【制造业企业技术人员绩效考核问题及优化建议分析12000字（论文）】

6140一、绪论 230758（一）研究背景 232044（二）研究目的及意义 219517（三）国内外研究现状 262851、国外研究现状 2192672、国内研究现状 324479二、核心概念及理论基础 4705（一）核心概念 419581、绩效的内涵 4167112、绩效考核的内涵 416872（二）理论基础 4256431、激励理论 4191692、360°考核 5164983、KPI绩效考核 627668（一）公司简介 726589（二）公司技术人员绩效考核工具 7198101、标杆管理 7213522、KPI关键绩效指标 86663（三）公司技术人员绩效考核流程 917311、绩效考核内容与考核指标 9242492、绩效考核周期 1073043、绩效考核主体 10290484、绩效考核结果的反馈和运用 1026945四、XZG公司技术人员绩效考核现存问题 1130985（一）绩效考核指标设定不科学 114985（二）绩效考核内容设置不合理 126461（三）绩效考核周期过短 1212649（四）绩效考核结果没有得到有效的应用 1212906五、XZG公司技术人员绩效考核改进对策研究 1316645（一）基于工作分析完善绩效考核指标 1321961（二）基于技术人员的工作特点设定合理的绩效考核周期 1313682（三）建立科学的绩效反馈机制 1423949（四）加强绩效考核沟通环节 1427947六、结论 1420211参考文献 16制造业企业技术人员绩效考核问题及完善对策研究—以某公司为例内容摘要：绩效考核对于保证公司绩效管理效果、提升员工对公司的信任度和归属感具有重要意义。本文结合国内外绩效评价，回顾了XZG公司的绩效考核，对公司的技术绩效评价体系有了全面的了解，并对其技术人员关于公司绩效考核的看法进行分析总结。在此基础上，利用相关文件并结合当前情况，找出公司技术人员绩效考核计划的差距，找出具体原因。最后，采取措施提高公司技术人员绩效考核，为公司提供决策参考。关键词：绩效考核；技术人员；员工激励一、绪论（一）研究背景随着市场环境的变化，经济增速放缓，市场上企业之间的竞争也越来越激烈。企业之间竞争的核心是人才之间的竞争，而人力资源管理对于企业的经营发展至关重要。作为人力资源管理核心的管理活动也引起了众多科学家的关注和研究。绩效考核可能存在很多问题和不足，但实际的绩效考核表明，不进行绩效考核的企业会随着时间的推移从市场上消失。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，对于保证公司绩效管理效果、提升员工对公司的信任度和归属感具有重要意义。因此，绩效考核也需要受到企业经营管理者的更多关注与重视。绩效考核策略的有效实施，可以促进公司员工的绩效提高，进而提升整体绩效，推动企业实现战略目标。相反，若企业绩效考核策略不完善，将会产生损害员工利益，工作效率降低，管理难度增大等负面影响，进而对企业的发展进步造成阻碍作用。因此企业绩效考核的重要性不言而喻。（二）研究目的及意义目前，国内外在企业绩效考核领域研究都较为普遍，但是放到塑料制品企业来看，绩效考核管理方面的探索就显得不多，研究缺乏具体和全面。本文从评估XZG的当前绩效考核开始，并利用当前的理论对XZG的绩效考核进行深入研究。为了解决绩效考核的实际问题，提出了几种可能的方法来改进公司的绩效考核。通过对XZG的绩效研究和深入研究，我们深刻认识到运营管理在企业人力资源管理中继续发挥着重要作用。包括绩效管理和人事管理在内的综合绩效考核体系，这两者都对企业的进步有着重要作用。其中绩效考核制度里的员工管理评价与优化又是人力资源研究的热点。本文希望用研究T企业绩效考核案例得出的一些有益经验，以点概面，将绩效考核在企业人力资源管理中的好处展示出来，借以给其他公司企业在人力资源管理中应用绩效考核机制提供一些有益帮助。（三）国内外研究现状1、国外研究现状在近年的研究中，DeNisi&Pritchard(2015)和Zhangetal(2015)把绩效评估作为当今组织中最有效的管理工具之一，不仅鼓励员工工作，而且对员工和公司的改进做出了重大贡献。然而，不切实际的绩效评估不仅不可以创造合理的激励，而且会对员工的工作态度和行为产生一些负面影响[3]。随着绩效评估的能力发生变化，研究人员转向研究影响绩效的因素和相关经验，寻找绩效驱动因素来解决绩效的负面影响。LowKahChoona（2014）和MuhamadAliEmbib（2014）研究报告强调，对员工主观性概念的理解会影响员工在工作中的诚实感。一般来说，主观性往往是导致绩效评估不充分的最重要因素，因此在评估绩效评估时，评估人员必须确保这些因素的存在、准确性、一致性和常识性，以使绩效合理。GabrielaRusua,、SilviaAvasilcăia和Carmen-AidaHuțua（2016）强调组织背景在评价机构员工绩效中的作用，表明组织的历史、组织政策、技术、组织文化、人力资源流程、员工动机等因素显着影响评价的发展和绩效[6]。PKWisniewski和EACarroll等人（2011）探讨了技术过载的三个维度与知识型员工工作绩效（按性别分层）之间的关系。他们的研究结果表明，女性知识工作者在技术过载和工作绩效之间的关系比男性更为显著和消极，即使她们在工作场所并不依赖技术。因此，解决技术过载问题可能会对女性的发展产生积极影响。2、国内研究现状关于绩效考核的工具和方法，范征（2016）选择企业中层管理人员作为研究课题，分别讨论了KPI关键绩效指标的方法和360°的详细考核方法，同时采用了两种调整方法。权重的分配、各项绩效指标的评价周期、绩效标准的建立决定了它们的现实意义。王炳成和丁浩（2017）将员工绩效考核方法分成了三类，分别是特质类方法、行为类方法和结果类方法，研究结果指出三种绩效考核方法在不同程度上对组织绩效产生影响，其中特质类影响程度最大，行为类次之，结果类最小[7]。使用有效性评估反馈和结果，吴佳能和方建能（2018）在《在公司中应用有效性评估响应和结果》以及公司在之前和过程中的当前发展状况中，从绩效面谈的目的、原则、事前准备工作以及面谈过程中所需要的技巧和结果的应用等方面探讨公司对于绩效考核完成时的下一步工作安排，来进一步完善公司绩效考核的反馈体系和结果应用[8]。王蕊（2015）强调绩效反馈的价值主要包括：员工能够清晰地感知自己的工作兴趣和绩效考核周期中存在的问题；为现有操作系统制定有效的改进策略；员工可以清楚地了解自己的工作状态。审查并商定下一次审查会议的工作目标和评估计划。邵敏和张旭坤（2010）认为，绩效考核和反馈的偏差对员工有一定的激励作用，不同的绩效考核方式和暗示方式的激励效果不同[10]。在分析企业绩效考核问题时，国内很多研究者在研究绩效考核时也提出了类似的问题。张维东（2016）、邵丽丽（2017）以及张玉梅（2018）等人相继提出绩效考核中所存在的问题不外乎考核指标、考核标准的不科学和不合理[11-13]。贾福刚（2017）提出了比较具体的问题：对评估目的缺乏认识，对评估工作存在误解，评估环节不合理[14]。二、核心概念及理论基础（一）核心概念1、绩效的内涵绩效是公司的核心价值，也是机构愿景、战略和角色的重要体现。同时，绩效也是决定企业对抗竞争对手的成败以及能否以这种方式成长的关键因素。绩效一词是从英文performation翻译而来，其一般含义是指工作的影响力和有效性。对绩效概念的研究遵循员工绩效的定义。关于员工个人绩效之间的关系，研究人员提出了三个典型的观点：绩效结果的出现、绩效行为的出现以及绩效作为行为和绩效的一个单位。前两种方式有局限性，可能并不准确和完美。描述动作的意义。管理中的效率强调过程和工作的成功管理者在评价有效性时，不仅要考虑投入过程中的行为，还要考虑成功的作用。因此更多的学者提出应该采取更广泛的概念来限制个人绩效，将个人绩效定义为“行为与结果的统一”更为适当[15]。2、绩效考核的内涵绩效考核又称为绩效评估（performanceappraisal），它最初被定义为“评估个别员工的有效性和行为，以评估他们的培训需求，找到合适的员工，并进行适当的调整和升级”。在当代管理实践中，绩效考核就是管理者或者相关的管理人员对职工的工作行为和工作结果进行考核的一个过程，它并不是单纯地为了考核而考核，其目的在于通过绩效考核来确认职工的工作水平，并且希望能够通过合理地应用绩效考核结果来激励员工努力工作[16]。（二）理论基础1、激励理论激励是刺激人的需求，从而激发人的行动动力，包括激发动机、具体目标和行为刺激。动机影响人的内部机能，激发、鼓励和加强人的行为，通过工资收入满足生理需要，通过思想系统满足幸福需要。马斯洛认为，只有在部分满足低水平的需求后，高水平的需求可能会成为行为的重要决定因素。这七件东西一步步走。当下一层的需求基本得到满足时，就是满足下一层需求的行为动机。然而，这种需求的逐渐增加并没有跟随“全部”或“否”，即当一种需求被另一种需求100%满足时。事实上，在正常情况下，社会上大多数人的基本需求都得到了满足。1959年，美国行为学家赫斯伯格提出了双因素理论，又称保健因素理论。这是赫茨伯格对许多调查参与者的访谈，目的是收集他们对自己的工作不满不满的原因以及他们对自己工作的不满。双因素理论认为，当人们受到激励时，使人们在工作中感到快乐的因素称为动机；人们在工作中可能不满意的因素称为卫生因素。有两个不同的因素，它们相互独立，同时以不同的方式影响人类行为。安全流程必须结合公司的当前状态和员工的需求，以形成针对员工目标需求制定解决方案的基础。不同的员工要根据实际情况采用不同的激励制度，这样绩效考核才能达到理想的激励效果。在本文中，为了进行绩效评估，必须在绩效考核后，建立科学的奖惩激励机制，将员工的实际工作完成情况与预定目标进行比较，了解员工的绩效是否达到或超过目标要求，对于超额完成目标的，给予加薪和升职的奖励，对于没有达到绩效考核目标的给予惩罚，从而有效发挥绩效考核成果的作用。2、360°考核360度绩效考核体系也被称为全景式反馈或者多元评价，它首先由英特尔公司提出并实施。这种类型的评估可以使机构从审查中获得公正和诚实的反馈。对信息的全面和客观的反馈，例如绩效和工作能力，并确定组织和个人的优势和劣势，或者尝试改进提升的建议意见等。通过多渠道和多侧面的方式获取高质有效的反馈信息，运用以上所得的信息，帮助您的成员不断提高他们的绩效，最大限度地提高职业道德，提高绩效，并最终实现您提高组织领导力和保持增长的目标。360度评估方法比单一来源评估方法更准确、客观、精确和可靠。组织成员能够充分认识到自己的短板劣势或存在的问题，进而实施有效的提升改善，进一步获得更好的职业发展。360度评估的存在对思维行为(创造和实施)的影响比对应的“有形的”行为(技术和财政资源的使用)更大。作为组织或者是企业，如果只是从单一的角度、单一的来源获得片面的可能是不够正确的反馈信息，那么分析制定的决策可能会不可避免地陷入自我观念，这种盲目和偏见，会导致评价的失准和决策的错误。360度绩效考核的优点：（1）改变了只由上级对下级进行考核的模式，有效规避了管理者或者考核者自由裁量导致的偏见、盲区和尺度不统一有失公允的不合理现象。（2）在防止员工通过影响他人的行为从而提升自己评价结果方面比较有效，这使得管理者能够获得对部门单位或员工更准确的评估信息。（3）可以反映出对同一评估考核对象来自不同源的不同的评价。这使得管理者可以获得更加全面客观的评价信息。（4）考核指标设计得比较全面并赋予适当的权重，这样有利于避免组织成员急功近利的做法，使其不只关注并致力于与薪酬关联紧密的绩效指标，而是对全部的考核指标都给予重视。360度绩效考核的缺点：（1）考核成本高。对组织里的全部成员需要由多个同事进行考核，同样每个人也要对多个相关同事进行测评，这样时间精力成本较高，对某些组织或对组织的某个阶段来讲，可能考核带来的价值会与成本不相匹配。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。组织的部分成员会认为组织和其他同事有针对自己的倾向，对上司或者同事提出的建议意见不能够正确看待，从而带着负面情绪工作，会造成矛盾激化。（3）考核培训难度比较大。360度评估需要组织全员的有效参与，这就需要组织加强全员考核培训，使其熟悉掌握考核制度，从而使得全体员工行使好考核与被考核的双重职责。3、KPI绩效考核KPI（keyperformanceindicators）又称关键绩效指标，其含义分为广义和狭义。按照狭义的概念，KPI主要内置于组织和个人的KPI中，并被分解和量化为层级。从广义上讲，KPI是一种着眼于企业关键经营因素的绩效管理方法。它有效地结合了目标管理和帕累托定律，通过将关键要素分解为层级并将其移除到较低的位置，以确保公司实现其战略目标。公司的目标是通过关键绩效指标，建立一个能够将公司战略转化为内部管理和运营的体系，以不断增强公司的竞争力。因此，KPI是狭义的管理体系，广义的结果与过程相结合的管理体系。4、需求层次理论该理论的全称是马斯洛的需求理论，它指出动机是个人发展的一个组成部分。激励包括不同的需求，不同需求的重要性次序、高中低层级各不相同；每个层级所对应的需求得到满足，均会直接决定个体发展及其后期追求。该理论将人的需求从高到低分为5个层次：身体、安全、情感、尊重和自我意识。一般来说，只要满足最低层次的需要，个人就会想要得到最高层次的需要。对于这五项不同的层级，又可分成高低两个级别：前三个层级的需求则是基本内容，层级较低，只需外界条件或是要素具备便可满足；剩余两项需求则属于高层级，主要经由内部要素才可满足，除此之外，几乎所有个体都会长期追求尊重、自我实现两方面。三、XZG公司技术人员绩效考核现状分析（一）公司简介湛江XZG公司，是一家有丰富八字拉力器生产加工经验的厂家,有现代化标准厂房6000多平方米，现有员工约120人，专职从事生产技术和质量管理的人员有10名,能生产加工各种款式、规格、多种颜色的乳胶八字拉力器。公司占地面积14000平方米，建筑面积6000平方米，其中生产及仓储场所（含10万级净化车间）5000平方米，创立了8年。因公司规模扩大，公司成立新工厂，主要用于研发。它的大部分技术人员都在新工厂。旧厂只有两个人，所以在公司生产出现问题的时候，技术人员无法识别和管理员工。该公司只有16名技术人员，他们的年龄和教育构成如下图2和图3所示。其中年龄在20岁到30岁的员工占比56%，30岁到40岁的员工占比38%，40岁到50岁的员工占比6%。在这16人中，大专生占比12%，本科生最多，占比63%，占比最小的是博士生，仅为6%。图2年龄分布结构 图3学历结构（二）公司技术人员绩效考核工具1、标杆管理制定标准不断超越是要走的路。在对企业员工绩效进行评价时，XZG依托六家知名企业的绩效考核，实行规范管理，抓住学习与创新的关键环节，适应企业成长和政策执行。该公司完全依赖于梯级考核法解释技术效率评估的内容。当经理与员工接触时，从上面确定评估的内容。此外，XZG公司也使用了它。经理不仅要与技术人员沟通，还要与相关财务总监沟通，确定技术人员绩效考核的内容。市场部和人力资源部综合并创建内容以评估技术人员的工作绩效。2、KPI关键绩效指标该公司在运用标杆管理的基础上采用了关键绩效考核方法，通过为技术人员制定绩效评估，XZG了解了确定关键绩效指标的基础知识。在评价技术人员的业绩时，不仅要确定工程和人事项目的业绩，还要确定财务业绩、客户业绩和营销业绩等，并试图综合评价技术人员的业绩。在为技术人员制定关键绩效指标的同时，除了定义关键项目绩效指标外，公司还制定了多项日常工作目标，为绩效奠定基础。具体考核指标见表1：表1技术员绩效考核表关键业绩指标KPI数据提供实绩得分考核人KPI项目KPI指标基准分考核细则液态胶成本降低1%15降低1%奖励10分财务部发货数量95吨15每±5吨±5分市场部客户开发和维护100%10出现客户投诉处理不到位一次扣10分。此项得分最高20分市场部生产支持100%10做好新品试产和工程变更的技术支持，包括生产跟踪、培训和文件编制；出现生产异常及时提供技术支持；处理好生产投诉。以上支持不到位一次扣5分，协助解决重大问题每次加5分。此项得分最高20分生产部工作总结汇报100%10每月1日和15日17:00前提交工作小结，根据每次小结的完成质量打分（数据整理和分析、书面表达等），每次5分。此项得分最高20分技术部及各事业部研发成果100%20每月初评估上月研发进展并制定本月目标。根据目标完成情况打分。无进展或无相关工作小结则为0分，完成所有目标则本项至少20分。超额完成目标每项加10分，重大突破额外加分，上不封顶。研发过程中获得的目标之外的有益成果酌情加分。工作态度100%201、日常工作积极主动，服从安排，课题组组长参与对组员的考核。

2、积极与公司其它部门配合，做好原材料导入、技术文件编制等工作，逾期未完成每项扣10分。

此项得分最高20分其他奖惩记录合计评分等级（三）公司技术人员绩效考核流程1、绩效考核内容与考核指标公司人力资源部在讲解公司总体战略目标和公司经营计划时，根据工作分析充分了解具体技术岗位的工作内容和内容分工技术人员的工作内容。强调要结合公司整体战略目标，确定所涉及的工程内容，审批技术人员的关键绩效指标，并在此基础上建立评价有效性的指标体系。一旦HR批准了技术绩效指标，就会对指标进行分类，并由不同的员工评估这些指标。XZG绩效考评主要采用自上而下的考评体系和由管理者评价的各项绩效考评指标。与许多其他公司不同，该公司在评估过程中不评估技术人员的表现。员工的直接经理，但部门负责人评价不同的绩效指标，如果包括财务指标，财务部评价，市场部评价业务标准。绩效考核的内容分为项目考核和日常工作两部分，其中项目考核占70%，日常工作占30%。具体内容见表2：表2绩效考核内容构成表项目考核产品开发和改进、重要的生产问题和客户投诉等日常工作工作规范的遵守、工艺文件编制、发样品等2、绩效考核周期由于该公司最初并未对技术人员所在岗位设置专门的绩效考核方案，技术岗位的绩效考核沿用公司整体的绩效考核体系，绩效考核周期也采用了公司整体的周期，而在后期针对技术岗位制定具体的绩效考核方案时，对技术人员的绩效考核方案中的绩效考核周期并未进行更改，所以该公司对技术人员的绩效考核是以月度考核为主，每月初对员工上个月的绩效进行考核打分，并将考核结果反馈给上层管理者。3、绩效考核主体该公司借鉴波导股份公司的由上而下的梯级考核法，技术人员由各部门负责人进行考核。在评估技术人员的绩效时，财务绩效由首席财务官评估，客户绩效由营销和生产部门负责。由生产部门评定生产指标，具体的工作内容指标由技术人员的直接上级进行评价。4、绩效考核结果的反馈和运用（1）发放绩效工资技术人员的一部分薪酬与绩效挂钩，根据绩效考核的结果，给技术人员发放绩效工资，其月度百分考核计算方法为：绩效考核工资=各分项得分合计/100*考核工资标准（原标准工资*10%，最低为500元）XZG公司对技术员工的薪酬是由固定工资和奖金构成的，对业绩的考核在一定程度上会影响到奖金数额的大小，公司将绩效考核与薪资中的奖金挂钩，通过变动奖金来激励技术人员工作，以此来达到提升技术人员工作热情和工作效率的目的。（2）进行职称评定公司对于技术人员所在岗位设定了相应的职务，每个职务所对应的职称要求和职务津贴也不相同，职称要求越高，职务津贴也就越高。具体如下表3所示：表3职务要求与津贴职务工程师技术组长技术经理技术主管技术总监职称要求助理工程师初级工程师（一级）初级工程师（三级）中级工程师（一级）中级工程师（三级）职务津贴（单位：元）无500~10001000~30003000~50005000~10000每个职务试用期三个月，通过后每半年进行一次评定，评定将参考部门业绩、个人考评和上下级评价。其绩效考核的评分方法为：表4绩效考核评分表评价CBA-AA+对应分数06080100160项目考核未开展工作未达到目标基本完成完成目标超额完成日常工作不合格基本合格合格评价为C级对应分数为0分，则视为不合格。评价为 A-对应分数80分，在日常工作方面则视为基本合格。基本合格的成绩没有奖励，只有评价A100分合格，与160分A+超额完成，才有相对应的奖励。员工技术员考核：一是注意工作不满一年的考核，其余考核工作满一年后考核（工龄自入职起追溯）绩效好的员工有权在评估中获得优秀的称号。因为XZG公司对技术员工的薪酬是由固定工资和奖金构成的，所以当绩效考核评定A+的时候，员工的薪资也会相应的提高。因为每个职务所对应的职称要求和职务津贴也不相同，职称要求越高，职务津贴也就越高，所以如果被破格给予职称，该员工的薪资将会进一步与其他人拉开差距。不同的技术职位和薪水对应不同的技术名称。XZG将绩效考核结果与职称考核相结合，既满足了员工的物质需求，又满足了员工规划职业生涯的愿望。根据马斯洛夫需求理论，江苏XZG满足技术人员生存、连接、成长三个方面的需求，鼓励有内需外需的员工增加工作兴趣。四、XZG公司技术人员绩效考核现存问题通过对绩效专家和技术人员的采访，我们在现场调研了公司绩效考核的背景，深入了解了公司目前在技术人员绩效考核方面存在的一些不足。总结如下：（一）绩效考核指标设定不科学首先，XZG技术人员的绩效考核分为项目考核和日常绩效考核，但两者在绩效定义上没有明显区别，形成了一个考核过程。员工对绩效产生怀疑；二是在实施技术绩效考核的过程中，对人员与部门的关系以及两单位的差异没有清晰的认识，导致绩效指标不明确。因此，技术人员无法准确评估技术人员；最终，公司没有专门的监督和管理结构来监督在技术上批准的绩效评估系统中评估员工绩效的过程。人员配备和绩效考核在详细的考核细则中，绩效指标不是单独的、量化的，考核更多是基于考核者的主观感受。评价标准不明确，评分结果非常主观，无法准确评价，导致对绩效的评价。调研采访了17名公司技术人员，但对于公司为技术岗位建立的绩效考核体系，多位技术人员表示对绩效考核指标和考核标准不了解，导致技术人员不清楚绩效的重要性。根据之前的模型进行评价搜索，并没有按照绩效评价的内容进行搜索。同时，也有技术人员认为，绩效考核属于人力资源部门的范畴。而评估的结果几乎是没有用的。（二）绩效考核内容设置不合理公司自2011年建立绩效考核体系以来，考核体系并不理想，尤其是在市场竞争日益激烈的背景下，公司必须不断完善发展战略和整体考核体系。三年来，随着公司整体运营体系的不断完善，技术绩效考核的内容也在不断变化，以至于员工对操作系统的熟悉程度越来越低，对绩效体系的了解也越来越少。甚至意识到行动的重要性。员工无法访问的内容不会引起员工的注意，结果无效导致公司对结果做出反应做出不准确的判断，然后发表错误的意见，进而改变绩效指标，导致恶性循环。此外，人力资源部不进行岗位分析，岗位职责不明确。因此，在部门确定技术绩效考核内容时，考核内容不一致或相对不显着。关于技术人员的工作内容不包含在工作面试中，这意味着技术人员在某种程度上忽略了一项重要工作，并且很难聘请技术人员来完成这项工作。另外，在招聘技术人员时，不专注于主要工作，而盲目地按照面试内容进行工作，导致技术人员的工作绩效低下，影响了利润和发展。不少技术人员在采访技术人员时也表示，绩效考核的内容不一样。结果，许多员工对这次审查的内容变得不清楚，不知道是否要这样做。执行绩效评估的能力继续下降。与此同时，员工对整体绩效考核体系的不满情绪持续上升。（三）绩效考核周期过短技术人员的工作内容具有一定的特点。XZG是一家主要从事新材料研发的公司。技术人员的工作主要是研发，他们的工作有一定的频率。公司每月对技术人员进行考核，不根据项目实际进度进行考核，导致绩效考核结果可能无法反映实际和完整的工作情况。（四）绩效考核结果没有得到有效的应用目前，公司正在积极推进技术人员绩效考核的实施，但绩效考核体系的建设并不能加快绩效考核体系的实施，导致公司无法有效地广泛运用工作。此外，虽然绩效考核的结果会与专业技术资格的考核有关，但其影响可以忽略不计，有时甚至在考核过程中完全不确定。因此，公司技术人员的评价价值并没有得到充分体现，只是一种形式。事实上，绩效考核是公司和员工之间能够相互交流，充分了解自己在工作中的优势和劣势的一种管理工具。同时，绩效考核的结果也在一定程度上反映了公司在战略决策、人力资源管理和业务发展等方面存在的问题。只有建立科学、公正的绩效考核体系，公司与员工才能更好地沟通，激励员工高效工作，提高公司整体利润。五、XZG公司技术人员绩效考核改进对策研究（一）基于工作分析完善绩效考核指标企业发展的关键是制定企业战略。人力资源规划是战略管理的基础。专业性作为人力资源管理的关键单元发挥着重要作用。XZG在为技术人员制定关键绩效指标时，他们的人力资源部门并没有完全了解技术人员的工作内容和职责，甚至在评估工作中也没有技术用语。分析导致后续出现诸多问题，促使技术人员吐槽。如果绩效考核只是作为形式主义的一种形式存在，那么绩效考核结果的信度和效度就不能形象化。因此，人力资源部门必须配合技术部门制定行动审查计划。主管与技术人员交谈，分析工程中的工作内容，解释他们的工作职责，了解职位，解释工作和其他相关工作的职责，了解责任级别和技术优先事项的实施。人力资源、技术领导和技术人员同意以通常的方式开发相关内容评估有效性。在对绩效进行分析的基础上，将绩效的权重作为主要标准，根据工作来评价绩效的表现效果。为具体的绩效评估提供依据的行动，确定考核标准。在每次绩效考核结束后，员工得到考核结果后，XZG公司人力资源部将组织绩效考核小组对全体销售人面进行面谈交流考核意见，形式可以是多样的，但是必须要有反馈结果存档。在意见交流中，员工可以就考核的形式、考核人员的考核规范、考核结果的应用等提出意见，可以帮助XZG公司更好的完善员工绩效考核程序和内容。此外，在意见交流中，员工也能及时了解到自己与考核要求的差距，及时发现问题并解决。XZG公司将这种事后交流方式形成公司管理惯例，使绩效考核工作赢得员工的认可。（二）基于技术人员的工作特点设定合理的绩效考核周期技术人员的工作多以项目为主，XZG每月进行一次技术绩效考核，技术人员的绩效可能在一定程度上并不能完全反映技术人员的实际情况。公司必须根据工作周期的月周期来改变绩效考核，项目生命周期应该作为绩效考核周期，以便技术人员能够评估情况。为技术人员提供更准确的工作计划。同时，将工作流作为绩效考核循环，还可以改变绩效考核的方式，将过程导向的绩效考核转变为绩效导向，显着提高绩效。提升员工对项目成果的关注。（三）建立科学的绩效反馈机制绩效反馈是指经理和下属在面试中将绩效考核结果告知下属，找出绩效考核中最常见的缺陷及其原因，并根据分析结果计划行动的过程。在对技术人员的绩效进行考核时，XZG显然没有绩效反馈，只是根据绩效来奖励，而这个重要的环节是对技术人员的采访。结果，产生了疑问，有些人甚至不知道他们的绩效奖金是如何分配的。同时，缺乏绩效反馈也无助于企业全面了解技术人员的操作和最终状态。仅仅为了判断结果的好坏，很容易犯下决定的错误。缺乏绩效反馈并不能促进员工在工作后期的成长。员工无法更好地了解他们的表现和现有的缺点。长此以往，员工就会对自己的工作失去信心。此外，公司无法制定和实施未来绩效改进计划，因此公司没有及时发现和纠正绩效评估计划中的缺陷。（四）加强绩效考核沟通环节在绩效考核体系下的企业，首要就是要加强绩效考核的执行力度，对符合企业绩效考核标准的员工进行表彰、调薪、晋升等措施。其次就是对当前的考核计划认真听取和采纳不同岗位的员工意见和建议，制定具体的符合各岗位的考核计划。接着就是对员工的绩效考核结果要有密切的跟踪和交流。了解在完善的绩效考核制度下，员工有什么不同意见和建议，有什么优点和缺点，使得企业为各岗位的员工指明需要进步和改进的地方，也要关注各岗位的员工在具体的绩效考核下面临的困难和阻碍，尽力为其解决困难。从而使员工对工作充满热情，让员工的思维围绕企业的考核措施运作，也使得他们在工作上更有创新和进取精神。一个企业要想有长远的发展蓝图，一定要虚心听取员工的意见和绩效考核的结果反馈。这样我们的考核标准才会逐步完善，不断创新进步。六、结论绩效管理作为人力资源管理在运营管理中的重要作用，有必要遵循组织的政策。从战略层面发展绩效评价体系成为公司功能设计的发展。近年来，XZG作为国内为数不多的以硅橡胶研发为主的公司之一，业务范围逐渐扩大，为上市做准备，逐步适应上市要求。持续的政策调整需要对公司的内部决策过程进行适当的改变。技术人员作为公司成长的核心，是公司成长的核心，其绩效考核方案不适应公司实际。本文全面了解了XZG公司对技术人员的绩效考核方案，分析总结了技术人员对绩效考核的态度和业务运营和绩效改进评估潜在客户的有效性，设定合理的考核周期，建立科学的绩效反馈机制，培训相关考核知识等四个方面对该公司技术人员考核中所存在问题进行了纠正，弥补了其在评估技术人员绩效方面的不足。绩效考核的主要目的不是有效管理员工薪酬和奖励优秀员工，而是帮助企业和员工设定成长目标，实现成长提升绩效，共同发展，提升企业和个人幸福感。改进问题，发现不足，弥补不足，最终达到有利条件。任何方案都是一种面对问题的有益尝试，都会有其不完善性，本文可能由于本人的知识水平，时间限制等原因对XZG公司提出的对策仍然有一定的不足，但只是用来参考却也足够。而那些不足之处，便有