东环组织诊断报告

组织诊断报告北大纵横管理咨询公司★2002-8-121ALLPKU——A置业组织诊断报告导读总论组织诊断改良建议2002-8-122ALLPKU——A置业组织诊断报告组织诊断的目的、范围和方法问卷调查法员工访谈法资料分析法阅历判别法头脑风暴法协助公司发现或判别运营管理上存在的问题，确诊产生问题的缘由，制定出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施；方案组织指点控制文化目的范围方法2002-8-123ALLPKU——A置业组织诊断报告导读总论组织诊断改良建议2002-8-124ALLPKU——A置业组织诊断报告战略规划：一度缺乏97年以后，北京市房地产市场进入继续高涨期。许多开发公司在此期间开展壮大，实力迅速攀升。98年，A广场开工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停顿，近三年的时间内没有开发新的工程，错失了一次公司开展的良好机遇。公司组织构造被迫缩减，进展工程开发的专业技术和管理人员流失。工程综合开发的阅历没有得到进一步的积累，职能管理和工程管理没有理顺，面对需求快速开展和管理滞后的矛盾，在人才构造、组织构造和管理方式上呈现明显不顺应。历史背景：A在当时的情况：导致的结果：2002-8-125ALLPKU——A置业组织诊断报告问卷调查显示：只需55.2%的员工了解公司战略，阐明公司战略是不够明确的员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目的，在任务中很难构成合力。2002-8-126ALLPKU——A置业组织诊断报告目的方案体系：不完好，公司总目的分解不够科学公司战略开展目的人力资源部开展目的开发运营部开展目的。。。。。。部开展目的岗位目的岗位目的……逐级进展目的分解，科学系统地落实目的实现所要完成的任务，由各部门承当相应的目的责任，作为部门和岗位考核的重要目的。逐级向上担任报告任务，完成下达的分目的义务，以分目的的完成保证各级目的的实现。公司没有明确的月度和季度任务方案，任务缺乏严密的方案管理公司缺乏系统科学的目的管理任务更多的是要靠指点进展安排和推进，难以发扬员工的发明性和客观能动性；事前对员工没有目的指点，事后对员工的考核没根据，没有详细的目的和内容，凭觉得和察看。2002-8-127ALLPKU——A置业组织诊断报告业务方案：不规范负责部门存在的问题项目开发流程整体计划开发经营部细致程度还需进一步提高，及时跟踪调整月度工作计划各部门不经常年度经营计划总经办不详细日常收支计划各部门支出提前预计不够，大多具有临时性资金计划计划财务部指导性不够施工计划工程二部无成文资料项目质量计划有关部门材料供应计划工程一部2002-8-128ALLPKU——A置业组织诊断报告78.6%的员工以为所在部门制定任务方案，阐明各部门的方案认识还是可以的，只是需求在其质量上进一步提高，从而真正发扬出方案的作用2002-8-129ALLPKU——A置业组织诊断报告组织构造：太简化，难以满足公司新的战略开展需求副总经理副总经理总经理副总经理工程管理一部方案财务部人力资源部总经理办公室开发运营部工程管理二部海运仓工程单纯的直线职能管理方式下，工程没人全面承当日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内担任，谁都能管工程但谁也不能最后担任，很难到达预定目的。由于没有哪一个部门对工程负总责，所以综合协调的事务往往会上升到高层，于是总经理经常陷于事务之中，难以脱身2002-8-1210ALLPKU——A置业组织诊断报告总经理管理幅度：过宽总经理副总经理工程管理一部方案财务部人力资源部总经理办公室开发运营部工程管理二部A目前的现状是，副总经理分管方案财务部，其他五个部门由总经理直接纳理。由于总经理管理幅度过宽，时间和精神往往不够用。2002-8-1211ALLPKU——A置业组织诊断报告集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的集权方式集权：是把较多和较重要的运营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：一致指挥，强化控制。适用于小公司。缺陷：降低决策质量、降低组织顺应才干、降低组织成员任务热情。2002-8-1212ALLPKU——A置业组织诊断报告授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发扬授权问题是部门效率发扬的关键制约要素怎样授权——技巧和才干的问题授权要明确义务的职责范围、义务关键点；选择适宜人选，明确开展任务的责权益，配备必要的资源，进展适当的培训，留意过程监视与控制，留意信息的反响，明确对经理人员的监视和制约手段。能否情愿授权—态度和观念的问题授权问题不是“能不能〞而是“愿不愿〞的问题，缺乏授权：员工没有积极性和自动性、生长缓慢不能承当责任；指点事必躬亲，不能脱离事务任务；组织缺乏效率和顺应才干。授权不充分、不明确，各岗位的任务职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。2002-8-1213ALLPKU——A置业组织诊断报告部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮景象业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部门职责、岗位职责不清。这种管理方式是阅历型的，在公司业务规模较小的情况下还可正常运作。当企业寻求进一步开展时，必需以明确的职责划分和严厉的规章制度来保证企业的正常运转。员工对部门职责划分情况的看法2002-8-1214ALLPKU——A置业组织诊断报告指挥系统：存在多头指挥景象多头指点和越级指挥容易呵斥任务混乱，损伤直接上级的威信和任务积极性，使其难以担负起应负的职责7.10%28.60%28.60%35.70%经常有时偶尔没有能否有越级指挥景象能否有多头指点景象2002-8-1215ALLPKU——A置业组织诊断报告A员工成熟度：参差不齐员工成熟度：是指个人对本人的直接行为担任任的志愿和才干，包括任务成熟度和心思成熟度。任务成熟度是指一个人的知识和技艺。心思成熟度是指一个人做事的志愿和动机。中高层管理人员：约55%的任务成熟度和心思成熟度都很高，约45%的是心思成熟度很高，但任务成熟度不够。专业技术人员：58%的任务成熟度和心思成熟度都很高，17%的心思成熟度高但任务成熟度不够，25%的任务成熟度高但心思成熟度不够。工人：任务成熟度较高，但心思成熟度低。2002-8-1216ALLPKU——A置业组织诊断报告因此，A指点方式该当是命令型、压服型、参与型和授权型多种方式并举

说服型

参与型

命令型

授权型a任务关系低低高高be命令式：适用于下属低成熟度的情况，指点者采用单向沟通，责令下属执行任务义务；压服式：适用于下属较不成熟的情况，指点者采用双向沟通，压服下属接受任务义务；参与式：适用于下属比较成熟的情况，指点者经过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型：适用于下属高度成熟的情况，指点者赋予下属自主决策和行动的权益。cfd指点方式生命周期模型a指任务成熟度较高，但心思成熟度低的全体工人；b指任务成熟度高但心思成熟度不够的专业技术人员(25%)；c指心思成熟度高但任务成熟度不够的专业技术人员(17%)d指心思成熟度很高，但任务成熟度不够的中高层管理人员(45%)；e指任务成熟度和心思成熟度都很高的专业技术人员(58%)；f指任务成熟度和心思成熟度都很高的中高层管理人员。2002-8-1217ALLPKU——A置业组织诊断报告鼓励措施：力度不够普通来说，提升和提高收入是最好的鼓励手段。A大多数员工对本人的收入是称心的，但71%的员工以为本人提升的能够性不大。所以，提升渠道不畅是呵斥鼓励缺乏的主要缘由之一2002-8-1218ALLPKU——A置业组织诊断报告沟通：效果有待提高沟通是方案、组织、指点和控制等管理职能得以实现的根底，也是指点者最重要的日常任务。没有沟通就不能够进展群体或组织的活动。10.3%的员工以为上下级之间很难沟通；41.4%的员工以为有沟通但不充分。因此A置业需求进一步提高沟通的效果。2002-8-1219ALLPKU——A置业组织诊断报告管理制度：不够完善、合理，内容陈旧<规章制度>是原华建房地产于1996年10月制定的<北京华建房地产规章制度>。共八篇，39页。制度内容比较粗，许多已不符合如今的情况。<工程建立工程管理规范>是A置业公司于2001年9月制定的。共七章，24页。内含五个规范分别是：＜通用管理规范＞、＜施工单位管理规范＞、＜勘察、设计单位管理规范＞、＜工程设计单位管理规范＞、＜监理单位管理规范＞。该规范内容不够详实，操作性不是很强，有待于进一步的完善。<部门经理规范>是原华建房地产于1996年3月制定的<北京华建房地产部门经理规范>。共四篇，24页。该规范已没有运用价值，主要是部门机构已发生了艰苦变化，而且其有关规定曾经过时。A现行制度：<规章制度>、<工程建立工程管理规范>、<部门经理规范>2002-8-1220ALLPKU——A置业组织诊断报告管理制度的执行：不够严厉后果：呵斥制度失灵，管理出现随意性；呵斥奖惩不当，不是依托制度的力量来鼓励和约束员工行为；没有公平、透明的制度规那么，员工缺乏明确的行为导向。公司不严厉执行制度的情况时有发生2002-8-1221ALLPKU——A置业组织诊断报告公司凝聚力：很强近92.9%的员工把本人的出路与A的出路亲密联络在一同，阐明绝大多数员工非常关怀A的开展，员工个人价值观与公司价值观趋于一致。93.1%的员工情愿在A长期开展，阐明绝大多数员工对A的开展充溢自信心，对公司的使命，中心价值观，战略开展目的等是高度认同的。2002-8-1222ALLPKU——A置业组织诊断报告圈子文化：不明显，但存在公平感任务积极性个人才干的发扬企业文化的认同感对开展空间的预期得到组织的信任程度对公司开展的关注度公司和个人利益的结合度圈外人士圈内人士中高层管理人员中，司龄6年以上的早期创业人员有16人，占中高层管理人员的4／5，占据各部门的重要职位，对公司有绝对的控制权，是公司的主流。圈子内的人员对公司忠实，生长背景类似，价值观、处事方式趋同，可以充分信任，充分参与决策和沟通，对彼此也很信任了解，长期共事配合默契、关系融洽。随着公司的开展，为处理详细任务中技术和管理问题而招聘的人员，员工的稳定性不强，来源构成复杂，价值观不一，但拥有专业技艺和开展潜力。在公司中处于被管理的位置，多从事详细任务，提升空间不大，对公司决策与管理的影响力不够。面对挑战有些力不从心知识构造不够全面缺乏后备力量创新力不够积极性受挫才干发扬不全面不关怀公司利益存在差别缺乏沟通、了解和信任2002-8-1223ALLPKU——A置业组织诊断报告公司观念、员工认识不太适宜市场竞争的需求人才观念对引进的人才求全指摘；对人才的考核评价基于感性的客观判别，缺乏科学系统的目的竞争观念学习观念行为习惯可以勤劳学习新知识、新技术，接受新观念，但难以突破原来的阅历和思想方式竞争认识不强，对竞争对手了解不多，对市场了解不充分对公司内部事务关注多，但对外部环境的变化留意较少，和同行业的交流较少只是处置任务中显性、紧迫的问题，对管理中隐性、重要的问题缺乏长久思索习惯于服从，缺乏独立思索才干，任务缺乏开创性2002-8-1224ALLPKU——A置业组织诊断报告员工创新认识不够强，创新才干不够高约83%的员工创新认识在普通及以下，阐明A员工的创新认识还有待于进一步加强。员工思想方式趋同，是呵斥员工创新认识不强、创新才干不高的主要缘由。A员工流动率太低，新颖血液补充不进来，也是创新才干不高的缘由之一。2002-8-1225ALLPKU——A置业组织诊断报告导读总论组织诊断改良建议2002-8-1226ALLPKU——A置业组织诊断报告完善战略规划与运营方案管理每三至五年对战略规划作一次调整。每年年末制定次年的年度运营方案。各部门及相关公司要及时制定本部门年度方案、季度方案、月度方案。每月对上月方案执行情况进展分析总结。每季度组织一次经济活动分析，核对方案完成情况及存在的问题。2002-8-1227ALLPKU——A置业组织诊断报告完善组织设计根据不同的开展阶段，调整组织构造，完善职能。A的战略目的分为近期、中期和远期三个部分，每一个阶段的目的都不同，公司的义务也就不同。所以，A应根据公司所处的不同开展阶段，结合当时的实践情况，对组织构造进展合理的调整。严厉界定部门职责对各部门职责进展严厉的界定，有利于责权对等，防止各部门在行使职权时的相互扯皮，以及多头指挥景象，同时还可以防止部