领导学 课件 第15、16章 领导技能、学习型组织与虚拟组织中的领导

领导学Leadership第11章领导职能第12章领导变革第13章战略领导第14章团队领导第15章领导技能第16章学习型组织与虚拟组织中的领导第3篇怎样做领导第15章领导技能【学习目标】⦾掌握目标设定的基本原则⦾了解提升创造力的途径⦾了解谈判的过程⦾理解会议管理的窍门⦾能够解决冲突并加强人际沟通⦾明确领导力开发的四个阶段【引例】马云：口若悬河，靠口才魅力赢得人心本章总结了7种被公认的领导技能，并将之归结为三类：目标设定和创造力属于个人技能；谈判、沟通、冲突管理属于人际关系技能；会议管理和授权则属于团队技能。本章目录01.个人技能一、目标设定二、创造力02.人际关系技能03.团队技能04.领导力开发第1节领导者的个人技能一、目标设定为合理设置目标，领导者应该遵循SMART原则。SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Attainable可达成的Relevant相关的Time-based一定时限的第1节领导者的个人技能一、目标设定具体的S可衡量的M目标设置过于含糊会使员工感到疑惑，无法完成预期任务，因此目标要有详细说明，包括具体项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使员工能够很清晰地看到组织计划，明确自己要做哪些事情。在目标实施的过程中，领导者可以定期评估员工的工作进度，追踪反馈，及时发现问题，解决问题，提高工作绩效。企业的目标设置通常是用数字表现的。第1节领导者的个人技能一、目标设定可达成的A相关的R通过努力，目标应该是可以达成的，目标的设置切忌脱离实际，有时领导者为达到预期的结果，把目标设置的过高，超出了群体现有能力的范围，揠苗助长，最终只能使愿望落空。一项目标的设定与组织中其他目标应该是相关的，并以组织的总体目标为导向。一定时限的T每项任务都是有一定期限，周围的环境在不断变化，任何事物都有一定时效，目标要在一定期限内达成，若超越此期限，目标也就失去了原有的价值。第1节领导者的个人技能一、目标设定在遵循SMART原则的基础上，目标的设定还需要挑战、承诺和反馈。挑战：目标应当具有挑战性，设定过于容易的目标并不会带来高绩效，更高的绩效往往在拓展目标和超越自我时出现，挑战会激发人们的创造力，从而展现出最好的一面。承诺：领导者在设立目标之初就应该让员工参与进来，并向其提供达成目标所需的资源，奖励推动目标实现的员工，这样，追随者就会对目标表现出高承诺。反馈：在目标实施过程中提供反馈可以有效提高组织绩效。对一段时间内员工的行为进行追踪、评估、反馈，可以及时发现不足，尽快修正。第1节领导者的个人技能一、目标设定在目标设定的过程中，除了要遵循SMART原则之外，还需注意以下几点：不能将全部关注点放在企业的利润指标方面，目标的设定要结合企业的使命和价值理念，即目标必须是有价值的。企业流程体系指标较为繁杂，领导者和管理者在设定目标时需要从中筛选出关键指标，进而将其转化为相应目标。各层级目标的描述，尤其是员工个人的目标描述需要通俗易懂，避免专业词汇造成的语义模糊感。第1节领导者的个人技能一、目标设定在目标设定的工具选择上，现在比较流行的是KPI法和目标与关键结果（OKR）法，两种方法有各自的适用性。KPIOKR•我要做的事•SMART•5~8个指标•个人、团队、公司都有KPI，达成一致•挑战性的•KPI及其分值大多不曝光•KPI多来自战略分解和职位说明•结果用于考核•分值低即失败•考核工具•我要做的事•可量化的，不强调可实现的•最多5个O，每个O最多4个KR•个人、团队、公司都有OKR，达成一致•挑战性的，有不舒服的•所有的OKR及其分值高度曝光•60%的O最初来自底层•结果不用于考核•0.6~0.7已经很好；0.4也非失败•沟通工具第1节领导者的个人技能二、创造力迪格拉夫和劳伦斯（DeGraff&Lawrence，2002）遵循从想象力到孵化的步骤，提出了提高创造力（improvingcreativity）的途径。本章目录01.个人技能02.人际关系技能03.团队技能04.领导力开发一、谈判二、沟通三、冲突管理第2节人际关系技能一、谈判谈判作为领导者的重要技能往往会在关键时刻帮助领导取得成功。领导者对外谈判以获得资源和政治支持，对内谈判以确定目标和行动方案。当领导者进行谈判时，他的策略必须集中在努力使对手认同自己的具体目标点，或者尽可能接近这个目标点。领导者需要说服对手，让其觉得自己的目标点是不可能实现的，而接近领导者的目标才具有合理性。第2节人际关系技能一、谈判谈判区域第2节人际关系技能一、谈判卢西尔（Lussier，2000）指出谈判的过程有三步，分别为策划、谈判、延缓，这个模型可以进行适度调整以适用于不同的谈判类型。

谈判过程第2节人际关系技能二、沟通沟通（communication）使领导者与组织内外的其他成员传递信息，以达成一致行动。有效的组织内部沟通使领导者与员工随时了解组织和彼此的职能关系，提高组织整体的领导水平和成员的生产效率，达成组织层面的共识，促进组织持续发展，为组织树立良好的公众形象。第2节人际关系技能二、沟通很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上。管理就是沟通、沟通再沟通。——杰克·韦尔奇最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实现。——斯蒂芬•P•罗宾斯企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。——松下幸之助第2节人际关系技能二、沟通如何克服沟通障碍以达到有效沟通的目的呢？领导者在沟通前要明确沟通的目的，确定沟通的方式，做好沟通的准备，这些是有效沟通的前提。应该公开交谈还是私下交谈？应该采用口头交流还是书面交流？应该在办公室交流还是在咖啡厅交流？该说哪些话？以怎样的方式讲话？这些都是应该事先考虑好的。沟通是听和说的艺术，在沟通中要认真倾听，把握对方语言的内在含义，有针对性地讲，不仅要注意口头信息的传播过程（oralmessage-sendingprocess），还要合理运用非语言因素，使用熟悉的词汇和术语使信息简单明了，提升沟通的清晰度。第2节人际关系技能二、沟通语言沟通是指用语言符号进行的信息交流，包括口语和书面语的沟通。非语言沟通是指用非语言符号进行的信息交流，主要有神态、表情、姿势、手势等。语言沟通和非语言沟通第2节人际关系技能二、沟通杜柏林（Dubrin，2006）就领导者如何进行有效的口头和书面沟通提出了如下几点建议：让自己值得他人信赖。针对听众调整信息。将团队成员可能得到的好处告知他们。运用高冲击力和激发情绪的词语。运用趣闻轶事表达含义。用数据支持结论。尽量减少语言错误、无用的词汇和声音停顿。直接而非间接。第2节人际关系技能三、冲突管理冲突的主体个人。团体。组织。国家。第2节人际关系技能三、冲突管理冲突——积极还是消极关于冲突的作用，有些人认为冲突是消极的，所以应该避免；而有些人认为冲突的影响是多样的，它在某些情况下能成为积极的动力，这些人鼓励维持组织内部最低水平的冲突。一些积极的冲突可以在组织内部形成良好的竞争氛围，人们可以公开表达个人感觉，更好地理解他人，激发创新思想，产生变革动力，有利于领导者更好地制定决策。第2节人际关系技能三、冲突管理托马斯（Thomas,1992）把冲突行为按两个维度划分为五类，这两个维度分别为：一是合作性，即一方愿意满足另一方愿望的程度；二是自我肯定性，即愿意满足自身愿望的程度，托马斯根据这两个维度确定了五种处理冲突的行为意向。第2节人际关系技能三、冲突管理竞争（competing）：自我肯定但不合作。协作（collaborating）：自我肯定且合作。回避（avoiding）：自我肯定且不合作。迁就（accommodating）：不自我肯定但合作。折中（compromising）：合作性与自我肯定性均处于中等程度。第2节人际关系技能三、冲突管理冲突管理方式什么时候用什么时候不用竞争当时间很重要时当问题微不足道时当任何办法都不好用时当对方缺乏专业技术时当对你来说问题非常重要时当问题复杂而且需要他方的参与并提供信息时当与有权力的对手共事时当需要长期的解决方案和做出贡献时协作当问题复杂而且需要他方的参与并提供信息时当需要做出贡献时当处理战略性问题时当需要长期的解决方案时当时间紧迫时当他人不感兴趣或不具备技能时当由于存在不同的价值观念而产生冲突时第2节人际关系技能三、冲突管理冲突管理方式什么时候用什么时候不用回避当问题微不足道时当冲突激化且双方需要冷静时当需要长期的解决方案时当你负责解决冲突时迁就当问题对你来说不重要时当你的知识有限时当存在长期的业务往来时当你没有权力时当他方缺乏道德时当你确定自己是正确的时折中当目标明显对立时当双方势均力敌时当需要快速解决时当力量明显不均衡时当问题复杂时当需要长期的解决方案时当冲突根源于不同的价值体系时本章目录01.个人技能02.人际关系技能03.团队技能04.领导力开发一、会议管理二、授权三、压力管理第3节团队技能一、会议管理古斯和肖（Guth&Shaw，1980）提出领导者召开会议的五个窍门：召开会议的窍门第3节团队技能二、授权授权的益处对领导者而言，授权可以为领导者节省时间，他们可以把时间投入到只有领导者适合或胜任的活动中去，提高工作效率，为群体的长期利益着想。对追随者而言，他们可以在授权中成长，领导者将重要任务委派给追随者，这种“干中学”的方式，发挥了员工的主动性和创造性，增加了实践经验。对组织而言，善于授权能有效地激励员工，提高员工的工作满意度，在整个组织中激发创新能力，巩固组织结构。第3节团队技能二、授权授权需要遵循的原则信任原则动态原则授权原则可控原则权责统一原则第3节团队技能二、授权授权需要遵循的原则信任原则。领导者要么不授权，一旦授权，要表现出对下属能力的充分信任，切勿中途干涉下属的工作。可控原则。授权是将权力下放给下属，这个过程要讲求“度”的原则，领导者要把握对工作任务的可控性。权责统一原则。在授权过程中，上级给下属赋予多大的权力和自由度，下属需要承担相应的责任，赋予的权力越大，下属承担的责任就越大。动态原则。动态授权讲求灵活性。第3节团队技能二、授权合理授权的方法第3节团队技能三、压力管理压力可能是由环境产生的，也可能是人们对构成挑战或威胁的情境做出的反应。压力在一些人眼中可能是具有挑战性的、值得一试的，在另一些人眼中则可能就是有威胁性的、令人苦恼的。压力有时可以促进绩效，增加动力，但过大的压力会使员工绩效恶化、情绪低落，进而使组织绩效低下。领导者要时刻监控自己和下属的压力水平，形成定期关注压力水平的习惯，还要善于识别导致压力的根源。领导者应提倡一种健康的生活方式，学会放松，构建一个亲密、支持性的关系网，全面看待事物。本章目录01.个人技能02.人际关系技能03.团队技能04.领导力开发第4节领导力开发领导力是一种特殊的人际影响力，按照分布式领导的理念，组织中的每个员工（包括领导者）都有机会且能够影响他人，同时也会接受他人的影响。因此，每个员工应该在实践中不断学习上述技能，根据自身和组织环境的需要，接受培训和教育，更新思想观念，提升团队和组织绩效，这就需要组织重视领导力的开发。第4节领导力开发领导力开发的四个阶段第4节领导力开发领导力开发的实践方式实践描述发展目标优点缺点360度反馈经过组织并呈现给个体的多来源绩效评估自我知识，行为改变综合的描述，广泛的参与大量的数据，没有指导如何变革训练实践的，聚焦目标的一对一学习方式自我知识，行为改变，职业发展个体化的，集中的感到耻辱（补习），费用高导师制建议/发展的关系，常常和更资深的管理者一起宽泛的理解，进步催化剂，课程学习/避免错误强烈的个人联系同辈妒忌，过于依赖网络化与不同功能和领域的人加强联系更好的问题解决方案，学习向谁寻求项目帮助，社会化组织建设特设的，无组织的行动学习针对重要商业问题的基于项目的学习社会化，团队工作实施策略与必要业务紧密联系，行为导向时间集中，领导力课程并不总是清晰，过于强调结果关键术语设置目标（settinggoals）提升创造力（improvingcreativity）想象力（imagination）头脑风暴法（brainstorming）沟通（communication）口头信息的传播过程（oralmessage-sendingprocess）竞争（competing）协作（collaborating）回避（avoiding）迁就（accommodating）折中（compromising）召开会议（conductingmeetings）压力管理（stressmanagement）思考题1.除了遵守SMART原则，领导者在设定目标时还需注意哪些方面？2.领导者怎样才能提高自身的创造力？3.领导者如何有效克服障碍，实现有效沟通？尝试总结出属于自己的一些沟通方法。4.领导者可以采取哪些方法来解决消极的冲突？5.你如果主持会议，会用哪些方法来提高会议的效率？6.在了解授权恐惧的基础上，为领导者合理授权提供建议。7.你希望如何开发自己的领导力？为什么？领导学Leadership第11章领导职能第12章领导变革第13章战略领导第14章团队领导第15章领导技能第16章学习型组织与虚拟组织中的领导第3篇怎样做领导第16章学习型组织与虚拟组织中的领导【学习目标】⦾体会学习型组织中的五项修炼⦾了解学习型组织中学习主体的类型⦾掌握领导学习型组织的方法⦾了解虚拟组织的特点⦾明确领导力发展的新趋势【引例】大数据看苏宁员工如何“分身有术”本章目录01.领导学习型组织一、学习型组织二、学习型组织的五项修炼模型三、学习型组织的领导者四、知识管理02.领导虚拟组织03.柔性领导第1节领导学习型组织一、学习型组织学习型组织是美国学者圣吉（Senge,1990）提出的，他把学习型组织定义为“能持续扩展自己的适应与改变能力以开创未来的一种组织”。学习型组织的战略目标是提高学习的速度和能力，发现、尝试和改进组织的思维模式，并借此改变个体的行为。领导者必须采取一些措施来支持组织成为学习型组织，确定战略，对变革、创新做出承诺，鼓励个人或团队制定并执行自己的解决方案，构建以冒险、开放和成长为特征的组织文化。第1节领导学习型组织二、学习型组织的五项修炼模型美国学者圣吉在《第五项修炼》一书中提出“五项修炼”模型。该模型指出，学习型组织的五项要素分别为：自我超越（personalmastery）。改善心智模式（improvingmentalmodels）。建立共同愿景（buildingsharedvision）。团队学习（teamlearning）。系统思考（systematicthinking）。第1节领导学习型组织二、学习型组织的五项修炼模型第1节领导学习型组织二、学习型组织的五项修炼模型自我超越（personalmastery）：自我超越需要员工具备学习和创新的主动性，强烈的主动意愿是员工努力学习专业技术知识的驱动力，一点一滴的积累促使员工最终实现自我超越。改善心智模式（improvingmentalmodels）：学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的，作为领导者，应该首先善于改善自身的心智模式，去除头脑中本位主义和固执己见的思想，为下属做出表率。第1节领导学习型组织二、学习型组织的五项修炼模型建立共同愿景（buildingsharedvision）：学习型组织中共同愿景的设立需要增加学习程序、知识共享和协同合作方面的内容，以促使组织在不断学习的过程中实现目标。团队学习（teamlearning）：就学习方面来看，团队学习的整体效果也普遍高于单独的个体。另外，团队学习还有助于提高团队凝聚力。系统思考（systematicthinking）：系统思考是五项修炼的核心。圣吉（Senge）曾在其畅销书《第五项修炼》中指出系统思考的精髓在于用整体观点看待周围的事物。对组织而言，领导者需要及时了解组织的整体运营情况，培养统筹全局的思考方式。第1节领导学习型组织三、学习型组织的领导者如何领导一个学习型组织？学习型组织的领导又需要做些什么以最大程度地提升组织绩效呢？领导学习型组织的措施第1节领导学习型组织四、知识管理知识管理（knowledgemanagement,KW）是指对组织中的信息与知识进行整理，建构一个知识系统，使显性知识（explicitknowledge）与隐性知识（tacitknowledge）相互转化，以达到知识的不断创新。显性知识是指能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享的知识；而隐性知识是指高度个性化并且难于格式化的知识，这类知识通常与主观的理解、直觉和预感有关。本章目录01.领导学习型组织02.领导虚拟组织03.柔性领导一、虚拟组织及其特点二、虚拟组织中的领导第2节领导虚拟组织一、虚拟组织及其特点虚拟组织（virtualorganization）是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行业的竞争对手，通过信息技术连成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。第2节领导虚拟组织一、虚拟组织及其特点虚拟组织具有管理的高效性。虚拟企业减少了管理层次，扩大了管理幅度，中层领导的功能被网络所替代，组织边界模糊，管理呈扁平化，人们拥有较大的相对自由度和独立性，信息传递能在瞬间完成。虚拟组织的全球经营风险小，利用网络把资源优化整合、开拓市场，避免实体企业难以适应的国外法律法规和政府政策的风险，虚拟组织通过虚拟网络方式联系来传递信息，大大降低了运作成本。第2节领导虚拟组织一、虚拟组织及其特点虚拟组织共享各成员的核心能力。在资源有限的情况下，企业为了能在竞争中取得优势地位，只需掌握核心竞争力，而把其他低增值、非强势部分虚拟化。虚拟组织具有较大的适应性，具有对环境反应的敏感性与响应的敏捷性。虚拟组织对环境极为敏感，能够快速地聚集实现市场机遇所需要的核心能力和资源。第2节领导虚拟组织二、虚拟组织中的领导作为虚拟组织的领导者，需要做好以下四方面工作领导者要建立成员之间的互信氛围。领导者需要明确规定各团队成员的角色和职责，并且以身作则。领导者要建立完善的沟通体制。领导者要熟悉并学会利用网络。第2节领导虚拟组织二、虚拟组织中的领导分布式领导与共享式领导主要跟虚拟