学历级别（2）知识多样性（3）专业技能（4）工作经验（5）解决问题能力（6）工作复杂程度（7）工作灵活性（8）工作创造性2520604040402550努力程度20%200（1）工作压力（2）体力要求（3）脑力要求（4）工作均衡性70306040工作环境10%100（1）工作环境条件（2）工作危险程度（3）职业病（4）工作时间特征30252520合计100%100010002）岗位价值评估实施（1）梳理岗位，开展工作分析确定组织结构，厘清岗位设置，开展工作分析，是成功开展岗位价值评估的重要基础。A公司组织结构已经确立，经梳理，公司目前的组织结构下共有个78岗位，因此设计岗位调查分析问卷（附录2）与访谈题纲（附录3），对A公司各岗位员工进行调查，确定并完善岗位说明书（附录4）从而为分析A公司各岗位价值及相应评估要素的打分量化提供参考依据。（2）成立岗位价值评估小组A公司岗位价值评估小组由总经理1人、副总经理3人、人事行政经理1人、咨询公司人力资源管理专家2人、高校人力资源管理方面教授1人、被评估岗位所在部门经理8人和公司各部门骨干员工代表5人组成。评估小组中名咨询公司人力资源管理专家担任主持人，负责控制评估进度，组织评估小组讨论每项分数结果是否合理；骨干员工代表来自公司各主要职能部门和一线生产车间，由文化和道德素质较高，为人正派公正，具有良好群众基础、威信和影响力，深得管理层和员工信任，具有岗位代表性的员工参加。（3）评估小组培训与试评估A公司评估小组培训内容一方面是岗位价值评估的基础知识，介绍评估工具和评估的具体流程，指导如何阅读岗位信息和如何准确运用评估工具；另一方面是培训的内容涉及评估过程中的纪律要求，由于岗位评估与员工切身利益有关，需要小组成员严守纪律，严格保密。A公司在正式评估开始之前，从48个代表性岗位中挑选出10个标杆岗位，由评估小组对其进行试打分评估。试打分一方面让评估小组熟悉评估工具的运用，试打分过程小组半数以上成员认为结果不合理的，可以重打分，通过试打分统一小组成员认识；另一方面通过对标杆岗位试打分，确定公司分值分布的基本趋势，以作为正式评估过程中参照标准。（4）岗位评估实施正式的岗位评估比较耗费时间，一般以部门为顺序依次进行评估打分。由评估小组根据各岗位说明书来对进行评分，工作人员将评分数据进行录入、处理。一般情况，岗位的价值以每个岗位评估分数的平均值来衡量。3）岗位价值评估结果经过岗位价值评估，完成了岗位价值评估的结果汇总。其中，因为内容篇幅限制，部分岗位评估结果分数从低到高分布图见表4-2。以总经理岗位为例，从责任因素来看，总经理是A公司行政决策的重要责任人，因此在责任因素的评估方面，大多数细分项目取了最高分，比如工作计划责任40分，组织人事责任30分，指导监督责任30分，沟通协调责任30分；部分因素，总经理负主要责任，可酌情扣分，比如冲突处理责任，一般总经理负主要责任，但是相关直接责任人要负管理责任，因此总经理取分为30分取25分，决策成效责任，总经理负主要责任，各职能部门业务部门作为业绩执行者有较大责任，因此总经理70分取65分，同理，工作结果、成本责任、风险责任均酌情扣5分，因此在责任因素一项，满分400分，总经理岗位取375分。而岗位的其他因素，以及其他岗位的各个因素，都结合其在公司的重要性来进行酌情加分或减分。表4-2A公司部分岗位评估价值表岗位名称责任因素知识技能因素努力程度工作环境评估结果总经理37525517520895运营经理35029515045840供销经理33530515540835研发中心主任30528515535780财务总监30529513525760人事行政经理30028013525740营销经理29025513540720安全环保中心主任28525014525705各类车间管理员25519511045605会计2151059525450质检员1701058535395物流员1551007535365业务员140959025350勤杂工95808030285保管员105808030295保安65554530195目前A公司下设个8部门和78个岗位，如果每一个岗位对应一种薪酬，会给企业薪酬管理和支付带来困难和混乱。通行的做法是根据岗位价值评估结果，结合企业规模和性质将众多类型的薪酬合并成若干个等级。但是，如果薪酬等级过少，则员工会感到晋升难度大，缺乏激励效果；如果薪酬等级过多，则会增加薪酬管理费用和难度[29]。根据A公司的实际情况，为保证公司新旧薪酬体系的平稳过渡和衔接以及公司薪酬政策、行业竞争要求等因素，根据岗位价值评估结果将A公司薪酬等级划分为10个等级，如表4-3所示。表4-3A公司薪酬等级薪酬等级一级二级三级四级五级岗位价值区间50-150151-220221-310311-390391-475薪酬等级六级七级八级九级十级岗位价值区间476-560561-645646-730731-815816-900岗位评估价值与薪酬等级对应关系进行确定后，A公司可以根据所有岗位的评价评估结果确定不同岗位的薪酬等级。4.2.2A公司绩效考核绩效考核体系如果符合科学性且合理有效，那么企业就能够实现薪酬内部的公平性，对员工也能够进行很好的激励[34]。当前，A公司还缺乏这样的绩效考核体系，当前的绩效考核制度没有落到实处，对薪酬体系内部的公平性产生了很大的影响，使得薪酬的激励作用大大降低，员工对薪酬不满意。在设计A公司薪酬体系改革的过程里，薪酬体系改革设计小组基于工作分析以及岗位产生的价值评价估计，考虑到企业发展的战略目标，将该目标划分为四大方面即人力资源、内部运营发展、客户、财务，这些指标经过分解后能够根据岗位性质的不同而具体实施。将不同岗位绩效考核表当作基础，这样就能够对企业内部不同部门和不同种类岗位在不同时期及理想量化考核，基于一定的标准将员工绩效考核结果在不同等级的基础上进行处理，绩效不同，奖励也不同，员工的绩效考核在管理的过程里不是静态的，薪酬激励也得到了保障，员工更加积极地工作。本论文针对员工绩效考核结果的不同，将绩效划分成很多等级，分数和级别可以从表4-4看出。4-4绩效考核分数与绩效等级关系表绩效考核分数≥9080--8970--7960--69≤60绩效考核等级优秀良好合格一般较差在对员工的绩效考核的过程里，需要借助员工自我考核、领导考核以及同事考核等多种方式去对员工的绩效信息进行了解和处理，更加公正地对员工的绩效进行评估。考核结束后，应将考