福州海峡高尔夫俱乐部业务组合战略管理

福州海峡高尔夫俱乐部业务组合战略管理131．2公顶，18洞72杆，由美国著名的球场设计师小罗伯特·琼斯先生设计，选派了最精良的球场施工技师、整形师及世界级的景观大师进行施工。球场道全长7333码，每个洞都会令打球者精神为之一振。长洞表现得有些困难，但是杂草、树木、百尺长的大沙地、水塘都各具特色和难度，短洞也厨样不易征服，像第十七洞，只是190码的三杆洞，然而树丛、水池围着小小的一片果岭，可谓难度不小。1997年，海峡奥林匹克城球场被?中国高尔夫?杂志评选为‘‘97年中国最具挑战性球场〞。2、餐厅根本信息餐厅按三星级标准兴建，可容纳200余人同时就餐，共有效劳人员25人，菜系以闽菜为主，兼具粤菜，川菜系列。3、酒店根本信息酒店按四星级标准兴建，共有床位1∞余张，占地约20亩，装饰素雅，设施齐全，大小会议室可承办各种会议、培{flI班，另可代购车、船、机票。4、俱乐部组织设置二、俱乐部公司层战略管理现状海峡高尔夫俱乐部的战略总纲是俱乐部最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它使俱乐部企业的所有员工产生对未来的向往，从而使团队团结在这个伟大理想之下，集中他们的力量和智慧共同奋斗。企业的公司层战略通常以企业自有的哲学思路和企业的价值取向为战略决策的根本准那么。一些以利润最大化为企业价值取向的企业，其经营中的重大决策就会把利润放在第一位，其选择的业务方向和为顾客提供的一切效劳都是以盈利最大化为出发点来制定方案和选择相应措施的，甚至有时为了利润而放弃局部顾客。当然，企业的战略决策应首先满足顾客的需求，其次才考虑企业的盈利目标。战略目标的确定把包含产品和效劳的改良放在第一位，能够把企业的经济效益和社会效应相结合。福州海峡高尔夫俱乐部的投资者基于对两岸三通大环境的理解和对大陆经济发展的信任，决定投资1．2亿进入了这个进入壁垒极高的行业，企业以提高土地利用率，减低污染，创造美好运动环境，为顾客提供健康休闲方式，增加劳动就业为企业开展的最高目标。确定最高宗旨的同时，在企业经营中长期坚持，并能够统一全体职工的思想，使大家能够有共同的价值观，行为准那么和努力方向的奋斗目标。这就需要为企业职工提供共同的经营理念，加快企业的文化建设。一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是一种符合事物开展趋势并以此满足到现实世界开展规律，在具体信仰指导下，坚持牢固信念的组织团队始终如一地坚持这些信念相信这个信念的一种团结状态，这也是比技术水平，经济资源，组织结构等具体方针更高一个层次的精神思考和动力源泉。因此，海峡高尔夫俱乐部对于全体员工的自我认识和满足是一项长期的奋斗目标，包括一系列的培训与轮训的方针政策也是鼓励和培养整个有着共同奋斗目标的团队。确定哲学层面的愿景之后，俱乐部经营资源的积累和配置也是俱乐部战略管理的重要任务。因为企业资源的积累需要比拟长的时期才能完成，所以，企业也就需要高瞻远瞩，从长计议，防止急功近利的短期经营行为给企业资源所造成的浪费。福州高尔夫俱乐部对于划拨土地资源的管理和使用也取决于这个最高层面的目标。前两年的趋势认为中国经济的快速开展以及经济全球化的进一步推进，让决策者们认为可以分出一局部土地开展赛马俱乐部和房地产的开发，对于土地资源的中国使用政策的理解偏差，以及对于利润的急功近利已经使得这些资源的分配成为企业发展的失误。同时也是对企业最高目标理解的偏差。基于以上对于最高层战略目标的理解，福州海峡高尔夫俱乐部的高尔夫球场选择建立在长乐市文武砂镇新村的一片荒芜的沙地上，俱乐部选择的草种属于亚热带生长的种类，并且已经适应了这里的气候，在有效的管理下，对草坪的养护也处于平安状态，真正美化了周边的环境，使得荒芜的滩涂变成了美丽的绿地。现雇用员工198人，解决了相当一局部当地农民相应的劳动就业问题，承当了相应的社会责任。对于相关资源的分配，具体到针对球场于1996年投资一亿元，酒店和餐饮的投资为O．5亿元，直接雇员和相关产业的就业人口数量到达几千人，福州海峡高尔夫俱乐部所制定的最高层战略目标就是坚持开展，美化自然环境，同时它也正在为提高土地利用率，减低污染，创造美好运动环境，为顾客提供健康休闲方式，增加劳动就业等宏伟目标实行具体的资源配置和业务经营。三、俱乐部业务战略的SWOT分析1、优势分析(1)地理位置气候优势福建在我国的东南部、东海之滨，陆域介于北纬23度30分至28度22分，东经115度50分至120度40分之间。对岸是亚洲四小龙之称我国台湾地区。我国经济活泼的长江三角洲毗邻福建的东北部，西北部有著名的旅游胜地武夷山，而同样经济兴旺的广东省也与福建接壤。因此福建是连接长江三角洲和珠江三角洲的城市，与台湾隔海相望，有着优良的深水港码头，是中国大陆重要的出海口，同时也是中国与世界交往的重要窗口和基地。福建的这一特殊的地理位置，使它成为历史上我国对外通商最早的省份之一，为“海上丝绸之路〞的开辟做出了重要奉献。改革开放之后，福建逐渐成为经济强省，同时随着国家综合实力的增强、对外开放水平的不断提高，以及福建深水海港、国际航空港和陆上铁路、公路等综合运输网络的逐步完善，福建与世界的交往越来越频繁，表达了它的重要地位。尤其是台湾地缘的相邻，使得台湾已经开展到相当阶段的高球产业很容易向内陆进行水平渗透，因此福建便成为最直接的前沿阵地。福建省属亚热带湿润季风气候，年平均气温15至U22摄氏度，尤其是冬季，当北方冰雪覆盖时，福建还处于5到13摄氏度的状态。夏天的温度也不高，而且有海风吹拂，气候宜人适合旅游。因此，纬度较高的韩国经常会在它们冰雪覆盖的时候组团来到海峡高尔夫俱乐部挥杆。(2)台湾管理者的成功经验由于高球产业进入壁垒相当高，而且退出壁垒也同样严格，对于此项投资产业的回报和现金流动都将会是对一个财团的长期考验。福州海峡高尔夫俱乐部由台商投资，资金实力雄厚，而且这些台商投资者已经具有在台湾投资相关产业的经验，它们融资渠道畅通，现金流动健康，能很好地把其已经积累的成功管理经验应用到海峡高尔夫俱乐部的实践中，尤其在面对台湾市场的营销，和台湾籍会员的沟通及管理上都显现巨大优势，比起其它投资者来，优势明显，尤其是近年来韩国顾客的增多，在它们都是亚洲四小龙的背景之下，沟通显得容易得多。(3)高尔夫运动人口结构优势福建汉族人口占到全省的98．5％，但它也是多民族聚居的省份，其它少数民族人口也以畲族为主。福建临海，早年解放战争之后福建有许多旅居海外的华侨，因此福建也是著名侨乡和台胞祖籍地，在世界各地旅居的华人、华侨达1100万人，港澳同胞100多万人，并且在现在的台湾同胞中80％以上祖籍在福建。尤其是福州的长乐市也是旅居华侨最多的县级市，这样的人口结构中蕴藏着许多回乡探亲旅游的时机，这些归国的游子在家乡门口挥杆享受家乡青草，阳光，海风这一事实已经在海峡高尔夫俱乐部践行，这极大的鼓励，扩张和刺激着高尔夫消费市场。2、劣势分析(1)高尔夫俱乐部管理人才匮乏有资料显示目前国内高尔夫专业人才缺口达7万人，并且在未来5年之内预计需求将达30万人。相比之下，我国高尔夫相关教育严重滞后，现有从业人员大都未经过正规培训，专业人才奇缺。尤其是在草坪管理方面，因为地理气候不同，导致草坪管理变化大，较难控制，专业人才缺口因此更大。目前，在我国国内开设高尔夫专业课程的高校风毛麟角。而福州海峡高尔夫俱乐部的总经理和总教练都是台湾人，外乡化的高级管理人员已经出现断层，人才匮乏这一现状也在制约着福卅I海峡高尔夫俱乐部的展。现有的管理层，除了总经理总教练来自台湾，其它中层管理干部和员工全部来自外乡，从事高尔夫行业之前，从未接受过任何相关培训，都靠自身摸索着积累经验，理论根底及其薄弱。在福建所有的高校中都没有开设这一学科作为课程设置，以至于进行专业进修都无法完成。前两年热炒的厦门大学也只开设了击球挥杆技巧和礼仪课程，并未涉及到高尔夫俱乐部管理运作本身。高尔夫俱乐部管理人才的缺乏以及培训教育体系空白也制约海峡高尔夫俱乐部的管理和进一步开展，甚至对福建的整个高尔夫运动开展也存在着约束。(2)海峡高尔夫俱乐部对土地的占用和对环境的污染众所周知，近年土地使用价格迅速上涨，房产价格攀升。作为需要占用大量土地资源的高尔夫球场来说，无疑对福建山多海多的有限土地资源是一个很大的问题。在城市，市民需要住房，同时在广阔农村地区，农民也需要耕地，这些无疑对高尔夫球场的建立会限制更多，而且对其合理利用有限土地资源政府将提出更高要求。另一方面，海峡高尔夫球场的大面积的草坪的维护管理，需要大量喷洒农药来培育特殊草种的生存，而这些残留农药将会渗透进土壤，从而污染土地，甚至殃及地下水，这样就会给当地环境造成污染。海峡高尔夫俱乐部也认识到了这一点，它们在选择草种时，都选择易于本地气候生存的草种。国家政府也对这一环境污染的监控提出了更高的要求，从而使得高尔夫俱乐部的开展有了更高的标准。3、时机分析(1)海峡西岸经济区提供的机遇党中央在十六届五中全会通过的?中共中央关于制定国民经济和社会开展第十一个五年规划的建议?中，提出实施建设海峡西岸经济区战略，福建做为海西的唯一省会城市，有着自己独特的经济政治优势。福建省委也出台相关文件支持福建省各项旅游的扶持力度，明确把旅游业确定为重点产业，高尔夫旅游也是一项热门线路，海峡高尔夫俱乐部近年来很多来自韩国的高尔夫散客也证实了这一点。尤其是08年后台海局势的稳定，现行台湾马英九当局的积极与大陆的深度合作，大陆开放的对台政策等措施也将更加稳定台湾高尔夫人口就近选择福建来参与这项运动。(2)高尔夫旅游升温随着社会的进步和经济的开展，人们可支配收入的增加和闲暇时间的增多，对物质和文化的需求日益增加，这就为高尔夫旅游开展提供了外在条件。1995年?全民健身方案纲要?公布后，我国人民参与体育健身和休闲的积极性高涨，体育人口持续增加。人们开始接受体育健身，健康第一的观念。传统观光旅游已不能满足人们增长的健康运动需要，人们对此提出了更高层次的追求，这就为新旅游活动的诞生培育了土壤。集参与性、旅游性、健身性、娱乐性为一体的高尔夫旅游活动进入人们生活，逐渐成为人们新的旅游方式。并且高尔夫这项运动本身所带给顾客的的绿色，氧气，阳光，步行也正满足了许多注重生活质量和追求更加健康生活方式人群的需要，这也是其它体育活动方式所不能提供给人们的特有享受。(3)高校高尔夫人口的教育参与现有的许多高校已经认识到高尔夫产业链条中教育一环也是一个巨大市场，虽然国民教育系列的高校还没有设置学分课程，但已经有很多高校开设兴趣课程培训班，民营高校的局部院校也已经开设高尔夫管理课程，甚至有民营资金在寻找进入高尔夫培训领域。尤其是福建重点大学厦门大学在校开设高尔夫课程以来，让很多高校都意识到高尔夫教育的必要性和可行性，纷纷欲开设练习场以便培养自己的高尔夫教练来为为自己设置高尔夫管理专业储藏力量。这也为福州海峡高尔夫俱乐部提供了培育高球人口扩大潜在市场的广阔前景，并因此培养更多的高尔夫俱乐部管理人才，形成良性健康的产业开展生态圈。4、威胁分析(1)政府对高尔夫俱乐部工程的限制最近几年因为土地的稀缺，中国高尔夫球场的建立根本都要通过中央的审批，其目的是希望政府能引导高尔夫产业健康开展，谨防不良企业侵占耕地而造成污染以及土地资源的不良使用。这一政府监管暂时限制高尔夫俱乐部数量上的短期急剧增加，防止投机企业对土地资源的浪费。同时因为建造一个球场，需要独特造型，其施工本钱非常大，如果不能保证球场的难度和独特性，那么就很难造出高质量和高吸引力的球场，而政府对土地使用规划上恰恰给高尔夫球场的因地制宜的设计带来很多需要去迎合的压力。(2)国际金融危机的影响08年的美国次贷危机导致世界范围内更大规模的金融危机，各国高尔夫旅游业都受到重创，尤其对中国高尔夫旅游业来讲冲击更大。因为高尔夫运动在国内还属于娱乐行业，经济的低迷使得奢侈消费迅速降低，同时福州海峡高尔夫俱乐部的主要国际消费人群来至台湾和韩国，这一个地区和国家恰恰受到最直接的冲击，经济也相对低迷，这就大大影响了它们出境来福州海峡高尔夫俱乐部打球的消费行为，从而直接影响了这一市场自身的增长。同时我国国内经济也受到一定程度的影响，同样直接冲击到一局部本地高尔夫消费人口的建立和成长，导致高尔夫市场的相对萎缩。第二节福州海峡高尔夫俱乐部具体业务组合战略管理分析一、俱乐部现行开展经营的业务类型和业务收支状况(一)俱乐部现行开展经营的业务类型1、会员散客业务海峡高尔夫俱乐部共有固定会员305位，会员分为记名和不记名，其中记名会员又分为年限30场优惠和不限次数优惠会籍卡，价格分别为15万和28万人民币．不记名会员卡价格为35万元人民币，通常针对公司集团客人．记名会员享受相关诸如指定球童和相对优惠价格，场地优先安排等优惠，但此会籍卡只能由记名会员自己使用；不记名会员可以任意人员使用，不享受相关优惠活动；记名会员每场球价格为140元，无记名会员每场球价格为210元。散客不享受球童指定或者减免效劳费等优惠，平日收费是710元每场，周末为910元每场。2、球具，服装，鞋帽业务海峡高尔夫俱乐部有开设专门的柜台展示和出售相关球具，服装，鞋帽等业务，主要代理的球具有callaway,Adidas，Macgregor等品牌；服装有Adidas，Nike，Ecco等品牌；鞋帽有Fo啁oy，Ecco，Nike等。3、住宿餐饮业务门市价格为580元每标准间，针对会员有约定价格，相当于门市的7折，会员享用午餐可以享受5折；住宿主要针对韩国和台湾的客人，并且提供来往机票的预定等效劳。4、房地产业务由于海峡高尔夫俱乐部现有地块属于划拨地块，即在最初获得使用权时只是经由县级政府批准荒地并未支付诸如安置、补偿等相关费用而无偿取得的土地使用权。国家政府对其使用权有相关的约束，即限制其只能运用于高尔夫球俱乐部产业的经营用地，至于房地产工程的经营是没有法律授权的，因此所有投资建设的别墅都无法在带场销售。这批房产只能成为高尔夫球场的配套景观或者高尔夫旅游的住宿硬件来经营。因此，为了减轻资金压力，加速现今流动，俱乐部只有把现行的已经建造好了的别墅作为出租房屋出租给暂时回国居住的华侨，同时也一直在寻找适宜的方法和途径来增加或者解决这个投资回收问题。(二)俱乐部各项业务收支状况1、2021年各项业务收入占整个收入状况表这里所述支出是指人力本钱和维护的费用，不包括前期硬件投资资金以及产品代理所投入的前期预备金。2021年俱乐部共支出240万元人民币。其中，球童培训和人力本钱占据高额费用，草坪的害虫管理，施肥浇水以及春夏秋冬的不同培育和养护，果岭的日常修剪和养护都占去极大支出份额。住宿餐饮业务效劳人员本钱较高，清洁折旧费用适当。球具、鞋帽销售利润相对较高，尤其是国际大品牌的影响力和高端人群市场的丰厚利润，而支出又相对其它需要维护管理的工程较少。房产出租支出主要是日常的养护和清洁，支出工程在较低的人员本钱和房产折旧上。3、各项业务的收入与支出之比率各项业务的投入和支出之间的比率可以衡量业务赢利的能力，通过这些数据的比照，我们可以由下列图清晰发现它们的盈利能力：虽然房产出租的盈利率是最高的，但这其中的比率对象仅仅只是人力维护的成本，而且它自身的市场范围相对狭小。主力业务会员散客的盈利率到达了34．2％，相对于传统行业而言已经很高，而且它自身的营业额也是最高的，从这可以反响出市场本身的空间。球具鞋帽服装等属于传统的行业，它的盈利率高于普通市场，因其属于高端市场，回报率高属于预见范畴；住宿餐饮相对于普通市场的盈利，相差无几，这也说明，高尔夫俱乐部并未把其作为主要的盈利手段，而只是相关的配套效劳而已。二、俱乐部业务组合战略管理的分析把握以上海峡高尔夫俱乐部的相关业务的经营状况后，我们可以用传统的战略管理理论分析工具做如下细致的分析：(一)整个产业内的环境因素1、潜在进入者海峡高尔夫俱乐部的进入壁垒已经于前阐述是非常高的。政府对其现行的政策使新的俱乐部的参加更加困难。福州海峡高尔夫俱乐部的利润经营状况不好，根本处于即将负债经营的边缘，由于退出壁垒同样极高，海峡高尔夫俱乐部现行主要业务是会员散客业务。潜在进入者的威胁甚小，尤其是国家现行对高尔夫球场用地的严格控制。2、替代品高尔夫运动所提倡的自然绿色，清新空气和明媚阳光，很难找到替代品。而且漫步青山绿水与人分享击球快乐的市场功能很难有其它产品替代。即使一些电子模拟产品也永远是其辅助设施，不仅不会与其形成竞争状态，反而会影响和促进其的开展。3、买方海峡高尔夫俱乐部的买方是产业内企业的顾客，它们也包括最终的消费者和各种类型的中间商。海峡俱乐部现有的305位会员所追求的目标正是其在全国排名前十的球场质量，和其相对具有吸引力的价格。但是，因为福州有四家球场，买方的议价能力相对来说很强。中间商对于海峡俱乐部来说还是比拟空缺，根本靠会员带入，或者是练习场的介绍和诸如中国移动、一些银行这样的大型企业所组织的活动来获取客户。4、卖方企业的卖方除了原材料和能源供给之外，还包括技术，信息，咨询，资本，供应商，甚至还包括企业的应聘个人。海峡高尔夫俱乐部所使用的草种是台湾草种“狗牙根〞，总经理和总教练都是台湾人，还没有建立自己独立的互联网络资源，球童的培训和草坪的后期维护都由自己完成。它们都采取了低本钱的手段使其产业链的下游利润下降来维持。5、产业内竞争者产业内企业的竞争是企业所面对的最强大的一种力量，因为它是企业最直接面对的力量。、福州的另外三家高尔夫俱乐部都有各自的定位：新东阳高尔夫俱乐部有大约980多个会员，采取低价策略，主要目标客户是别墅购置者，这是其多元化经营的一个方向，在此不赘述。登云高尔夫俱乐部定位于商业运动，大多是运动量较小的活动者，主要客户为企业的白领，一个上午就可以打完五个洞，休息后下午可以继续。而温泉高尔夫俱乐部那么侧重华侨或者是当地的旅游资源。海峡强调的是自身的球场难度，中国高球第一人张连伟就曾说过能征服海峡高尔夫球场的人，就不会惧怕中国的任何一个球场。(二)用波士顿矩阵对业务组合进行分析波士顿矩阵是一种投资组合分析方法。是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，一般用来分析企业业务之间现金流量的平衡问题。在该图中横轴表示企业在生产中的相对市场份额，指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。相对市场份额大，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，那么表示其竞争地位弱，在市场中处于附属地位。中心线1．0表示企业与最大竞争对手的市场地位相当。纵轴表示企业该项业务的市场销售增长率，它表示每项业务所在市场的相对吸引力。一般假设高于10％的增长率为高，否那么为低。l、瘦狗类业务。这类业务市场竞争力地位低，销售增长率低，说明该项业务既没有竞争优势，又没有给企业带来大量现金流的潜力，是企业考虑如何淘汰的业务。海峡奥林匹克高尔夫俱乐部住宿餐饮业务属于瘦狗类业务。餐饮的市场需求和空间都相对狭小，主要针对会员，因此没有太大利润空间，根本属于为会员散客打球业务配套的业务类型。而许多会员客户大都也居住于福州本地，多为自驾前往，车程并不远，不需要住宿，而且也没有需要连续几天的击球需求。只是局部零散客人以及外地或者国外的局部会员和散客选择住宿，因此市场空间狭小导致年营业额也只有72万元，所以如何替代或者考虑盘活此工程上升为奶牛类业务是管理层主要考虑的问题。2、问题类业务。这类业务市场地位低，但销售增长率高。海峡奥林匹克高尔俱乐部目前的房产业务即别墅的建造属于此类业务。因为房产属于资金密集型，它的销售将极大地促进现金回流。但严格来讲该项业务并未取得国家许可，而只是作为球场的一个景观配套工程出现，目标客户不是可以购置房产的个体，而是暂时回国的华侨或者国外高尔夫旅行团的长期包租，因此这一业务可能更多的是在向明星类业务靠拢的途中，尤其是在其所建房屋产权无法得到保障的时候还无法获得真正的市场规模和市场利润。当然，如在产权状况上能和政府进一步改善其使用性质或者可以进入的话就可以完全成为明星类业务。3、明星类业务。这类业务具有高的市场竞争地位和销售增长率。很遗憾的是，经过和其总经理沟通和对各项业务的评估，并没发现有某项业务是在市场竞争中有着很高增长率的，它们也正在寻找当中。4、奶牛类业务(现金牛业务)。此业务具有高的市场竞争地位和低的销售增长率。海峡高尔夫俱乐部里，会员散客打球消费属于这项业务。因为在前期球场投入之后，它不需要高的现金投入就可以获得大量的现金流动，是企业现金流的主要贡献者，也是企业现有收入的主要奉献者。海峡高尔夫俱乐部这类业务所占的销售额比重很大，说明其有一定的市场地位，其年营业额也占据了俱乐部全年营业额的49．04％是整个俱乐部年收入的半壁江山。(三)业务产品组合管理分析Productportfoliomanagement,简称PPM模式，这种模式在分析企业战略管理的时候可以弥补波士顿矩阵分析模型的诸如对市场增长率和相对市场份额确定的困难，数据与现实的不符以及无法在市场中确定某个具体业务归纳到某个象限。同时，波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系也会因行业细分市场的不同而发生变化等局限。为进一步分析海峡高尔夫各组合业务所应采取的战略，再用这那么在战略的应用上比拟深刻的方法分析如下：此，针对市场吸引高的会员散客业务应该采取主动进攻的战略，以求确保公司的地位，保持俱乐部在市场上的实力；其次对于低投资，高利润的球具、服装、鞋帽业务由于市场吸引力相对较低，市场前景不十分看好，但由于利润水平较高，虽不易进行大规模的投资开展，但应赌防竞争对手的争夺。而住宿餐饮业务的市场吸引力相对较高，但其市场本身受制于会员散客业务，因此属于效劳产品本身链条上的一环，此项业务应对特定市场区隔进行努力促销，或进一步细分市场，完全吸引和占领现有的相对会员散客的市场。对于房产出租业务，因为投资巨大，虽然回报率较高，但市场本身狭小，而且相对于前期投资的庞大，此项业务已经处于开展时机较小，俱乐部没有房产土地使用权限的限制，应将此业务划归的高投资，低利润的象限中，属于应尽早考虑如何退出的工程。第三节用平衡计分卡理论对海峡高尔夫俱乐部业务组合战略管理的衡量评价所有企业对于财务层面的增长通常为企业生存状况的一个直接衡量标准，而海峡高尔夫俱乐部的投资回报时间预期为20年，在已经过去的13年中，主要资产类别诸如球场和俱乐部的配套酒店投入巨大，主要报酬率只有3％，不符合财务良性运转的需求。当然，目标市场一直在不断增长，也为其开展前景注入希望。会员、散客的85％和92％的高额利润率也使得投资者对于投资回报预期时间保持着很大的耐心，并充满信心获得高额的市场回报。二、海峡高尔夫俱乐部客户层面的状况分析对客户需求的精确分析和把握，是对企业的成长至关重要的。通常的衡量工程一般包括：客户获利率即一个客户或者一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的利润；客户获取率，即衡量一个业务单位吸引或者赢得新客户或者新业务的比率，可以是绝对或者相对的数目；客户保持率，即记录一个业务单位与既有客户保持或者维持关系的比率，可以是绝对的或者相对的数目；客户满意度，即根据价值主张中的特定业绩准那么，评估客户满意程度。客户满意程度是提纲挈领的工程，也就是可以辐射影响到其它工程的最高动机标准，它们之间的关系也可以表达为下列图：大局部人没有选择购置海峡高尔夫俱乐部的别墅，当然，这是一个复杂的消费动机的问题，但也可以局部反响出一定的消费价值趋向。无论是因为价格因素，地理位置还是其他问题，这个数据反响出此项业务在会员和散客中并不被看好，暂不谈其是否有相应的开发资质，所以，此项业务需要如何对待应该是摆在决策者面前急需解决的问题。2、海峡高尔夫俱乐部客户满意度调查本次针对海峡高尔夫俱乐部现有会员总共发放问卷105份，其中针对非记名会员发放问卷共70份，有效问卷70份，有效率100％；针对记名会员共发放问卷35份，有效问卷35份，有效率100％。针对非记名会员的籍贯所在地，有80％在中国大陆福建，20％在中国的港台；而记名会员的籍贯所在，80％在中国的港台，但大都居住在中国南方，20％在中国大陆福建。样本分布及其特征说明：按随机分类抽样原那么抽取的样本的类别性比拟强，根本能够代表海峡高尔夫俱乐部现有所有会员的总体情况。在整个福州高尔夫俱乐部球会会员市场中，新东阳一枝独秀，其余三家相差无几。会员业务是球场的支柱业务，他的份额直接影响着餐饮住宿业务的份额，在业务组合中起着决定性作用。会员的市场份额大小直接决定着其他几项业务份额的大小。因此，会员的流失和稳固增长将决定着俱乐部整个业务经营的下降和成长。海峡高尔夫俱乐部针对现有客户的保持率上我们已经分析过，客户流失率相对较低。这说明会员流失相对较少，当然这和他高门槛的准入以及可以转让的销售策略有关，因此现有竞争态势处于应继续努力保持现有会员客户的层面，稳固现有会员之后来拓展相关配套的其他业务。三、海峡高尔夫俱乐部内部业务流程层面的状况分析所谓内部业务流程即企业内部整个的生产运转，销售效劳的具体操作执行的全部过程，因此对于一个公司而言，内部业务流程的控制关系到企业战略管理的实现。通常普遍流行考核企业内部流程的是一个价值链模式。海峡高尔夫俱乐部的产品主要都是效劳，属于无形的市场产品，可控性较弱。由上述流程我们可以把握，对于会员散客业务，客户需求是获得愉悦的击球体验，享受球童实时的支持，获取教练的专业指导；而对于球杆，鞋帽等业务，客户需求是良好的品牌所带来的稳定的质量；而对于餐饮、住宿业务，客户需求的是获取良好的用餐环境和优良质量的食物以及优美的住宿环境和优质贴心效劳。对于具体市场，本地会员与台湾客商，韩国旅行团等都应该是效劳的对象，具体操作和销售策略应该区别对待，营销手段应该有所差异。所有现存的效劳工程，诸如球童跟班，餐饮，住宿，都属于现存效劳之行列。新的效劳工程的开发需要前期研究，面对不同客户的不同需求找到诸如其它地区俱乐部的联动，相关国外客户的旅游推介等工程都在此之列。但海峡高尔夫俱乐部都未能开发这些新的效劳品种。由此获得海峡高尔夫俱乐部现行内部业务流程的中规中矩。四、海峡高尔夫俱乐部学习与成长层面的状况分析学习与成长层面通常是指一个企业的员工能力，企业信息系统的能力以及公司的鼓励授权和协作的能力。它是战略管理宏大目标实现的根底框架，是实现企业目标的驱动因素。马克思说人是生产力中最活泼的因素，它可以改造生产工具，扩大劳动对象，它才是真正财富的创造者。而现今世界已经进入信息时代，企业信息化进程势不可挡，信息化的管理几何式放大管理的职能和成果。员工如何获取信息和掌握，都取决于公司给予的鼓励和授权，只有员工成为企业的真正主人，它才能发挥最大的自主性来提高实现战略管理目标的最大原始动力。1、员工的满意度调查本次针对海峡高尔夫俱乐部现有员工总共发放问卷70份，其中针对厂务部员工发放问卷28份，有效问卷28份，有效率100％；针对管理部员工共发放问卷15份，有效问卷15份，有效率100％；针对会馆部共发放27份，有效问卷27份，有效率100％；分别对厂务部经理，管理部经理，会馆部经理发放问卷3份，有效问卷3份，有效率100％；样本分布及其特征说明：按随机分类抽样原那么抽取的样本的类别性比较强，涵盖了每一个部门，中层主管都在抽样之列，根本能够代表海峡高尔夫俱乐部现有所有会员的总体情况。第五章对福建海峡高尔夫俱乐部业务组合战略管理现实问题的探讨一、海峡高尔夫俱乐部实行战略管理的无意识在俱乐部经营过程中，我们可以看到真正战略管理的宏观层次是不清晰的，当我们强行把其植入到战略管理的理论框架中去的时候，很多问题便凸显出来。这也就使得理论研究变成与操作层面实践问题之间的矛盾。但往往知易行难，战略管理的政策容易制定，企业的优劣势也易于把握，真正难在执行上，难在被执行的员工们的理解和彻底执行。所以，当我们用现有的战略管理理论来考察还处于朴素的管理状态中的福州海峡高尔夫俱乐部的时候，理论便会显得和实践有一定的差距。二、海峡高尔夫俱乐部面临的是竞争还是集约垄断的市场格局的战略选择福州有四家高尔夫俱乐部，真正具有会员资格的常客合在一起就在1910人左右，这个人群的消费方式通常是可以在每个球场自由选择，并且可以轮流访问这些球场。这也是高尔夫俱乐部会员的一个特点。它们不会局限于某一个球场，而是着眼全中国，甚至全世界，因为只有这样，才可以领略不同风格的地理特征，人文风貌，自然景观，球场魅力，所以，高尔夫俱乐部如果孤立地一味地自我开展而忽略对整个既是竞争对手，又是共同盟友的其它俱乐部的互相配合，互补有无，联动发展，这也将势必影响单个高尔夫俱乐部的自身健康成长。这需要更进一步的研究，而这些可能涉及到更广泛的诸如体育旅游消费习惯的问题，需要更多跨专业的人才来共同探讨。三、高尔夫俱乐部的最高愿景如何实现在我们所能感受到的企业社会责任方面，诸如可以使你的人生更美的洗衣粉，使你呼吸更清新的空气净化器，但高尔夫俱乐部的企业责任通常被高尔夫俱乐部自身所束缚。它所拥有的巨大绿地草坪虽然可以为周边坏境带来绿色，但同时也存在用药防治昆虫时的污染；同时，占用大片土地的事实已经让这项运动变得似乎让人难以理解，毕竟青山绿水，土地是属于所有人，这也将是除了企业业务经营之上的更高层次的精神文化方面的探讨，这建立在高尔夫俱乐部生存以及生存的意义根底上，解决了这个纯精神哲学层面的问题，也就解决了其真正被老百姓接受的障碍。四、有高尔夫俱乐部的投入与产出而引发的建设价值问题的思考高尔夫俱乐部的进入壁垒极其的高，海峡高尔夫俱乐部投资者在1996年投入约2亿元人民币建立这一俱乐部，但通常年毛利营业额只有区区的372万元，加上其现有会员305个，会员卡的收入约为7千多万元，并且这也是会员的终身价格，这离其投资相去甚远。其在投资进入此项业务后以此收入数据需要二十年连本钱都难以回收，如果再考虑通货膨胀率的因素，这项投资回报从财务层面来理解追求利润难度不小。五、如何看待高尔夫俱乐部经营管理的真实内幕与表象的差异尽管在本文当中分析了海峡高尔夫俱乐部的业务组合战略管理的具体情况，但因为个人学识以及对战略管理的理解问题，总会带上个人强烈的经验哲学在里面，这势必会成为对高尔夫俱乐部这个行业战略管理研究的一个桎梏。尤其在调查财务状况的过程中，被调查者认为在没有能够给它们带来利益的前提下是否能真正呈现它们真实的财务状况，抑或是否像现今流行的潜规那么而导致公司两本账等问题，所有这一切在实践操作中都是作为学生的我难以控制的。当然，这也是需要更多的人努力来研究这个问题，或者是我们的论文能够真正给受访者带来切实的企业利益，这可能是对它们为我们提供完整资讯的一个有益回报，也将促进我们获取资料准确性的提高。(一)企业的宗旨在于提高土地利用率，减低污染，增加劳动就业。现雇用员工198人，解决了相应的劳动就业问题，承当了一定的社会责任。俱乐部的最高战略就是坚持开展，美化自然环境的同时创造经济利润。(二)海峡高尔夫俱乐部有着地理位置气候和台湾管理者的成功经验等优势，也存在着高尔夫俱乐部管理人才匮乏以及球场占用大量土地以及草皮的维护对于环境的污染等劣势，如能抓住海峡西岸经济区和高尔夫旅游升温等机遇，消除政府对高尔夫俱乐部用地的限制，待到国际金融危机解除时，就可得到更好开展。(三)福州海峡高尔夫俱乐部的业务组合战略管理呈现如下状况：会员散客业务在福州市场份额是处于较低状态，只有15．9％，占俱乐部自身总营业额的49．04％；球具，服装，鞋帽经销业务营业额占总营业额的15．48％处于较少状态；住宿餐饮业务营业额为总营业额的26．77％，属于份额较大的业务范畴；而别墅出租业务只占营业额的8．71％，属于毛利极低的业务。在对各项业务的支出做出整理后与其收入做出比照，把握各项业务的盈利率分别为别墅出租业务最高，但这其中的比率对象仅仅只是人力维护的本钱，而没有计算房产巨大的投资而耗用的现金流动，而且它自身的市场范围相对狭小；会员散客业务和球具，服装，鞋帽经销业务也有较高盈利率；而住宿餐饮业务最低；虽然房产出租的盈利率是最高的，高尔夫俱乐部的主力市场需求为会员散客的打球需求，本文针对客户对各项业务的消费选择做了调查，并发现市场客户运动规律：市场客户根本每周打球两次，都会选择在俱乐部餐厅就餐，约77．5％的客户不会选择住宿，72％的客户不选择购置高球场的别墅。(四)福州海峡高尔夫俱乐部的潜在进入者威胁甚小，产业内替代品不会影响到高尔夫自身的开展，反而会促进此项运动的开展。俱乐部买方的议价能力相对来说很强，作为卖方的海峡高尔夫俱乐部还没有差异化的营销手段来刺激主力业务。尤其是其竞争对手相对较强的情况下，并没有采取进攻型战略来扩大主力业务的市场份额。(五)俱乐部现有会员散客业务属于高投资中利润的工程；球具、服装、鞋帽业务属于低投资，高利润的业务工程。而住宿餐饮业务属于高投资中利润工程。对于房产出租业务，因为投资巨大，虽然回报率较高，但市场本身狭小，而且相对于前期投资的庞大，此项业务已经处于开展时机较小，俱乐部没有房产销售资质，应将此业务划归到高投资，低利润的象限中。(六)海峡高尔夫俱乐部有实行多元化战略，酒店、旅游、餐饮、房地产都有涉及，但却没有一项明星业务，财务状况处于略有盈余。其经营战略也属于传统的高尔夫运动战略，没有形成差异化。(一)海峡高尔夫俱乐部内部业务流程创新方面诸如新产品的开发上相对滞后近五年没有推出新的效劳产品。(二)海峡高尔夫俱乐部的客户获取率在近五年内平均值为7．9％，相对于传统行业较低；客户流失率较低近五年的平均值为l。4％，属于偏低的流失率，可以看出客户的忠诚度相对稳定。客户满意度是以随机调查获得结果，评判标准为总分值十分，海峡高尔夫俱乐部的客户平均得分为7．935分，处于较为稳固的层面。(三)海峡高尔夫俱