正确认识确定感与自主感

对的认识拟定感与自主感导语：世界唯一不变的是变化，中国公司尤甚。经济快速发展、竞争日益加剧、组织变革屡屡、制度朝令夕改、领导经常更替都严重挑战着员工的拟定感和自主感。而心理学和脑科学的研究显示，满足员工拟定感和自主性需求，能提高他们的幸福感、健康水平、工作成果。9月11日，对于美国人来说是一种惨痛的日子，而对于美国航空业来说，更是意味着双重的不幸。在事件发生之后的数天之内，由于航空管制所带来的经济压力使得原本就已疲乏的航空业雪上加霜。很快，几乎全部航空公司都做出了共同的应对政策：裁员。在这一波数以万计的裁员浪潮中，只有一家航空公司不为所动。不仅如此，第二年的2月，这家公司更逆潮流而上，宣布了一项4000人的增员计划。这家航空公司就是现在美国国内航空的第一大运行商——西南航空。他们坚持自己的“不裁员”政策已经数十年，甚至在兼并了穿越航空公司之后，他们立刻做出的宣布就是：不会裁员。与此同时，在美国航空业的一片愁云惨雾中，西南航空却仍然“这边风景独好”，始终保持着较为健康的收支平衡。当面临着严峻的经济形势，对于大多数公司领导者来说，跃进脑海的第一种念头往往就是：裁员。在他们看来，只有通过裁员才干快速减少公司的经济负担，方便为经济复苏时的重振做出准备。然而，科罗拉多大学一项持续的研究指出，经常采用裁员政策的公司往往既不能削减支出，也不能增加收益，难以实现快速的经济成长。在裁员政策与公司利润之间终究存在什么样的关联？从神经领导力的角度来看，在一家动不动就裁员的公司中，员工不仅会失去对工作的拟定感，同时也会觉得自己无法控制生活。为此，在对地位感与公平感进行探讨之后，我们将继续探讨另外两项影响员工的社会需要：拟定感与自主感。在本文中，我们所探讨的拟定感指个体对于自己行为或决定成果的清晰认识，自主感则是个体能够控制其生活，或者影响其环境的感受。我们但愿公司领导者意识到，拟定感与自主感并不只是与裁员这样的战略性决策有关，更体现在公司日常管理的方方面面，涵盖于领导者与员工的日常社会交往中。小张是一名新近入职的公司员工。他被分派到老李所带的项目组中，从事技术研发工作。老李是一位颇有些完美主义色彩的团体领导。他几乎没有什么特定的工作计划，总是将研发方案推倒再重来，重来再推倒，往往要到项目的最后截止那一天，才会最后定下来具体方案。小张在这个项目组中待了六个月，然后发现自己每天都极为焦虑，经常失眠，消化不良，甚至会经常出现走神的状况。老王则是一名技术人员出身的部门经理。与老李类似，他对于工作的细节规定极为严格。上级前来视察，用来招待的水果、茶叶，他都会一一过问。他甚至还会提示下属，旋转门必须全部打开，不能让上级领导跟着门转一圈。时间一长，公司里全部员工一提到老王，都会翘大拇指：王哥，绝对的一把好手。但是，就是没有人乐意主动申请来他的部门。在我们所接触的公司领导者中，“老李”与“老王”总是屡见不鲜。他们时常感到困惑的一种问题就是，他们对于工作兢兢业业，对于上级尊敬服从，对于下属关心爱惜，对于客户力臻完美，但是不知为什么，大家谈起来，总是觉得他们似乎在领导力上缺了些什么。按照我们的观点，“老李”与“老王”在领导力方面可能存在的一种问题，就是在于他们没故意识到拟定感与自主感对于员工的重要影响。为此，接下来我们将结合某些最新的脑与心理科学研究成果，试图为这个问题提供某些启示与建议。 什么都不怕，就怕不拟定投资大鳄索罗斯如是说。我们看到，即使是这样一种充满冒险精神，总是与多个“含糊性”与“不拟定性”打交道的人，拟定感仍然是一种困扰他的重要问题。为什么我们总是不喜欢不拟定的事情呢？我们来做一种简朴的实验。假设你在参加一种类似于“开心辞典”或者“幸运52”这样的电视节目。在每一关都有若干选项，分别对应着不同的奖金，你能够任选一项作答。你此时碰到一关，有两个选项。一种选项是有关宋朝历史，奖金是3000元。假设你正好是做这方面研究，对此有着十足的把握。另一种选项是有关当代文学，奖金是5000元。你即使对当代文学所知颇多，然而毕竟不是专业内容，把握相对稍小。你会选择哪个选项？为了便于解释，我们假设你对选项一的把握是100%，对选项二的把握是80%。认真衡量一下，我们会发现，选项二的可能收益（5000×80%=4000）其实不不大于选项一（3000×100%=3000）。然而，几乎全部人都会选择选项一。这样一种现象被称作“拟定性”效应（CertaintyEffect）。在一项脑科学研究中，研究者对此现象进行了考察。当我们在回答夏天北京的最高温度与否会超出40摄氏度时，由于我们对北京较为熟悉，其拟定性程度也较高；而当我们在回答类似的问题，但是换到一种陌生都市，如塔吉克斯坦的杜尚别时，其不拟定性就会对应增加。研究成果表明，前一种状况会激活大脑的“愉快中心”，而后一种状况则会激活大脑中与“恐惧”情绪有关的区域。这阐明，拟定感是我们的一种基本心理倾向，就是喜欢拟定的事情，而厌恶不拟定的事情，即不拟定性规避（UncertaintyAversion）。按照斯金纳的行为主义心理学，不定时的间隔强化对于行为消退含有最强的克制效果。那么这与否阐明，增加不拟定性，反而更有助于管理呢？需要注意的是，我们所说的不拟定性重要体现在行为或决定与其后果之间的匹配与否，而不是我们的行为与否会立刻得到奖赏。事实上，一项脑科学研究发现，随着前一种“不拟定性”（行为与后果的匹配程度）的增加，大脑“愉快中心”的激活会出现下滑趋势；而随着后一种“不拟定性”（行为奖赏的及时性）的增加，其激活反而会出现上升趋势。具体到公司的实际情境中，当我们向上司提交了一份项目草案之后，如果上司对此不置可否，此时就会产生第一种“不拟定性”，我们的拟定感需要就会受到损伤。而如果在一星期之后，上司忽然为你提出加薪，此时所产生的就是第二种“不拟定性”，其所带来的反而是惊喜和愉快。因此，在前述西南航空的例子中，坚持“不裁员”政策无疑满足了员工的拟定感需要，从而带来更多的主动情绪，从而会提高员工的忠诚度与敬业度。除此之外，近年来引发关注的“开卷管理”（Openbookmanagement）也重要诉诸员工的拟定感需要，运用较为透明的财务政策激励员工。总部位于犹他州的Qualtrics是一家网络数据分析调查公司，他们采用了迄今为止堪称最为激进的透明化政策。他们不仅将公司的全部财政收支公之于众，同时也将每一位员工的工作绩效与项目成败彼此分享。简朴来说，这家公司的一切数字对员工都是开放的。他们发现，这样的激进政策不仅使得员工更为关注本身的工作，同时也带来了更高的敬业度与成长需求。这一政策的中心内容正是拟定感需要。我的选择我做主1975年。在康涅狄格州的一处疗养院中，院长正在给入住的老人们开会。他把老人们分成了两组，其谈话内容大致都差不多。唯一的差别在于：对第一组老人，他但愿他们尽量按照自己的意愿来安排生活。而对第二组老人，他则告知他们疗养院为他们做出了尽量周到的安排。你或许已经猜到了，这是一项心理学研究。研究者发现，在随即护士的报告中，第一组老人比第二组更愉快，对生活更感爱好，社交活动更多，也显得更有活力。如果你认为，护士的报告或许太过主观，那么下面的成果更为惊人：两年后来，第二组老人的死亡率是第一组的两倍。这就是艾伦.兰格出名的“疗养院”研究。这一研究的最大意义就在于，它证明了自主感对于我们的身心健康有着至关重要的影响。能够看到，与第二组老人相比，第一组老人所多拥有的只有同样东西：更自主的安排，或者更多的选择机会。那么，为什么当选择机会增多时，对于个体含有主动的影响呢？在心理学家看来，当我们拥有选择机会时，意味着我们对自己盼望的成果仍然保有控制，从而会带来自主感的满足。打个比方，当有人用阿拉丁与神灯的故事来问我们会如何选择时，一种常见的回答就是：请再满足我三个愿望。这个故事较好地阐明了选择机会对于我们的主动作用。同理，中国古代的谋士在出策划策时，往往会提供“上中下”三策。事实上，只有中策才是他们真正提供的建议。这一方略也正是基于个体的自主感需要，即当我们感觉是自主做出一种选择时，会更容易接受它。在一项脑科学的研究中，在屏幕上会出现两种不同颜色的按钮，分别对应着不同的奖赏。在第一种条件下，电脑会选择一种按钮，实验者只需要按下即可；而在第二种条件下，实验者能够自行选择按钮。研究成果发现，无论最后获得的奖赏大小如何，第二种条件会在大脑中的“愉快中心”产生明显的激活；而反过来，第一种条件则会在“恐惧”区域与“痛觉”区域造成更多的激活。这阐明，拥有选择机会能够带来愉快感受，而缺少选择则会造成消极情绪与感受。固然，自主感需要不仅来自于更多的选择机会，也可能来自于更高的权力或社会地位。最新的研究成果表明，选择机会与权力之间存在着互补作用。在一项研究中，研究者让实验者分别体验两种角色：一种是公司普通员工（低权力），另一种则是公司领导者（高权力）。随即实验者需要在两家冰激凌店中购置一桶冰激凌，第一种店有三种选项（少选择），而第二个店则有十五种选项（多选择）。成果发现，体验普通员工的实验者对第二家店的冰激凌评价更高，也就是说，低权力角色需要更多的选择。那么，如果同时拥有较高的权力与较多的选择，会发生什么呢？研究者发现，此时自主感需要似乎由于满足过分出现了反弹，高权力者对多选择机会的评价主动性反而出现了明显下降。事实上，在公司现实运作中，我们确实观察到，领导者似乎更喜欢较少的选择。在下属提供了太多的项目方案，也就是选项过多时，领导者往往会出现消极情绪与反映。在现在，公司组织管理越来越趋向于扁平化，“自主管理”（Self-management）开始引发广泛的关注。令许多公司领导者紧张的是，过多向基层授权，有可能带来过高的决策成本，或者造组员工经常与管理者“讨价还价”。通过以上的分析，我们能够看到，这一紧张并无必要。当我们为员工提供更多的选择机会，不仅能够直接激励员工，带动他们的自主感，同时还能够充足满足他们的地位感需要。给领导者的建议在看完上述研究成果之后，作为公司的领导者，你又会想到什么呢？这些科学研究，对于你的管理实践又能带来什么样的启示呢？我们认为，最少领导者们能够在以下三方面做出努力。第一，领导者应当为下属提供及时而清晰的反馈。现在不少的领导者对于如何予以员工反馈还存在一定的顾虑与争论。有的领导者认为如果太快太频繁地予以员工反馈，可能会减少领导者的本身形象。另某些领导者则认为，对员工的体现用一种含糊的态度来评价，或许更能激发员工为获得承认而努力。但是脑与心理科学的发现证明，我们不仅需要予以员工反馈，还要以最快的速度，用最清晰的语言来表述。我们无需紧张员工会因此提出某些不正当的规定。事实上，员工之因此提出加薪、升职等规定，往往是由于其拟定感没有得到满足才会做出的选择。同时，领导者不必在反馈中加入经济刺激，也不必非得采用赞扬必定等方法。事实上，员工所需要的只是你对其工作成果的一种清晰评价。固然，如果你需要做出否认的评价，最佳能够不带评价色彩，尽量客观地评论。第二，领导者应当创立一种宽松的公司或团体氛围。始终以来，中国公司普遍存在一种金字塔式的公司生态：越是基层的员工，其选择面越小；而越是高层的领导，其选择面越大。这样一种生态模式不仅会带来资源的浪费，同时还会造成反向的激励后果。如前所述，公司领导者已经拥有较高的权力，过多的选择机会所带来的反而是消极感受。而另首先，公司基层员工由于权力较低，他们更为需要增多的选择机会。我们能够予以基层员工更多轮岗的机会，更为自由的工作时间安排，更为自如的工作环境，更为充裕的办公资源配给等等，这些手段都是增进自主感满足的有效途径。第三，公司应当更多激励自下而上的变革模式。当员