企业流程管理概述

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欢送阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的根底，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。第三局部流程管理原那么第四局部第一局部流程管理概述流程管理目录第二局部流程管理的目标第五局部流程管理的成功要素第七局部流程图绘制技巧与要求第六局部流程管理的操作步骤为什么进行流程管理企业流程管理方向对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——MichaelHammer教授联想、华为、联想流程再造第一局部为什么要进行流程管理解决传统管理造成的抱怨需要企业开展的需要时代开展的需要工程顺利进行的需要第一局部为什么要进行流程管理企业三种抱怨声客户的抱怨客户说你们公司没有人对工作的全程负责，我是客户反而成了你们公司各部门的协调人中层经理的抱怨我们各个部门一见面要不就互相抱怨开成吵架的会，要不就互相扯皮、推诿开成务虚的会，怎么办？问题解决不了上交给高层吧。高层就忙于签字忙于协调，没有时间进行思考公司开展的问题。高层管理者的抱怨上海财富论坛，某老总抱怨：国外同仁每天花80％的时间在思考战略，花20％的时间在处理战术问题；而国内恰恰相反。客户效劳部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。会计部：对不起，我帮你转到仓管部。-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。对不起…客户抱怨案例某客户查询货款余额时代开展特征——3C时代Customers———顾客产品导向转变为客户导向，快速、正确、廉价Competition——竞争竞争越来越剧烈，差异化、本钱、技术领先Change————变化唯一不变得是变化“部门墙〞变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部的效率就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死〞的现象每天忙忙碌碌，但效率却不高………………企业开展的需要第三局部流程管理原那么第四局部第一局部流程管理概述流程管理目录第二局部流程管理的目标第五局部流程管理的成功要素第七局部流程图绘制技巧与要求第六局部流程管理的操作步骤为什么进行流程管理第二局部流程管理概述一、流程的定义Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。流程管理BPM流程再造BPR流程改进BPI流程是工作之间的传递和转移关系，根据工作性质的不同，流程可以分为业务流程和管理流程。

业务流程：业务流程是指使业务和业务之间的传递或转移的动态过程。比方：客户效劳流程、关键客户管理流程、新产品开发流程等。管理流程：管理流程是指管理工作之间的传递或转移的动态过程。比方：经营规划流程、资金管理流程、招聘流程、考勤管理流程等。二、流程的分类第二局部流程管理概述三、流程的组成层次第二局部流程管理概述部门内的流程部门之间的流程企业价值链产业组织链具体岗位的流程人力资源基础设施技术开发采购内政后勤生产作业外部后勤市场销售服务利润利润企业流程层次企业价值链迈克尔·波特企业价值链〔主业务流程〕流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用

输出的结果，顾客，价值

输入资源输出结果假设干活动我满意，因为流程为我创造了价值……四、流程的构成要素第二局部流程管理概述第三局部流程管理原那么第四局部第一局部流程管理概述流程管理目录第二局部流程管理的目标第五局部流程管理的成功要素第七局部流程图绘制技巧与要求第六局部流程管理的操作步骤为什么进行流程管理华为流程管理成功的原因之一1996年，华为开始大规模的流程设计、重组和优化工作。历经10多年的时间，华为建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发〔IPD〕流程、集成供给链〔ISC〕流程。回忆这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最正确实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原那么，对流程进行持续的管理和优化。第三局部流程管理的原那么从企业的整体目标出发打破部门界限建立市场导向的机制剔除不增值的活动使企业对内部和外部客户反响速度加快业务决策在业务面进行凡事汇报给部门领导，导致时间浪费和企业本钱增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定第三局部流程管理的原那么尽可能使同一个人完成一项完整的工作完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作便于绩效管理由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟减少工作过程中的非工作时间第三局部流程管理的原那么第三局部流程管理原那么第四局部第一局部流程管理概述流程管理目录第二局部流程管理的目标第五局部流程管理的成功要素第七局部流程图绘制技巧与要求第六局部流程管理的操作步骤为什么进行流程管理第四局部流程管理的目标一、最终目标：推动组织战略实现；提高绩效，构建流程企业

传统企业职能管理流程为组织而定专业分工思想员工被局限在部门范围之内金字塔组织领导者是中心流程企业业务流程管理组织为流程而定业务流程整体最优思想能力充分发挥扁平化组织客户需求是中心传统企业流程企业流程管理方向功能驱动运营第一阶段第三阶段关键流程驱动运营客户人力资源门店运营市场筹划传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程得以成认，但功能处于主导第二阶段门店中心财务中心行政中心营运中心门店中心财务中心行政中心营运中心质量中心质量中心资本运营质量管理增加利润创立基于客户价值的流程降低本钱降低管理本钱优化资源配置提高效率案例：Zara12天完成新产品销售，每周两次；对手120天。强化团队弱化个人英雄主义强调部门之间、岗位之间的配合提升管理企业风险预警系统二、流程管理的当下目标一句话概括：把小企业作大把大企业作小第四局部流程管理的目标每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否到达目标整体最优？如何去除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？让流程增值，彻底的思考很重要顾客愿意付费的就是增值的〔哈默〕！华为：流程就是价值实现的机制到底什么是增值？企事业单位的使命就是为客户或效劳对象创造价值；创造价值的是流程而不是那个部门或个人；企事业单位的成功就来源于优异流程运营，这样才能实现使命；优异的流程运营不是天上掉下来的，而是优异的流程管理。第三局部流程管理原那么第四局部第一局部流程管理概述流程管理目录第二局部流程管理的目标第五局部流程管理的成功要素第七局部流程图绘制技巧与要求第六局部流程管理的操作步骤为什么进行流程管理一、流程管理失败教训〔超过70%是失败的〕第五局部流程管理的成功要素不现实的预期仅仅是公司内部的变革，不可能影响到外界市场的变化〔对公司业务流程进行根本性再思考和彻底性的再设计，从而获得在本钱、质量、效劳、速度,从而产生业绩的根本性、彻底性、戏剧般改善。〕资源缺乏人力资源缺乏；财力缺乏；培训和教育不够。工程时间控制不合理盲目压缩时间；过度延长时间。支持力度不够把流程管理当成某个部门的事情。大面积合并部门

大幅度的裁员

盲目的组织扁平化二、流程再造的失败操作案例第五局部流程管理的成功要素北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供给商采购部门员工总数500多人方案裁员20%，最后不超过400人三、ERP应用的一个经典案例〔1/5〕与日本马自达公司的比较福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：5>>规模上的差异第五局部流程管理的成功要素三、ERP应用的一个经典案例〔2/5〕采购部供给商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款第五局部流程管理的成功要素三、ERP应用的一个经典案例〔3/5〕采购部供给商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库第五局部流程管理的成功要素三、ERP应用的一个经典案例〔4/5〕业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供给商代码即可决定付款。业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。第五局部流程管理的成功要素三、ERP应用的一个经典案例〔5/5〕业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作标准与简化。第五局部流程管理的成功要素四、流程管理的三对主要矛盾既自上而下又自下而上整体策略自上而下创造顾客价值自下而上既需不断沟通又要坚决不移既要很快付诸实施又要不断变革管理人员是合作者，因为他们推动流程企业的开展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的管理人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们习惯方式和既得利益设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施思考第五局部流程管理的成功要素高级管理者全力支持设计部门之间的协调和利益的再调整，部门推动阻力太大。员工的积极参与流程的执行者要运用他们的思想，完善现有流程，并做出执行的承诺成立工程组成立流程再造工程组，工程组的成员必须是本部门最优秀人员，且所有部门必须有参与人员。工程组授权工程组在工作的时候将受到各种各样的阻力，必须给予明确的授权。培训教育整个过程必须给予充分的培训与教育。解决对策第五局部流程管理的成功要素五、解决对策〔续〕工程管理工程管理技能，工程管理工具、分析软件的应用等。企业文化流程管理应定在公司价值观的支持下进行。有效沟通整个变革过程要保持耐心，但更要保持有效沟通，特别涉及到员工精简问题。薪酬体系变革流程变革后公司原有的价值体系被打破，必须重建薪酬鼓励体系。第三局部流程管理原那么第四局部第一局部流程管理概述流程管理目录第二局部流程管理的目标第五局部流程管理的成功要素第七局部流程图绘制技巧与要求第六局部流程管理的操作步骤为什么进行流程管理流程管理圈PMC

E化流程

建立流程清单

优化流程认识流程流程管理运作流程识别诊断流程认识流程流程建立流程清单识别关键流程优化流程E化流程运作流程认识流程一、认识流程高层审核，通过，授权。高层管理者协商流程管理培训工程组制定工作方案，包括各部门在流程工程中的工作职责抽调各部门骨干、外部专家成立工程组工作开始筹建工程工作组培训宣导良好的流程管理绝对不是某个部门的事情，公司高层必须高度关注流程，是公司上上下下所有人的的事情。培训工作开展好流程管理，必要的培训工作是必不可少的，培训管理不仅仅是对中高层的培训。更要做好对基层的培训工作，培训不仅仅是流程理念培训，同时针对流程的推广培训也非常重要。理念引导良好的理念引导对开展好培训工作非常关键。比方联想集团就要求每一位员工都清晰自己参与或管理了那些流程。趣味教学白沙集团在流程管理工程实施后，为推广工程而采取了趣味教学方法。由各部门负责人、车间主任进行趣味教学推广，并最终编写了教材。情境模拟山西晋城供电局，那么采取了小品表演的方法。二、建立流程认识流程流程识别诊断流程优化流程E化流程运作流程建立流程建立流程清单建立流程清单讨论确定公司价值链各部门根据核心流程，列出部门流程清单合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号形成流程清单根据公司价值链确定公司核心流程流程专管人员整合具体步骤流程流程管理开始于整体地观察公司〔一〕确定公司价值链

战略信息

系统

业绩

评估

业务

流程组织架构

环环市场境境业行某公司公司价值链，即公司流程框架财务管理运营管理〔市场管理、新店拓展〕人力资源管理连锁信息管理利润利润商品采购商品仓储商品配送营业销售客户效劳〔客户管理)支持活动基本活动质量管理商品开发店面管理行政后勤制造业研发采购

制造

物流

营销

销售效劳证券业工程概念的企划业态开发

原材料寻找

原料采购

人事培训

指挥监督促销快餐业商品开发营销

定价

承销

联合

募集交易商品开发采购

物流

宣传广告

店面管理

营业效劳零售业媒体采购开发客护

宣传企划

销售

广告制作

广告发布广告代理业监视店面营运客户

参考：不同行业价值链的主要活动不同我们公司的价值链是什么呢？采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期〔二〕根据公司价值链，确定公司核心流程例如某公司的核心流程:市场定位识别流程;新产品开发流程生产作业流程产品销售流程售后效劳流程市场拓展流程人力资源管理流程方案与预算管理流程品质控制流程市场定位识别流程售后效劳流程新产品开发流程产品销售流程生产作业流程市场拓展流程人力资源管理流程质量控制流程方案与预算管理流程经营流程支持流程举例：人力资源管理流程人力资源规划规划制订三级流程人力资源管理流程招聘管理员工关系管理绩效考核薪酬福利管理员工发展与培养内部高层招聘员工入职制订组织绩效考核目标定义薪酬福利体系制订公司职业发展规划组织管理内部中层招聘合同管理分公司各部门绩效分解薪酬管理后备人才选拔岗位管理内部基层招聘聘用管理设定岗位绩效目标福利管理后备人才培养人员计划一级流程二级流程接受复转军人外部校园招聘外部社会招聘非正式员工管理试用期管理离职管理实施绩效管理绩效考核改进检查假勤管理〔三〕根据核心流程列出部门流程三、识别关键流程认识流程流程识别诊断流程优化流程E化流程运作流程建立流程清单识别诊断流程如何识别、诊断关键流程呢？

？？关键流程的筛选方法采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程核心流程辅助流程战略性流程经营性流程支持性流程改进收益大改进收益中改进收益小改进风险大改进风险中改进风险小业务部门的改进建议绩效识别诊断关键流程方法112345重要性2345绩效表现重要性矩阵4技能突出？3不重要？2维持绩效？1重点工作区域？重点调整不需调整不是关键流程资源重分配本钱12345收益23454消除3减少2重点1投资本钱收益矩阵本钱、风险公式：v=F/C识别诊断关键流程方法2准备程度12345需求程度2345需求程度准备程度矩阵▽识别诊断关键流程方法3业户标杆企业员工顾问顾客学习5角星法识别诊断关键流程方法4海恩法那么海恩法那么：一起重大的飞行平安事故背后，有29起事故征兆，每个征兆背后有还会有300起事故苗头，作为流程输出的错误的“飞行平安事故〞背后有很多可以感知和认识到的原因，但是这些原因没有或者迟迟没有被人们关注。由于经验惯性，管理中很多问题因为习惯会被我们无视，但是问题确实存在。5W2H方法:WHATWHYWHENWHEREWHOHOWHOWMUCH识别诊断关键流程方法5西班牙的海盗

某游客到西班牙海滨游玩，他很意外在一个很高的礁石上站着一个全副武装的士兵，正在向远处眺望。游客很奇怪：你在了望什么呀？士兵答复：我在看海面是否有前来进攻海盗。好奇的游客打听了一圈才明白：原来500年前海盗最猖獗的时期，地方留下了一条士兵站岗放哨的习惯。然而500年了竟然没有人发现，现在这个士兵竟然一直在做着毫无意义的事情。小故事1时间动作研究时间动作研究最早起源于泰勒科学管理理论，这个方法主要是针对与流程与本钱的分析，目的是显示增值活动和不增值活动。填写采购单6分钟送采购部门经理签字0.5天采购部经理签字3分钟送采购单到财务部1.0天财务部核准登记3分钟送回采购部0.5天采购部和查采购物品清单3分钟发出订货需求1.0天时间合计17分钟3天某公司采购部向供应商采购物品的时间分析表作业任务持续时间传递等待时间增值时间/不增值时间=17/〔3×60×24〕=1%识别诊断关键流程方法6帕雷托图自然界中存在不平衡的现象，关键的少数决定多数，即二八原理。0没及时折返扣10020030040050%30%9%7%4%发货延迟数量错误文件错误其他某公司销售流程诊断帕雷托图识别诊断关键流程方法7四、优化流程认识流程流程识别诊断流程优化流程E化流程运作流程建立流程优化流程优化关键流程——ESIA25种方法，72种技术技术和102种工具消除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化——Automate去掉局部多余的流程和作业任务，提高流程的准确性和效率。以此项业务是否必要来审视被企业认为理所当然的事情。这里有两种可能:一种是活动的先后顺序发生了变化；另一种是时间逻辑发生了突破性变化。消除不牵马的士兵据说某将军在进行军事演习时，发现大炮后面总是站着一位士兵。将军不明白怎么回事，就问士兵：你为什么站在这里呢？士兵答复：自己也不知道为什么，上级就是这么安排的，而且以前就是这么做的。后来将军终于弄明白了：原来第一次世界大战的时候，大炮的自动化程度很低，主要靠马来托运大炮。站着的士兵就是用来牵马的。现在已经改成汽车了，但习惯留了下来。

小故事我们公司是否也有为了上级命令而存在的“不牵马的士兵〞、“了望的士兵〞呢？比方没有必要的审批、没有必要的控制、没有必要的汇报等等？把分散在不同部门，有很多专业人士完成的集中活动，压缩成一个活动，由一个人或一个部门来完成，减少活动的传递和重复，从而提高流程执行的准确性和运作效率。这里主要表现在两个方面：对流程中的具体任务进行整合；对执行机构进行整合。整合储运厂调度各生产厂包装汽运公司生产厂调度销运部运输科原料仓库成品仓库车辆信息营运中心整合前整合后机动部门计量中心平安部门其他保障部门质环部门原料仓库成品仓库车辆信息保障中心整合前整合后审计部质管部人力资源部办公室仓储部财务部1区经理门店门店门店总经理拓展部董事长战略管理委员会考核与薪酬委员会2区经理3区经理泰安分公司门店门店门店门店门店门店信息部业务部市场部供给商顾客合作伙伴总经理泰安公司董事长战略管理委员会考核与监督委员会质管部批发公司业务部质管部仓储部门店管理总监质量负责人1区经理门店1门店2n区经理计划审计部财务部财务总监信息部营运总监市场部拓展部行政总监综合管理部人力资源部门店运营部门店…门店1门店2门店…把过去庞杂，繁琐的作业任务，通过制度设计、信息技术等手段和方式，去繁就简，抓住关键，强化关键作业。最终到达清晰流程执行主线，提高流程效率和组织绩效，满足顾客需求和市场需求的目标。简化案例：病人看病流程简化：1、简化信息获取、共享渠道2、简化信息载体3、减少患者就诊交叉等待时间4、简化病人就诊路径利用计算机手段，比方ERP、MPR、MPR2等等软件，将流程信息化，固化，自动化。第一阶段：pc互联第二阶段：部门互联〔ERP、CRM〕第三阶段：管理驾驶舱第四阶段：伙伴互联自动化七、运作流程认识流程流程识别诊断流程优化流程E化流程运作流程建立流程运作流程1、确定流程所有者及其职责流程质量最大的隐患是流程所有者不明确，特别是涉及多个部门的流程企业流程所有者、设计者和决策者企业跨部门流程所有者、设计者和执行者部门流程所有者、设计者和执行者总经理副总部门经理职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。流程图操作说明抽取关键控制点与绩效管理结合进行流程管理监控设计流程监控KPI2、流程管理配套管理12分流程管理＝2分个人＋8分推动＋2分软件确定流程管理的专管部门流程管理的内部讲师案例：中国电信本地网业务改革三天大课——专项讨论——个性化辅导3、工程成果推动员工的专业能力，工作能力信任、沟通、爱与关心、高级领导、团队设计、组织文化、绩效管理信息技术引进第三局部流程管理原那么第四局部第一局部