绩效考核不合理

绩效考核不合理篇一：绩效考核的局限性及改善办法

员工绩效考核存在的问题与对策

摘要：随着公司经营成本的不停增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考核在公司中起着越来越重要的作用，成为公司人力资源管理工作中充足运用资源、哺育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。即使许多公司已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达成良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期增进员工绩效考核体系的完善。

核心词：绩效考核；考核原则；考核办法

绩效考核在人力资源管理职能系统中处在非常重要的地位。人力资源管理最直接、最重要的目的是提高员工的工作绩效，而考核成果正是对这一核心目的的最直接体现。因此，设计一套符合本公司实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不停发现问题，总结经验，探索解决之道，增进这套体系持续改善与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。

一、员工绩效考核存在的问题

(一)部门长对绩效考核的重视程度不够。

即使诸多公司都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。诸多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据某些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参加推动。而这样的考核，其效果可想而知。

(二)考核原则不合理，不明确，不规范。

第一，指标设定及权重分派不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将某些无关紧要的目的作为部门人员的KPi进行考核，并在权重方面予以倾斜，造成部门绩效目的极易达成。第二，目的值设定不合理。诸多公司在设定目的值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充足参考历史数据。第三，数据统计办法不合理。例如：某制造型公司生产部门的KPi指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅涉及自己部门检查出来的不良品，并未涉及部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。

(三)绩效考核办法不适宜，缺少多样性与灵活性。

绩效考核的办法有诸多个，如选择排列法、强制分布法、核心事件法、目的管理法、360度考核法等，这些考核办法都各具特点，现有自己的优势，又有缺点和局限性，公司应综合评审，分辨使用。例如：许多公司为了分辨绩效等级，体现优劣，对绩效成果实施强制分布，规定各部门必须按照公司规定的比例分派绩效成果。这样做很容易造成绩效考核失去其本该赋予的意义，成为部门和被考核者的心理负担，最后引发反弹，使绩效推行寸步难移。

(四)参考数据收集难度较大，且真实性不强。

KPi指标设定再精确，再科学，如果没有客观真实的数据支持，也会造成绩效考核效果不佳。在实际考核中，许多部门的参考数据都出自自己部门，这就出现了自己既当运动员又当裁判的尴尬局面，从而造成参考数据的真实性大打折扣。尚有某些数据，比方说“政企关系融洽度”，这样的数据很难收集。

(五)考核者本身造成的偏差。

由于受公司绩效文化、绩效水平、考核者本身素质的影响，考核者在实施绩效考核时会出现多个各样的偏差。这些偏差重要有：①晕轮效应；②首因效应；③近因效应；④居中趋势；⑤从众心理；⑥以偏概全；⑦对比效应；⑧个人偏见。在以上这几个状况下，考核者的主观性都很强，有时也很难排除。

(六)考核成果无反馈，考核者与被考核者缺少有效地沟通。

为使考核真正客观，有效，考核的成果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的重要原则之一。但诸多考核者缺少这种反馈意识，一是不懂得考核成果的运用，特别是对员工的激励教育作用；二是紧张考核成果一旦反馈给员工，会使其产生不满，减少工作主动性。

二、公司员工绩效考核问题的解决办法

(一)加强绩效培训，明拟定位绩效考核中的角色，变化其观念，提高其

素质。

第一，通过系统而全方面的培训，充足宣传公司的绩效考核思想，解说公司绩效考核制度及重点注意事项。第二，明确绩效考核的角色定位，确保各司其职，各担其责。笔者认为，在绩效考核中，各部门长担当的是绩效诊疗专家、绩效公证员与合作伙伴一角，他们是实施与改善绩效考核的核心角色，必须通过培训、交流、指导等方式不停变化其观念，提高其本身素质。笔者所在公司每季度都会举办一次绩效考核分享会，邀请当季度做得做好的部门来分享他们的管理办法与经验，并与参会人员一起讨论，改善，提高。这样首先是对该部门工作的一种必定与赞扬，首先又能增进部门之间互相学习交流，共同提高。

(二)明确、规范绩效考核原则，使之既精确合理，又行之有效。

绩效考核原则的设计将直接决定考核的质量与成果。绩效考核原则的设定必须符合定量精确、先进合理、突出特点等原则，并根据行业类型与公司特点而有所区别。1、KPi指标的设定必须体现公司目的、部门职能与岗位职责，并尽量予以量化，不能量化的须进行转换。2、KPi指标的目的值应充足参考历史数据，同时结合公司战略规划与目的，使之既定之有根据，又高出现有水平，行之可达成。3、规范数据统计的办法与范畴，确保原则统一，办法合理。如前面所提到的部门不良率的统计，应明确规定不良品涉及检查出来的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品证部盖章确认。

(三)根据公司实际状况及岗位特点，选择恰当的考核办法。

1、绩效考核的办法诸多，加起来有近二十种，每种办法都有自己的特点与优势，也有自己的缺点。因此，选择适宜的办法非常重要。绩效管理者应组织考核者学习多个惯用的考核办法，充足理解每种办法的特点，并与我司的实际状况进行匹配，选择适宜的考核办法。

2、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位，如文员、客服人员、公共关系人员等，可适宜采用360°考核法，由该岗位人员自己、同事、上司、客户共同对其进行考核，然后参考一定的权重进行统计。下方表1是笔者截取的自己公司前台“服务满意度”360°考核指标，从表中我们能够发现，通过全方位的考核，前台的考核成果相对更加客观、全方面。

3、即便是典型考核办法，也能够根据公司实际灵活使用。以笔者所在公司为例，之前公司对考核成果进行强制分布，具体分布以下方表2所示。该强制分布方法在实施早期并未收到任何投诉。但是实施六个月之后，许多部门就提出了问题，如：小部门怎么评都不会有c、d级，有的大部门全部人员都体现良好，业绩优秀，但是还得评d，这样有失公平。为此，人力资源部对上述强制分布法重新进行了分析与改善，最后决定以部门绩效成绩（100分制）来拟定绩效等级比例，具体以下表3所示。如此以来，小部门如果部门绩效成绩不

好（＜90分），同样需要评定c、d级，大部门如果绩效成绩优秀（≥90分），就不用评定d级，这样就弥补了强制分布法的缺点，更加符合公司实际需要。

表3：《强制分布表》（修改后）

(四)考核成果必须有理有据，数据客观，翔实。

参考数据就像定案证据同样，对绩效成果的真实性起着决定性作用，因此，必须保障绩效考核参考数据的客观性、真实性与充足性。第一，全部指标必须都有参考数据予以支持，没有数据支持的指标不能纳入考核体系；第二，全部参考数据应当公开统计，定时公示，接受质疑，不停完善；第三，收集参考数据时，优先考虑第三方数据，对于被考核部门自己提供的数据，必须严格审查；第四，建立公司绩效考核数据库，并定时修订，删减，完善。笔者公司为了确保数据的真实性，成立了绩效考核委员会，专门负责考核成果与参考数据的审查，收到了较好的效果。

(五)加强对考核者的教育与指导，不停提高其素质与能力，尽量避免考

核误差。

1、在制度中明确规定考核者的权利与义务，如有违反公平、公正原则的，须承当对应责任；2、加强对考核者的教育与指导，促使其在在评定时以数据为准绳，规范评定；3、对考核者实施监督，提高其考核的透明度与公正性。以笔者公司为例，每季度绩效评定成果出来之后，人力资源部都会将成果公示在宣传栏，公示期为5个工作日。在此公示期内，被考核者对考核成果有异议的，能够向部门申诉，对申诉解决成果不满意的，还能够向人力资源部申请复议一次。人力资源部在复议时，必须充足调查数据，分析成果，形成解决意见，然后召集评审会予以阐明，通过。

(六)及时反馈考核成果，加强绩效沟通，并贯穿绩效考核始末。

绩效考核的重要目的就是通过考核奖励先进，激励后进，促使公司效益提高。因此，及时向被考核者反馈考核成果，告知其差距与因素，协助其找到改善业绩的办法，促使其业绩提高，是绩效考核不可或缺的一种环节。同时，反馈的过程也是绩效沟通的过程，从绩效管理的规定来看，绩效沟通应贯穿整个绩效考核的始终，涉及计划、执行、考核、反馈各个阶段。通过沟通，不仅能理解员工的想法与规定，协助其提高业绩，同时也能向员工传递考核思想、要领与目的，增进公司绩效管理进一步人心。以笔者所在公司为例，我们不仅重视平时的绩效沟通，对绩效面谈更是特别关注。我们规定部门主管必须对每一名被考核者进行绩效面谈。为了保障绩效面谈的效果，我们还制订了绩效面谈“八步曲”，具体涉及：1、良好氛围开场；2、切入主题；3、主管倾听下属自述；4、告知考核成果；5、探讨沟通；5、设定下期工作目的；6、内容总结；7、结束面谈；8、整顿面谈统计。通过这样的面谈，员工发现了问题，找到了办法，明确了目的，公司绩效管理得到良性发展。

结语:

员工绩效考核是一项长久而又艰巨的工作，人力资源部必须脚踏实地，从公司实际出发，不停完善绩效考核管理制度，创新绩效考核办法，使其与时俱进，又切合公司实际需要。同时，员工绩效考核不是人力资源部一种部门的工作，它需要团结总经理及各部门的一切力量，大家群策群力，共同探讨，才干使公司的绩效考核工作真正助力公司效益提高，员工成长，公司长足发展！

参考文献：

1.王海燕等.绩效管理[m].北京：清华大学出版社，20XX.

2.Haso.员工绩效管理存在的问题与对策.温州人力资网.20XX/9/26.

篇二：员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析

1.对绩效考核的定位含糊

诸多公司员工绩效考核之因此达不到良好效果，因素是通过考核解决什么、达成什么目的，缺少苏醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的成果即使会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。

2.者对考核工作的重视程度不够

即使诸多公司都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。

3.考核者本身造成的偏差

员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是造成考核效果欠佳的最直接因素。这些偏差重要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见

4.考核原则在制订中存在的问题●考核原则设定的不合理。●考核原则太笼统、不明确。●考核原则的可衡量性太差。

5.考核使用的方式过于单一

在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的成果。

6.考核使用的办法不恰当

员工绩效考核使用的办法有诸多。例如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、核心事件法、行为锚定评定法、目的管理法等。但由于对这些办法的优缺点及适应性缺少必要的理解，选用不符合本公司实际状况的办法，也会造成考核的效果不佳。

7.考核周期的设立不合理

绩效考核周期的设立普通与绩效考核的目的有着必然联系。多数公司每年都进行一第二年终考核，而事实上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

8.考核的成果无反馈

但诸多考核者缺少这种反馈意识。一是不懂得考核成果对员工的激励教育作用；二是紧张考核成果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。

事实上，在反馈过程中，就考核成果向员工进行阐明和解释，在必定成绩的同时，也阐明局限性之处，并为其此后努力改善的方向提供一种参考意见，是非常有益的。

9.考核者与被考核者缺少有效地沟通

绩效沟通不仅指绩效考核完毕后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者互相交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息涉及员工工作进展状况、工作中存在的问题、解决问题的方法以及如何才干协助员工提高工作绩效等。

问题

1.绩效考核方法过于粗旷，绩效考核成果的解决非程序化，缺少有效的申诉机制。

2.绩效考核的成果同职业晋升、薪酬分派挂钩过于简朴化，人才的选拔和任免主观偏好较大。

3.缺少系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分派缺少合理的业绩根据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。

4.对高层管理人员缺少明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制订未加具体分析，员工行为偏离公司总体目的，缺少有效的导向和制约纠偏机制。

改善：

?组织再造，建立一套系统的组织构造体系。

?明确部门职责，岗位责任，制订岗位阐明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。

?建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，增进沟通和理解。

?制订人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制订员工发展计划，哺育员工的使命感和归宿感。

?建立以绩效考核成果为基础的薪酬分派体系和人才晋升通道。

1.绩效管理应重视过程沟通和反馈。

绩效管理流程问题。分别是绩效目的的拟定、绩效目的沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效成果评定、绩效面谈、绩效成果应用，这5个环节形成一种闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。

2.绩效管理应重视对体系的完善和修正

该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较抱负的状态拟定的管理体系，在实际运行中还是需要与公司的文化相融合，需要得到员工的逐步认同。因此应针对系统运行早期发现的问题及时改善。

3.重视对考核者绩效管理的培训。

绩效考核者是公司的主管级以上干部，在绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核成果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最后解释者，因此对他们进行重点培训是非常有必要的。培训是考核办法的培训，是在绩效沟通中办法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的成果在对员工的日常管理中有效的运用起来。

4.设立畅通的绩效沟通渠道。

绩效管理的成果往往是和员工的工资相挂钩，只是由于各个公司中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差别。但是正由于如此，绩效考核的成果变得异常敏感，如果过程中解决不好，极易造组员工情绪的激化，造成诸多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道

二、绩效考核存在的问题

（一）对绩效考核制度的重要价值和地位认识存在偏差

诸多组织，涉及其高层管理者，对绩效考核制度的认识和理解简朴，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理的工具，没有把绩效考核视为战略管理工具，没有将对组员的绩效考核与组织的战略目的紧密衔接起来，没有把组织的整体目的合理地分解为每个组员、每个岗位和每个部门的绩效目的，战略导向不明确。

（二）绩效考核制度盲目设计，缺少科学性和可操作性

绩效考核是一种完整的系统，其构成体系重要涉及绩效计划与目的制订、过程辅导与实施、绩效考核与评定、绩效成果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核成果的应用十分复杂，是一项高难度的人力资源管理工作。良好的制度设计能够激发组织组员的热情，充足挖掘团体的潜力，但不科学、缺少可操作性的制度设计非但不能激发组织组员的主动性、发明性，反而可能会在组织组员之间、上下级之间制造矛盾，甚至引发内部组织机体的功效紊乱。

（三）绩效考核制度缺少沟通，增加了组织组员对绩效考核的对抗性

有些组织的领导人和管理层认为，我是上级或管理者，我拥有绝对的话语权，而没有认识到，由于每个组员都承当指标，知情权是每个组员都应当有的权力。绩效考核缺少沟通，其

成果是使人产生挫折感和失败感，增加了组织组员对绩效考核的对抗性。

（四）绩效考核成果的运用不合理，缺少执行力

绩效考核是一种系统，得出绩效考核成果并不标志绩效考核的结束，在绩效考核中获取的有关数据和信息必须应用到组织的管理活动中。要向组员反馈绩效考核成果，协助查找问题，明确改善工作的方向和目的；要以绩效考核成果为根据，把考核成果运用到任用、晋升、加薪和奖励等工作中去；要反思、检查组织管理各项政策制度，如分工、任务分派和绩效考核本身与否存在的局限性和问题，并加以改善。

二、员工绩效考核采用的对策

针对以上问题，我认为应采用下列对策：

1.转变观念，提高认识是前提

首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。这里讲的领导者是指公司中的各级领导者，采用的办法是：(1)用当代人力资源管理思想替代传统人事管理思想。例如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“互相沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评定中还要树立“绩效评定必须强调人的优点”的理念。(2)用当代绩效考核观念替代传统人事考核观念。公司领导者只有树立当代绩效考核观念，掌握其目的、办法、产生的成果、对员工权利的规定、所处的地位，才会使本公司的考核工作走向规范化、科学化的轨道。(3)全方面提高领导者本身素质首先，要全方面提高领导者本身素质，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。另首先，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为重要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础，要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。

2.构建当代员工绩效考核体系是基础

构建符合当代公司制度规定的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握下列几点：●公司领导者要全力支持。

●全体员工要主动参加。

●绩效考核必须与公司的发展战略相结合。

●考核原则一定要明确、清晰，有可衡量性。

●引入360度考核方式。

3.选择有效的考核办法

绩效考核的每种办法都有其优点和缺点，核心的问题是你要认识到你所使用的办法的局限性，并尽量避开它们的缺点

4．根据公司的实际状况设立考核周期

(1)按照岗位职务的高低设立。(2)按照业绩反映周期的长短设立。(3）按照考核的目的设立(4）建立健全日常考核统计，坚持“用事实说话”重视日常原始统计的积累，坚持用事实说话，并使之与最后考核成果相结合，才干从根本上解决考核过程中的形式主义。

5.及时把考核成果反馈给员工这里可采用两种办法：

(1)告知和说服法这种办法最惯用。考核人员根据考核的成果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例阐明考核工作的对的性。同时还要激励和协助员工发扬优点，改正局限性之处，以促使他获得更加好的绩效。

(2)解决问题法员工在上级的协助下进行自我考核，把重点放在谋求解决问题的途径上，使员工充足认识和理解考绩的目的，不在乎成果，重要是提高他们的绩效。

(3)建立持续有效地沟通机制建立有效的沟通机制，可采用下列办法：首先，考核者应采用主动主动的方式与员工进行沟通。另首先，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很

强、又很经济有效的工作。

6.全员培训，共同提高，构建学习型组织是确保

首先，对考核者进行培训是核心。普通而言，对考核者进行培训，重要涉及下列内容：(1）公司人事制度的解说。(2）考核基本知识的掌握。(3）考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行具体解说和阐明，以使他们尽量避免这些误区，做出对的的评价。

另首先，对全体员工进行培训是基础。公司的员工作为绩效考核的重要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一种员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。

再次，构建学习型的组织是确保。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是将来公司的必然选择。正如彼德·圣洁所称“将来成功的公司必将是学习型组织”。而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要确保。

(4）提高公司的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同时增加是目的国有公司要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提高公司的整体绩效。而要提高公司的整体绩效，全方面提高每个员工的个人绩效是核心。

三、完善绩效考核制度的对策

（一）要提高对绩效考核重要性的认识，把绩效考核作为组织整体战略的一部分

绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并增进组织内部管理机制有序运转，实现组织各项目的所必须进行的一种管理行为。组织的各级管理者和每个组员要充足认清绩效考核的重要价值和地位。

（二）要持续不停地完善绩效考核体系建设，增强其科学性和可操作性

绩效考核是一种思想，持续改善绩效的思想。为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效考核看作一种完整的系统。

（三）要保持有效的绩效沟通，增加组织组员对绩效考核的认同感

绩效沟通是绩效考核的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最核心、最能增进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大程度的提高绩效。管理者应与被管理人保持持续不停的沟通，不停对现有的绩效管理体系进行诊疗，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩方法的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效考核体系中存在的局限性，并加以改善。

（四）要有效运用绩效考核成果，充足发挥绩效考核的主动作用

绩效考核成果的运用应当充满整个绩效考核周期。有效运用绩效考核成果除了要将绩效考核成果作为晋升、辞退和调节岗位的根据，作为拟定工资、奖励的根据，作为潜能开发和教育培训的根据，作为调节人事政策、激励方法的根据外，更重要的是要将绩效考核成果的重点放在对组织组员工作过程和工作能力的持续改善上，将绩效考核的短期效益与长久效益结合起来。

绩效面谈

（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应当围绕绩效面谈做哪些方面的工作？

（2）通过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，造成这样的成果其因素何在？如何做才克服这问题的产生？

答：

（1）阐明员工绩效面谈的作用：

①使考核者与被考核者对绩效管理有更加全方面进一步的认识；通过绩效面谈，使得考核者对绩效管理的目的、考核办法、程序有进一步的认识，有助于下一轮绩效考核工作的开展。②将员工绩效考核的状况反馈给员工。考核者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表彰，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③根据考核成果制订绩效改善计划。制订绩效改善计划是考核者与被考核者共同的事情，考核者要给被考核者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应当做到：

①对考核者以及被考核者明确考核的目的；

②明确绩效面谈的目的；

③加强对考核者的面谈技巧的培训。

（2）分析问题产生因素

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。事实上，产生这样问题的因素可能有下列几个状况：

①公司的绩效考核系统：公司上下对绩效管理的目的不清；

②小王的上司对小王有偏见；

③小王的上司没有较好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（3）提出解决问题的对策

①考核前绩效目的制订要明确、客观、量化。

②考核过程中要公正、公开、公平、考核者要注意员工绩效信息的收集。

③考核结束后要注意考核成果的反馈，考核者与被考核者要就考核的最后成果达成一致，共同制订员工的绩效改善计划。

（1）调节告诉公司文化，发展战略，调节公司规模；

（2）对销售部经理进行工作分析，分为工作量和工作分析；

（3）拟定绩效指导和原则，定量，定性，从销售额，利润率，市场占有率，资金回笼率等方面考核；

（4）考核领导能力，重要是决策力，说服力和工作主动性等；

（5）拟定工作指标，年销售额500万，具体测算各个指标的权重；

（6）讲清业绩评定实施的全过程：由准备，实施，考核，总结，应用开发5个阶段构成。

绩效考核有四大目的：一是根据下属的体现，绩效决定增加多少工资；二是决定将来的任用，例如与否应留现职、晋升、降职；三是理解与否需要培训；四是告知他的成果，承认他的功绩，激励他把现在的工作做得更加好。

（三）绩效考核的必要性

1.有助于形成强有力的目的导向。

2.有助于提高生产或者工作效益。

3.有助于塑造组织或者公司文化。

（1）绩效评价原则不清晰：如评价工作质量、工作数量、发明性、诚实性，等级划分为优秀、良好、普通、较差，难以界定。——清晰原则，具体、可量化。

（2）晕轮效应：评价者对被评价者的总体印象对于被评价者在某个具体绩效要素上的评价

篇三：浅谈绩效考核存在问题及建议

浅谈绩效考核存在问题和建议

摘要：绩效考核普通也称为业绩考核或“考绩”，是针对公司中每个职工所承当的工作，应用多个科学的定性定量的办法，对职工行为的实际效果及其对公司的奉献或价值进行考核。绩效考核作为一种有效的公司管理手段，在公司管理中发挥着非常重要的作用，是公司人力资源管理的核心。本文对现在我国绩效考核中存在的问题做了具体的分析。针对问题，文章提出从绩效考核的各个角度进行控制，从而确保绩效考核高效到位，最后发挥人力资源管理的作用。核心词：绩效考核问题分析建议

目录

引言……………………...11现在绩效考核中存在问题及因素…………….………2

1.1对绩效考核的认识不充足…………….………...…..2

1.2绩效考核目的不明确…………….…………….……3

1.3绩效考核原则设计不科学…………..3

1.4绩效考核指标体系不合理…………….………...…..4

1.5考核成果无反馈…………….…………….…………42解决绩效考核存在问题的建议………….…………..………………5

2.1.树立科学绩效观…………….…………………..…5

2.2建立合理的绩效考核制度…………….……………5

2.3优化绩效考核指标及原则…………….……………6

2.4综合运用考核成果，进行有效的反馈……..………7

2.5倡导全员参加绩效考核…………….………………8结束语…………….………..……………8参考文献…………….…………..………8

21世纪是知识经济时代，随着经济竞争的加剧，人们越来越认识到人力资源是当今时代经济发展的第一资源。随着人力资源管理在中国公司的发展的日趋成熟,绩效管理作为人力资源管理的重要构成部分在公司内部的地位也越发重要。绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并增进公司内部管理机制有序运转，实现公司各项经营管理目的所必须进行的一种管理行为。

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核能够达成下列八个方面的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职进行评定；组织对员工的绩效考核的反馈；对员工和团体对组织的奉献进行评定；为员工的薪酬决策提供根据；对招聘选择和工作分派的决策进行评定；理解员工和团体的培训和教育的需要；理解员工和团体的培训和教育的需要；对工作计划、预算评定和人力资源规划提供信息。绩效考核是公司管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大程度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给公司发展带来消极影响。

绩效考核是公司管理员工的有效手段,也是重要途径,在公司管理中含有不可替代的核心地位。但是,现在有诸多公司的绩效考核与公司的发展方略相脱节,公司绩效考核体系也只是一种空壳而已,根本达不到对员工进行考核的目的,甚至还适得其反,造成人才流失。因此，对公司的绩效考核工作进行分析，找出存在的问题，并解决这些问题成为公司势在必行的工作。

1现在绩效考核中存在问题及因素分析

1.1对绩效考核的认识不充足

（1）认为绩效考核只是人力资源部的事。诸多公司认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，因此认为绩效考核只是人力资源部的事。公司高层只做有关实施绩效考核的批示并未具体指导；人力资源部在与其它职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能得到主动配合。

（2）对绩效考核目的认识不够。现在许多公司强调引进先进考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，对绩效考核的最后目的没有一种清晰的认识。绩效考核的根本目的是要增进工作效果和效率，改善绩效；绩效考核的根本目的是改善，是考核员工与否按照工作规定完毕工作任务。考核成果的好坏不是目的，而是要分析因素。考核成果不仅用于分派酬劳，还可用于晋升、培训、岗位调节等，但诸多公司仅将考核成果简朴用于解决薪酬问题。

（3）认为绩效考核独立存在。绩效考核即使是公司管理不可缺少的一项核心工作，但并不是能够独立存在的，它需要有其它的有关工作作为基础。考核只是最后的一种环节，并且这种考核必须建立在这样几个基础之上才会有效：合理的绩效目的、明确的绩效原则、绩效辅导和客观绩效统计、绩效改善和员工技能发展。只有在以上这些工作的基础上，绩效考核才会是客

观公正的，才干让员工接受，也才更有实际意义。

1.2绩效考核目的不明确

（1）目的设定含糊，设定过程缺少有力控制。工作计划表中有目的设定一栏，考核制度也有规定每项工作必须有清晰的目的。如果公司要实施绩效考核,那么就要清晰的懂得为什么要实施绩效考核。但从实际执行状况来看，现在我国诸多公司绩效考核目的不明确，许多公司没有明确绩效考核目的，有时甚至是为了考核而考核，公司考核方和被考核方都未能充足清晰地理解绩效考核只是一种管理手段，本身却并非是管理的目的。绝大多数公司在工作计划表的目的设定一栏基本上填写的都是“完毕”，但这并不能反映工作“完毕”的具体状况，因此使考核无从下手。之因此出现这种状况，重要是各部门都清晰目的设定越含糊，自己回旋余地就越大，被考核扣分的可能性就越小。

（2）对公司绩效考核的目的认识不够的现象是诸多公司都存在的问题。许多管理者将绩效考核看作是管理和控制员工的一种手段,认为绩效考核的目的是让员工根据管理者的安排和意愿来做工作。因此,管理者会以绩效考核的方式来牵制员工,建立自己的威信和展示自己的权威,把绩效考核的成绩当作挑员工毛病、批评和处罚员工的根据,这种绩效考核对员工的心理带来很大的压力,造成不好的影响,使员工觉得绩效考核是管理者用来控制他们的手段和工具,所谓的绩效考核也就相称于挑毛病。因此,员工会产生逆反心理,增加恐惧感,自然的就会对绩效考核产生抵触情绪,最后造成绩效考核算施失败。同时，诸多公司把绩效考核的目的认为就是制订员工薪酬的根据，因而不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与承认作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实“把薪酬与绩效结合”应当是绩效考核的副产品，它是确保绩效管理能起到效果的重要手段，而不应当是绩效管理的重要目的。绩效考核最后目的是用来协助员工提高绩效，进而达成提高公司绩效。

（3）绩效考核的目的可分为五类:一、作为晋升、辞退和调节岗位的根据;二、作为拟定工资、奖励的根据;三、作为潜能开发和教育培训的根据;四、作为调节人事政策、激励方法的根据;

五、考核成果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和决策时参考。只有明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊地展开。

1.3绩效考核原则设计不科学

（1）绩效考核原则含糊,体现为原则欠缺、原则与工作的有关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和原则没有量化等现象。工作原则中只有某些文字性评语，没一种能够客观评分的标尺，使得评价者能够随意给个分数或考核成果。

（2）对公司员工进行绩效考核,其成果难以客观的进行判断，不同的主观理解使考核成果产生偏差。成果，就会产生对原则衡量尺度的宽严不一。有些考核者规定过高，经常体现出对员

工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最佳的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。因此,公司员工也不肯接受这样的考核成果。

（3）缺少明确的绩效目的。员工不清晰公司对自己的规定是如何的,不清晰做到哪个程度才算是做好,因此,员工的体现也难以得到公司的承认。尚有某些公司的绩效考核只是一种是形式,没有真正的内容,绩效考核即使每年都在实施,但是每年都只是“隔靴搔痒”、“走马观花”。使绩效考核的成果失去了意义，不再含有客观性、可比性和有效性。

1.4绩效考核指标体系存在缺点

（1）绩效考核体系设计不切合实际。由于公司的规模与管理水平的参差不齐，公司对绩效评价的投入与管理层次也差别较大。有些公司即使制订了自己的公司管理绩效目的，但由于现阶段在理论上绩效管理尚缺少科学实用的办法，又或由于公司绩效管理考核委员会组员经验局限性，使得绩效指标的分解不恰当、考核目的不明确、考核原则的混乱和自相矛盾等问题，由此埋下了绩效目的难以完毕的隐患。

（2）绩效考核体系设计缺少科学性、实用性。管理绩效评价指标体系是评价工作的基础和核心，而许多公司并没用完全理解绩效评价的重要意义，完全流于一种形式，体现为为了考核而考核。在考核的内容、项目设定以及权重设立等方面常体现出无有关性和随意性，长官意志和个人好恶明显