管理学原理第一章 管理学初探

管理学原理

公共管理学院经济系朱冬梅课程教材及主要参考书教学形式课堂讲授Lecture——分6篇12章讲解，假设即假设离案例分析CaseAnalysis——课堂小案例，课外大案例课堂讨论Seminar——交互式教学法、热点问题讨论小论文(mini)Paper——针对案例、课堂讨论或感兴趣的问题进行论述教学目的学习方法结合教材和PPT,阅读相关参考书学习。学习要求个人作业和测验〔独立完成〕小组作业：10位同学自由组成小组，以小组的形式讨论发言或交作业。按时上下课，不迟到不早退不缺席。考核方式平时成绩占期末总成绩60%：其中单元测试占30%，集体作业、讨论成绩为15%，个人作业、课堂表现为15%。期终闭卷考试占总成绩40%。第四篇领导职能第九章领导理论与沟通（第十三、十五章）第十章激励原理（第十四章）第五篇控制职能第十一章控制与控制方法（第十七、十八章）第六篇创新职能第十二章管理创新及新理念（第十九、二十、二十一章）第一篇概论第一章管理学初探第二章管理思想的开展第三章管理道德和社会责任管理实例某厂规定，职工迟到就罚款，第一次迟到罚款12元，第二次30元。一次甲骑自行车上班途中摔伤，乙为送甲去医院而迟到，请问是否应当罚乙的款？管理实例作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因是什么？管理实例假设猪圈里有一头大猪，一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供给的按钮。按一下按钮就会有十个单位的猪食进槽，但是首先按按钮需要付出2个单位的本钱。假设大猪先到槽边，吃到的食物收益比为9:1；同时到槽边，收益比为7:3；小猪先到槽边，收益比为6:4；在这种情况下，你认为对小猪来说最正确选择是什么？A、主动去按按钮B、等大猪去按，如果大猪不去再去按C、和大猪同时行动D、耐心等待，绝不去按按钮管理实例新星公司准备投资一个大型房地产项目。总经理徐先生责成策划部王达做一个完整的计划。王达加班加点于一个月后提出一个长达20页的项目计划书。在计划书中详细介绍了该项目的情况，包括项目的目标是什么、项目准备什么时候开始和结束、由什么部门负责、项目在哪里进行，以及项目具体的营运思路。你认为这个计划书在哪些方面还不够完善？管理实例如果你是公司的总经理，在周末下午下班后，公司某重要客户给你打来电话，说他们向公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件，而此时公司的全体人员均已下班。对于这种情况，你认为应该怎样做（）。管理实例A.告诉客户，周末找不到人，只好等下周解决，并表示歉意。B.请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜。C.因为是重要客户的紧急需要，马上亲自设法将货送去。D.亲自打电话找有关主管人员，请他们设法马上送货给客户。什么是管理？哪些人是管理者？组织为什么需要管理？管理学到底是科学还是艺术？第一章管理学初探管理与管理者管理的根本原理管理的根本方法管理学的研究对象趣味阅读留个缺口给别人一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？〞

企业家没有直接答复，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？〞

“零〞/“圈〞/“未完成的事业〞/“成功〞，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些答复未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。〞管理启示留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业

管理用人的最高境界。对管理的准确认识是形成管理理念的根本。第一节管理与管理者为什么要学习管理？一、为什么学习管理管理可提高效率〔有序安排、团队建设、绩效考核、薪酬发放等〕组织管理的改进和开展〔整合和扩张、人员调整等〕，与个人的利益密切相关不是管理别人，就是被别人管理！宁作鸡头，勿作凤尾！管理者可拿高薪！……问题：1.人类社会什么时候开始了管理实践活动？2.管理学作为一门独立学科是什么时候产生和形成的？二、管理的由来管理是人类最根本的社会活动，有了人类就有了管理。1.管理的历史开展〔1〕史前人类社会的管理。经历上百万年的历史，人类社会组织形式由氏族开展到部落。〔原始社会〕P3生存——群体——领导人生存——群体——氏族和部落——自然分工——组织——管理公元前5000年，幼发拉底河——闪米尔人开始了最原始的记录活动——是有据可考的人类历史上最早的管理活动；组织是由两个或两个以上的人为了实现共同目标组合而成的有机整体；〔见后页〕注：组织需要合作、协作或协调，这样管理就应运而生了。组织的定义：组织是当今社会中各机构的最为普遍的形式，是管理者经营的实体。组织的特征：每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示。每个组织都是由人组成的，这意味着组织由两个或两个以上的人组成。每个组织都建立了一种系统性的结构，用以标准和限制组织成员的行为。因此组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。补充：组织的定义及特征〔罗宾斯P16)问题：举例说出现实中的组织。这个时期管理的特点：①习惯化的管理方式。简单管理机构、人格化的管理权力，无成文的法律和规章和现代法理意义上的权力。原始社会公共事务依赖于习俗来实现。②原始民主的管理制度。原始氏族的公共事务管理制度：氏族成员选举产生的氏族酋长管理日常公共事务；氏族成员会议决定重大问题。部落的管理制度：部落成员大会选举部落首领和决定战争与和平之类的重大问题；部落议事会充当管理部落行政事务的最高机关；部落首领管理部落的日常事务。〔2〕前资本主义国家的管理。国家产生以后，管理发生了质的变化。国家管理是管理的最根本的形式。〔奴隶社会、封建社会〕P3-4国家机器的出现商朝〔公元前１７世纪〕政务官宗教官事务官周朝〔公元前１１世纪〕三公：太师、太博、太保——国家总管；六卿：太宰、太宗、太史、太祝、太士、太卜、太筮——政务、宗族谱系、起草文书、编写史书、策命大夫、祭祀、卜筮；五官：司徒、司马、司空、司士、司寇——土地、军赋、工程、群臣爵禄、刑罚；管理思想：明德慎罚；管理信息系统：驿站这个时期管理的特点：①管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段。管理者和被管理者分工的出现是社会分裂为阶级的表现之一。②管理内容区域复杂，管理权力开始分化国家管理出现了纵向层次的划分，即中央到地方不同级别管理机构和官职的设置。天子—诸侯—卿—大夫〔中国〕，公爵、侯爵、伯爵、子爵、男爵〔欧洲〕阶级社会产生，产生了政权、军权、教权。既统一又冲突。〔欧洲中世纪教权和王权的对立〕中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。③管理制度产生，但在管理中的作用受到限制。出现成文规章。古巴比伦汉穆拉比法典、古埃及石碑上的法律，我国出现法家。但是法制是对人民的法制，“官〞大于“法〞，最终是“人治〞。④管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。古希腊柏拉图?国家篇?、亚里士多德?政治学?、中国孔子?论语?、孙武?孙子兵法?、司马迁?史记?等。主要是经验管理。〔3〕资本主义社会的管理。管理学产生①科学管理泰罗为代表的管理学家以生动的实践证明，通过总结和改进管理方法与管理制度，提高劳动生产效率的作用。②分权管理国家的分权管理〔立法权、司法权和行政权〕。生产领域社会分工、劳动分工提高劳动生产率。泰罗倡导的设置方案层、实行职能制原那么为生产领域的分权管理提供了理论指导。③法制管理国家三权分立互相制衡。经济管理领域也用法制的标准作用根据美国1787年联邦宪法，联邦政府由国会、总统和联邦法院分掌立法、行政和司法三权。国会由参、众两院组成，是最高立法机构，有权弹劾总统和联邦法官；总统是国家元首和行政首脑，经参议院同意后任命行政高级官员、执行各项立法，拥有军事统帅权和外交权，总统的行政命令具有法律效力，总统及其所任命的各部部长不对国会负责，在紧急状态下总统可采取宪法以外的非常措施；联邦法院由假设干终身任期的大法官组成，是最高的司法部门，对宪法和各项法案有最终解释权，有权裁决涉及国家和各州之间的重要案例。补充：三权分立股东大会董事会总经理执行部门监事会权力机构决策机构监督机构执行机构补充：法人治理机构④经济管理成为管理重点工场手工业开展到机器大工业，形成社会化大生产，对管理提出更高要求。促使管理重点由国家行政管理转向生产领域的经济管理。科学管理理论产生于工商企业说明这点。“管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。〞－－彼得·德鲁克2.人类活动的特点P4—5为什么管理实践与人类历史同样悠久？人类活动特点所决定〔经济、政治、军事、宗教等一切活动〕。目的性：预期目的〔个人、企业、国家〕依存性：氏族—部落—民族—国家知识性：学习〔实践中、经验中〕—记忆、积累、分析和推理—知识体系〔各学科理论、原理、方法和技艺〕钢琴单簧管

小提琴小号长笛定音鼓乐队指挥的工作算不算是管理工作？有了人类社会，就有了管理，小至家庭、学校、企业，大至国家、社会都与管理息息相关。通过管理，人们的生产、生活和其他活动有目的、有秩序地进行。什么是管理呢？三、管理的定义泰罗

法约尔西蒙马克斯·韦伯〔一〕管理定义的多样化P8国内学者对管理的认识“管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。〞——?管理学?，李凤彬管理是为了组织目标效劳的；管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标；管理工作的过程是由一系列、连续进行的活动所构成；管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件；组织的产出目标；产量与期限；品种与质量；本钱花费组织的终极目标；组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的符合要求的目标；补充：管理的目标1、管理是什么？——解释一

管:竹+官=文官,通过文化来统治理:条理管理:通过文化来到达条理化管:管制理:土地之王管理=管你Management:Man+age+ment有年纪的人可做官〔二〕管理概念的理解2、管理是什么？——解释二

有人说：管理就是吃饭应酬管理就是开会讨论，扯皮管理就是分配任务管理就是指导工作管理就是找人谈话管理就是签字把关管理就是考核奖惩吃饭应酬：协调组织与外界之间的关系开会讨论：协调工作中的问题分配任务：协调各项工作之间的关系指导工作：协调活动与目标之间的关系找人谈话：协调人与人之间的关系签字把关：协调资源与活动之间的关系考核奖惩：协调资源、活动与目标之间的关系等管理的核心是协调举例一小男孩校服裤子太长了，要求家人给剪短一些。这个男孩首先要求母亲这样做这件事。由于担忧母亲可能没有时间，他相继又对奶奶和姐姐提出了同样的要求。结果，奶奶、母亲和姐姐三人都在忙完各自事情后分别将这条裤子剪短了一截。第二天，男孩拿裤子穿时，才发现不可挽回的结果。这件小事说明什么？3、管理是什么？——解释三

管理是通过别人把事情办成——美国管理协会Managementistheaccomplishmentofresultsthroughtheeffortsofotherpeople你怎样才能做到?财信息物时间人管理者在经营人才深夜，由车站步行20分钟回家，家人已沉睡，门和窗都上了锁，敲门敲窗均无回应，要爬窗进去也不太可能，偏偏又没电了，要想打，就必须原路返回公交车站去打公用。犹豫之间，站在楼下观望了一阵，见二楼的窗口似乎有一丝亮光。如果是你遇到了这样的事，你会怎么做？想方法弄坏门或窗的锁，或用铁丝之类的想方法把门翻开脱鞋子扔向二楼返回车站打干脆到酒吧去喝一杯，看那里能不能打，不行就喝到天亮拼命地敲门和窗游戏：你属于哪一类人才？

属于具有一技之长型。你有专业知识，可提升素质，在工作中容易出人头地。属于勇于挑战型，你具有创业精神。

属于企业人才型，你重视人际关系和团队工作，认为应该与企业共存共荣。

属于运动型人才，你重视新点子，偶尔会去冒险。

你缺乏领导才干，总是以一种方法重复同几件事情。

现实中对“人〞的管理中普遍存在两个问题

问题之一：“人〞难找主要表现:人口太多人才太少人才难求根本原因:知人知面不知心------识别困难此一时彼一时------开展与变化鸡犬相闻,老死不相往来------交往与时空限制置身茫茫人海也感孤独------双向标准的匹配问题之二：“人〞难管

问题讨论:1、你是否遇到过“能干但不听话〞的人？2、你对这样的人怎么看？怎么用？3、“听话但不能干〞与“能干但不听话〞相比，你愿意用谁？4、你自己是不是就有点“能干但不听话〞呢？能干但不听话的原因是什么？主要表现:听话的不能干,能干的不听话能干但不听话的原因

1、认为上司还不如自己——不服气2、认为组织对不起自己——不满意3、认为自己是不可替代——自我陶醉4、不在乎这份破工作——选择时机多5、与上司有宿怨——不让你好受6、人格缺陷——偏执狂，有心理疾病基于科学管理的差异化人性管理如何理解？科学管理的实质标准化制度化一家公司要有两本书：第一本是红皮书，叫做策略；第二本书是蓝皮书，就是标准作业程序(包括标准的工作流程和标准化岗位操作手册〕。作业流程都要量化细节。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。分粥有七个和尚曾经住在一起，每天分一大碗粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。直到现在，那七个笨和尚还在为吃粥的事情头疼不已。问题：1．你有什么好方法能让大家都满意，从此不会争吵下去?2．这个游戏对我们的日常工作有什么启示?4、管理是什么？——解释四管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行方案、组织、领导和控制的过程。方案、组织、领导和控制有效地组织的目标管理存在于组织之中，是为实现组织目标而效劳的管理与组织组织是管理的载体，管理依存于组织的集体活动管理没有自己目标，管理的目的是为了实现组织的目标，是实现组织目标的手段。含义之一：管理的组织性管理是伴随着组织的出现而产生的，管理普遍存在于各种类型组织〔管理的普遍性，组织大大小小，任何组织都需要管理〕Universalityofmanagement管理不仅仅指对企业的管理

含义之二：管理的系统性管理受内外环境限制采取什么样的管理模式应该受制于组织内外环境的制约，应当具体问题具体分析。内部环境：组织的人员素质、规模、组织的性质、开展阶段等因素组织的外部环境行业原材料供给政治状况产品市场财政资源社会文化组织国家法规经济形势案例某建筑公司，经过几十年的开展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续开展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2021年北京奥运经济鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和〞似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个工程的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司工程。请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施含义之三：管理的过程性管理是由许多活动构成的一个过程计划(planning)组织(organizing)领导(leading)控制(controlling)管理职能P13-15含义之四：管理的有效性〔管理的天然法那么〕管理的有效性：管理效率与效果的兼顾效果、效率的含义？效果(effectiveness)表示活动要到达的状况。强调目的，即管理活动取得尽可能好的效果，通过管理，实现了组织目标。效率(efficiency)表示活动对资源的利用。注重过程，高效率地使用组织的各种资源，它说明了投入与产出之间的关系。效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。效益的含义？效益反映效率与效果的综合举例某两个企业生产相同产品的有关资料如下：A企业投入：人工10〔单位本钱40元〕资本2〔单位本钱50元〕A企业产出：产品200件〔单位价值10元〕B企业投入：人工2〔单位本钱40元〕资本4〔单位本钱50元〕B企业产出：产品200件〔单位价值10元〕请比较A、B两个企业的效率、效果和效益为什么要提高效率？因为管理者经营的资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使利用资源本钱最小化。衡量管理好坏的标准？

有效的管理效率：投入产出比效果：目标达成度条件：资源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事标准：做好对的事怎么做做什么正确地做正确的事情结论有效的管理就是既要讲究效率又要讲究效果，即有效益。练习：众说纷纭话管理管理无处不在，人们对于管理概念的理解也不尽相同。请各组同学上网或查阅文献资料，至少提供10位以上有代表性的管理大师们对管理的定义，说明为什么会形成如此众说纷坛的现象。并在一起讨论：以下哪种理解比较正确？为什么？谈谈你们对“管理〞概念的理解。〔1〕管理就是决策；〔2〕管理是让别人和自己一起去到达既定目标的过程；〔3〕管理就是处理人际关系；〔4〕管理就是方案、组织、领导和控制。四、为什么需要管理？P6补充：为什么需要管理？人的欲望投入资源无限的有限的矛盾协调如何协调？协调的方式生产：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望协调的方式道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。结论管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而到达以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而同归，都是协调无限欲望与有限资源之间矛盾的手段。五、管理的职能P12管理职能表管理职能古典的提法常见的提法本书的提法计划planningOО计划组织organizingOО组织用人staffing指导directing领导指挥commandingO领导leadingО协调coordinatingО沟通communicating激励motivating代表representing监督supervising控制检查checking控制controllingОО创新innovating创新决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。组织中高中低层次人员都必须做方案和决策。组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托。根据工作需要与人员特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人安排在适当的岗位，用制度规定各个成员与上下左右的联系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。领导：指导行为、增进了解、统一思想、鼓励成员。由权威的领导者进行领导、指导人们的行为。通过沟通统一人们的思想和行动，鼓励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。控制：使实践活动符合方案。创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺兴旺的不竭动力。管理职能循环图创新决策控制领导组织六、管理者案例蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？为什么？

你认为下面的这些人是管理者吗？车间主任、厂长、部门经理、总裁、董事长警察局长、税务署长、市长、军区司令主教、教皇、系主任、校长、学生会主席博物馆馆长、医院院长……管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。“如果一个企业运转不动了，我们当然要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。〞——德鲁克1、管理者的含义组织活动作业活动和管理活动作业人员和管理人员作业活动：直接面向生产对象、科研对象、服务对象的活动（如生产、销售、实验、教学、手术等）。管理活动：保证作业活动顺利、有效进行的活动，为作业活动服务。作业人员：直接从事具体实施和操作的人员。管理人员：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员）管理人员只从事管理工作?作业人员只从事作业活动?No在鼓励民主管理或参与管理的组织中作业者可能常常参与管理活动；而在不少情况下，管理者也可能从事某些作业活动（目的：沟通与理解）管理人员的“份内”工作是促成他人努力工作并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体工作，而是委托他人去干，主要从事计划安排、组织落实、指导激励和检查控制）一定注意管理者与一般人员的本质区别是什么？协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责2、管理者的分类及职责高层管理者topmanagers中层管理者middlemanagers第一线(基层〕管理者〔first-linemanagers)处于作业人员之上的管理层次中，负责管理作业人员及工作；执行组织政策，指挥一线管理人员或作业人员工作负责组织战略管理，在对外交往中代表组织的“官方〞身份出面；现实中这些管理者一般分别具有什么样的头衔？决策层执行层不同层次的管理者高层：执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官、董事会主席中层：部门经理、工程主管、工厂厂长、事业部经理基层：主管、生产线线长或工长不同领域的管理者市场营销管理人员财务管理人员生产运作管理人员人力资源管理人员行政管理人员其他类型的管理人员3、管理者在做干什么〔角色〕P21-23类别角色活动类型人际角色（产生于管理者的正式权力，在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时）代表人(荣誉主管或挂名首脑)领导者联络者

礼仪，象征（代表组织参加庆典活动；赠送或接收奖品等，如学院院长给毕业生颁发毕业证书）

管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现与组织外部不同团体的联络（如销售经理与外单位销售经理的联络）、与组织内的成员一起工作

亨利.明茨伯格认为：管理者扮演10种不同的，却高度相关的角色。〔1960年代末期〕信息角色监督者(监听者或信息中心)传播者发言人

管理者为信息的主要接收者，他们从不同的渠道收集信息（阅读报刊杂志、下属等）把信息传递或隐藏给其他管理者（工作小组成员）把信息传递给单位或组织以外的个人，如开发布会，在俱乐部上的讲话，向董事和股东说明组织的财务和战略方向等

决策角色企业家(发起人)干扰应对者（解难人或混乱驾御者)资源分配者谈判者对所发现的机会进行投资以利用这种机会处理冲突或解决问题（平息顾客的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调节）决定哪些管理者和项目将得到资源和应得到多少（时间、信息、财力等）代表本单位的利益与其他人或组织，如供货商、消费者及政府进行谈判，与本单位的员工谈判明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时，他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中说明，那只是一时的好奇而已，和后来走上管理学的道路并无必然关系。可以肯定的是，明茨伯格是一个普通的孩子，他在学校的表现并不差，但也绝对算不上出类拔萃。高中毕业以后，因为喜欢拆开东西(他坦承很少能把它们恢复原样)，明茨伯格进入位于蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学，成绩中等偏上。毕业后，他在加拿大国家铁路公司从事操作研究工作。其间，他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。1908年MBA教育在哈佛商学院诞生，战后逐渐兴起，到60年代开始走红。也就在那个时候，明茨伯格在叔叔杰克的鼓励下，到麻省理工大学攻读管理学，他的人生轨道也由此改变。拿到博士学位后，明茨伯格回到了麦吉尔大学任教，走上对管理学的研究道路。补充：关于管理者角色理论的简单评价角色的侧重点随组织的等级层次变化高层：代表人、联络者、传播者、发言人、谈判者低层：领导者与管理职能方法的一致性：综合管理活动及纯粹管理工作管理者也从事一些不纯属于管理性的工作确定管理者角色的重要性、扩大对管理工作的理解作业：查找资料或实际调查一个管理者，写出他承担的哪些管理者角色，需要提供其相应的实际活动资料。4、管理者的技能要求P24

技术技能(technicalskills)比较而言，技术技能对基层管理者更为重要基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中上层管理者来说，技术技能要求低一些有利于管理者同本领域的专业技术人员进行有效的沟通和相互理解罗伯特.卡茨研究认为，管理者应具备三类技能人际技能(humanskills)理解鼓励他人并与他人共事的能力（处理内外上下人事关系的能力）管理者的技能要求人际技能对各个层次的管理者的重要性大体相同联络、处理和协调组织内外人际关系的能力；鼓励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；正确指导和指挥组织成员开展工作的能力；管理者的技能要求概念技能(conceptualskills)综观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力）具有概念技能的管理者往往把组织看成一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。能把握工作单位之间、个人之间以及工作单位与个人之间的相互关系，深刻了解任何行动的后果等。盲人摸大象只见树木不见森林概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。管理者的技能要求高层中层基层概念技能人际技能补充：管理者的技能要求

〔法约尔：管理人员具备的品质和能力〕5.有关管理者的几个问题成功：以在组织中晋升的速度作为标志。有效：以工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志。问题1：有效的管理者也是成功的管理者吗？美国的管理学家卡森斯〔FredLuthans〕通过对450多位管理者的研究，发现管理者从事以下4种活动：传统管理决策、计划、控制沟通交流例行信息和处理文件工作人力资源管理激励、奖惩、调解冲突、人员配备和培训网络关系社交活动、政治活动和对外交流对不同类型的管理者而言，各种活动的相对奉献率不同，见表活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%思考：你是否也赞同这样的结论？根据你的经验而言，是否社交和施展政治技巧更有助于个人的晋升？这是否违背了根据绩效予以提升的传统原那么？职能层次计划组织领导控制高层管理者28%36%22%14%中层管理者18%33%36%13%一线管理者15%24%51%10%组织的层次较高层从事更多的方案工作和更少的直接监督工作履行具体的方案、组织、领导和控制职能时，其重点不同问题2：管理者的工作具有普遍性吗？不同层次管理者职能活动的时间分布组织的类型营利性组织的管理者与非营利性组织的管理者的工作是截然不同的吗？几个看来正确、实那么错误的观点：A．公共组织决策强调政治的优先目标，而企业的决策却是理性和非政治的；B．公共决策者在职权和自主权方面受到行政程序限制，企业管理者那么相反；C．政府官员通常是低绩效、缺乏动机的，企业管理者通常更有动力。补充：政治指对社会治理的行为，亦指维护统治的行为。政治是各种团体进行集体决策的一个过程，尤指对于某一政治实体的统治。这个词一般多用来指政府、政党等治理国家的行为。共同点：决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和鼓励员工从法律上保障组织的生存、获得内部的政治支持以实现方案政治，本质上是一种利益关系！重要的差异：衡量绩效的指标跨国界的可转移性管理概念是否具有完全的一般性？普遍性？政治经济社会文化差异

问题3：管理者的价值――市场的评判

？管理者的报酬通常高于操作者，并随职权和责任的扩大而相应提高丰厚的高额的报酬，通常是为吸引和留住优秀的高层管理者而设计的等级教育和经验业务类型地区报酬水准管理活动的有效程度6.21世纪管理者面临的挑战21世纪的管理将会面临以下四种趋势：P26〔2〕经济全球化〔看录像〕改变了市场竞争的边界；使企业面临来自全球的、前所未有的挑战一个成功的全球企业应该具备独特技能和视野，能够感知全球市场与产品的微妙差异；理解并接受全球范围内的不同文化；全球范围内的资源共享；全球性规模经济与地方性灵活反响结合起来。〔3〕知识资源化学习型社会的到来，越来越多的人将从事知识的创造、传播和应用，并通过这些活动为社会创造财富知识工作者在企业中的作用增强，知识工作者被视为利润的源泉市场竞争空前剧烈，而构成组织核心竞争力的最重要的要素就是创新知识知识管理能力成为企业成败的关键，持续学习是企业的战略性武器补充：核心竞争力〔标准之争〕卖标准是什么标准？举例说明？超一流的公司卖标准解读案例：英特尔公司〔4〕管理人本化知识资源化的今天，处理好人与人之间的关系成为管理者的头等大事，真心实意地树立“人人生来平等〞的观念。尊重每一个人，维护每一个人的合法权益，在自由平等的条件下，为每一个人创造全面开展的时机。摒弃“官本位〞、“官贵民贱〞、“唯上〞、“媚上〞、、“主人〞与“仆人〞位置颠倒等思想。

弱强我希望与我的上级建立积极的关系１２３４５６７我希望与我同等地位的人在游戏和体育比赛中竞争１２３４５６７我希望与我同等地位的人在与工作有关的活动中竞争１２３４５６７我希望以主动和果断的方式行事１２３４５６７我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响１２３４５６７我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地１２３４５６７我希望完成通常与管理工作有关的例行职责１２３４５６７自我评估练习(你在一家大型组织从事管理的动机如何？)对以下的每一个问题，在最能反映你的希望强烈程度的数字上画个圈〔1表示希望的程度为“弱〞，而7表示希望的程度为“强〞，4那么表示希望的强度为一般〕。注意：对于任何一个问题的答复，都不存在一个所谓的标准或正确的答案。参考答案加总你的分数，你的得分将落在7-49分的区间内。评分标准为：7-12=较低的管理动机22-34=中等的管理动机35-49=较高的管理动机

七、管理属性P15--21

管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。1.自然属性同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。管理的出现是由人类活动的特点决定的〔生产、交换、分配、消费等所有活动〕管理也是社会劳动中的一项特殊职能〔有人专门从事管理工作〕管理也是生产力〔提高效率和效果〕——管理的二重性管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，我们称之为管理的自然属性。2.社会属性同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。管理从来就是为统治阶级、为生产资料所有者效劳的企业管理的社会属性已经多元化P19第二节管理的根本原理和根本方法

〔一〕管理原理的特征1.管理原理的概念P117原理是指某种客观事物的实质及运动的根本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的根本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。一、管理的根本原理2.管理原理的特征P118管理原理的主要特征客观性概括性系统性稳定性3.研究管理原理的意义P119管理原理，是现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为。掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，防止盲目性研究管理原理有助于掌握管理的根本规律对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段〔二〕系统原理〔1+1>2〕P1201.系统概念系统是指由假设干相互联系、相互作用的局部组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统分为自然系统和人造系统拉绳实验(法国工程师林格曼)把被实验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量其拉力。结果:1.二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%，2.三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85%，3.而八人组拉力那么降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。这说明了什么问题？1+1<2三个和尚挑水的故事2.系统特征集合性系统最根本的特征，一个系统至少由两个或两个以上的子系统组成〔工业企业系统由研发子系统、生产子系统、销售子系统、生活效劳子系统等组成〕层次性系统是由处于不同地位的子系统、子子系统等组成相关性系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系五国食品厂的王厂长喜欢用“一竿子插到底〞的工作方法。有一天，他下车间找人商量工作问题，却发现机制车间的一位中年师傅没有按操作规程作业。就立即去纠正该工人的操作方法。结果该工人与王厂长发生正面冲突。问题：你认为这一事件中的两位人物谁对？根据系统的层次性原那么，你认为该厂长如何处理比较正确？案例：这种方法对吗?

3.系统原理的要点P122整体性原理要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。〔全局观念〕〔罗丹砍手〕动态性原理系统作为一个运动的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态那么是绝对的。唯一不变的是变革。例：罗丹砍“手〞的启示：群体整体成效到达最优原那么故事：罗丹砍“手〞罗丹注意到，学生的目光集中到双手上以后就再也没出离开过。在这位第子的眼里，似乎雕像只有双手而没有其他了。学生看得太入神了，以致把老师都忘了。过了好长的时间，罗丹听到了弟子喃喃自语：“真是太好了，太美了，我从来没有看到过这么一双奇妙的手啊！〞罗丹脸上的笑容消失了。他抿着嘴唇，在屋里踱来踱去。一会儿，便急匆匆地走回寝室，又叫醒了另外两名学生。他对学生讲：“巴尔扎克的雕像完成了，请你们好好看看这尊雕像吧。〞这两个学生观看雕像，不一会儿就像头一个学生长一样——他们的目光最后都不约而同地落在了雕像的手上。他们对老师说：“雕像最成功的局部就是这双手，简直是一双栩栩如生的神奇的手。〞开放性原理〔中国的对外开放〕明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。环境适应性原理作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证组织的可持续开展综合性原理把系统的各局部各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性【目标的多样性和综合性，综合而制造〔组合就是创新〕】补充：木桶效应水桶盛水量取决于最短的那块木板，而不是最长的那块木板。要想迅速、有效地增加水桶的盛水量，莫过于先去弥补最短的那块木板。也可称为短板效应。补充：木桶效应高板效应：木桶中的一块板最高，木桶的装水水平不可能到达最高这块板的顶端，这告诉我们系统论的一个道理：子系统最优，不一定到达总系统的最优。疏板效应：木桶中各块板的水平一样，但板块之间有缝隙，木桶的水平也不能升高甚至不能装水。这告诉我们系统论的一个道理：各个子系统的配合不好，也影响着总系统的水平。〔三〕人本原理P1261.人是管理系统中首要的因素“以人为中心〞，充分发挥、调动人的积极性和创造性。2.认识到职工是企业的主体对人的认识分几个阶段：要素研究阶段〔泰罗，人是机器〕行为研究阶段〔二战前后，满足人的需要，但人仍是管理客体〕主体研究阶段〔日本企业崛起，人是管理主体，管理是为人效劳的〕3.有效管理的关键是职工参与P129实现有效管理有两条完全不同的途径：高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。两条途径的比较：前者把企业职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位。后者把企业职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位。当企业职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的当职工经济上已比较富裕，根本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效。封建时代：完全遵守〔君臣、父子、夫妇、官民、地主与农民之间人身依附关系〕资本主义：利己、守信〔人人平等，资本与劳动自由等价交换〕当今时代：利他〔奉献精神)、利己〔个人主义〕，民主平等〔民主要求〕、等级观念〔官贵民贱〕并存——引导和促进人性的开展4.现代管理的核心——人性得到最完美的开展成功的管理者要引导和促进人性的开展。只有管理者的人性到达比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的全面开展，而职工队伍的状况又是企业成功的关键。上行下效、上梁不正下梁歪5.管理是为人效劳的为用户效劳，满足用户的需要，实质是企业实现其社会存在的根本条件。尊重人、依靠人、开展人、为了人是人本原理的根本内容和特点〔四〕责任原理：P1331.明确每个人的职责挖掘人的潜力的最好方法是明确每个人的职责职责界限要清楚。〔直接责任和间接责任，实时责任和事后责任〕职责中要包括横向联系的内容。〔其他部门和个人〕职责一定要落实到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责。管理的根本原那么是：一定的人对所管的一定的工作完全负责——列宁一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，取决于以下三个因素：权限〔人财物〕利益〔物质利益和精神满足感〕能力〔科学知识、组织才能和实践经验〕2.职位设计和权限委授要合理职责和权限、利益、能力之间的关系应遵守等边三角形定理：职责利益能力权限3.奖惩要清楚、公正而及时对每个人进行公正的奖惩，要求以准确的考核为前提为了做到严格奖惩，要建立健全组织的奖惩制度，使奖惩工作尽可能地标准化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证一个机床操作工不小心把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把滴掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名效劳工来做清扫，但效劳工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种效劳工是分配到车间来做杂务的临时工。效劳工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书；机床操作工、效劳工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。效劳工的工作说明书规定：效劳工有责任以各种方式协助操作工；如领取原材料和工具，随叫随到，即时效劳，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正好工人下班后开始。问：如何解决上述问题？

案例1：工作职责分歧案例2：工作责任的特性A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带着一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿板头干活。问：谁对这一失误负责？为什么要负责？他们究竟该负什么责任？1.效益的概念效益是与效果和效率既相互联系、又相互区别的概念效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益：有效产出与投入之间的一种比例关系可分为“社会效益〞和“经济效益〞〔经济效益是根底，社会效益是促进经济效益提高的重要条件〕〔五〕效益原理P137如何理解经济效益和社会效益？四川彭州石化工程、什邡钼铜工程补充：2021年什邡市钼铜工程事件宏达钼铜多金属综合利用工程2021年6月29日在什邡举行开工典礼后，工程环保问题引起了局部市民担忧，个别群众还出现过激行为。事件发生后，德阳、什邡主要领导高度重视。什邡市委、市政府连夜召开干部大会，要求积极做好对群众的宣传解释工作。最后因环保问题而停工修建。效益的评价，可由不同主体，从多个不同角度去进行，因此没有一个绝对的标准。管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观。几种不同的评价：P138首长评价群众评价专家评价市场评价2.效益的评价3.效益的追求P139管理就是对效益的不断追求，这种追求遵循以下规律：1、在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2、影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。3、追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。4、管理应追求长期稳定的高效益。5、确立管理活动的效益观。二、管理方法P1701、管理方法的涵义P170管理方法，是指在管理活动中为实现组织目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。2．五大常用方法的比较〔P173-191)方法名称内容特点主要形式法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法(1)高度强制性(2)规范性(3)严肃性国家的法律、法规；组织内部的规章制度；司法和仲裁行政方法行政方法，是指借靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法(1)强制性(2)权威性(3)垂直性命令、计划、指挥、监督、检查、协调、条例等经济方法依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法(1)利益驱动性(2)关联性(3)灵活性(4)平等性价格、税收、信贷、利润、工资、奖金、罚款教育方法教育是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动，教育的目的是为了让受教育者的行为符合管理的要求(1)强制性(2)示范性(3)群众性(4)自主性(5)个体性宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等技术方法指组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法（1）客观性（2）规律性（3）精确性（4）动态性信息技术、决策技术、计划技术、组织技术和控制技术威廉·休利特，惠普的创造人之一，曾这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底就是尊重个人的老实和正直。〞惠普是最早实行弹性工作制的企业，公司没有作息表，也不进行考勤，职工可以从早上六点七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可，每个人都可以按照自己的生活需要来调整工作时间。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，不仅允许工程师在工作中任意取用，而且还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普的观点是：“不管这些零件是否用在工作相关之处，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。〞惠普的包容性很强，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从那里来。在处理问题时只有根本的指导原那么，却把具体细节留给基层经理，以利于作出更加适宜的判断，这样公司可以给员工保存发挥的空间。案例：惠普之道1.管理学的研究对象P29第三节管理学的研究对象和研究方法管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。管理学关系图管理学企业管理学学校管理学其它工会管理学监狱管理学军队管理学行政管理学新闻管理学科研管理学医院管理学企业学校其它工会监狱军队政府新闻机构研究所医院普通原理专门原理社会组织归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物〔或经验〕进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系。试验法：人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的比照试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。2.管理学的研究方法P30演绎法：从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的根底上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型〔或模式〕，这种模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是简化了的事实，它完全符合逻辑的推理。3.本书的特点和结构P33本书编写过程中努力遵循以下三条宗旨：从管理科学知识海洋中提炼出共同的规律性从各个学科中汲取有用的养分学习外国先进管理理论，考虑中国的实际本书的结构总论决

策组织领导控制创新思考题1、简述管理的由来。2、何谓管理？组织为什么需要管理？3、哪些人是管理者？管理者与一般人员有何本质区别？管理者应该具备哪些技能、扮演什么角色？4、简述管理活动的根本职能及内涵。4、如何理解管理的二重性？5、管理的根本原理有哪些？其具体内容如何？6、简述管理的各种根本方法的内容、特点及其主要形式。案例1：管理有大小事之分吗？在一家民营企业，总裁〔也就是老板〕出门时对他新来的助手说：小雨，门锁坏了，叫物业部门来修一下。另外，那幅画挂得斜了，你把他扶正。隔日，老板出门时又对他说：会议室的饮水机漏水了，叫人去擦一擦；还有，那几盆君子兰长歪了，让办公室的人经常转转方向。小雨不由得地同事感慨到：这老板，真叫个细呀！同事告诉他，你才知道？老板管的事情具体着呢！你小心点吧。还有，老板没对你说吗？管理无小事！无独有偶，在另一家民营企业，老板下班时发现一名员工手里拿着几张卡在打，直接打把他的总经理给训了一顿，并召集他的五名高层领导开会讨论这个事情。当有人认为他不应该过问这么具体的事情时，他斩钉截铁地说：“管理无小事！〞思考题：1．你认为管理有大小事之分吗？2．管理者应该做什么？作业：小组课后讨论并给出意见，下次课上小组代表发言案例2：甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市，被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像施菲特的大钢琴、罗尔斯-罗伊斯轿车，或者巴菲特的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一，这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴.弗雷德里克.马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他其至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誊。那么，公司成功的关健是什么呢？一个重要的原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量，即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚决性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用外表有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原那么。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而懊悔呢？〞虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65％。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得祟拜的马丁公司了。〞马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撒勒市的制造设施得到扩展，