“绩效操盘手”骨干团队训练营(第一天)

<绩效操盘手>王化丰主讲绩效才干提升系列培训〔一〕骨干团队训练营谁是企业的绩效操盘手？管理者是对企业绩效负有责任的人——德鲁克内容大纲一绩效管理的本质与目的二杰出绩效管理的三大体系三如何设计公司级目的与目的四如何设计部门级目的与目的一、绩效管理的本质与目的什么是绩效？Performance表现结果好行为好对于员工个体而言，所谓“绩效〞，就是企业期望的结果和行为，最终评价规范还在于结果。

绩效管理是一个完好的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工经过沟通的方式，将企业的战略规划和运营目的、管理的方式和手段以及员工的绩效目的等确定下来。在继续不断沟通的前提下，经理协助员工去除任务过程中的妨碍，提供必要的支持、指点和协助，与员工一同共同完成果效目的，从而实现组织的远景规划和战略目的。绩效管理的灵魂：沟通；绩效方案绩效实施绩效考核绩效反响绩效管理绩效管理：是指为实现企业的战略目的，经过管理人员和员工继续地沟通，经过绩效方案、管理绩效、绩效考核和绩效反响四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。企业绩效不断提升绩效管理〔performancemanagement〕企业中的绩效管理分类建立公司整体的战略和目的战略性的方向性的建立部门的任务方案和目的方向性的战术性的建立个人绩效方案操作性的公司绩效部门绩效岗位绩效组织绩效个人绩效主流绩效管理方法工具的演进MBO：目的管理，ManagementByObjectives_1954，<管理的实际>-〔德鲁克〕——基石KPI：关键绩效目的，KeyPerformanceindicator—20世纪80年代；〔朱伦，日企实际〕BSC：平衡计分卡，BalancedScorecard—1992-〔RobertKaplan与DavidNorton〕OKR：目的和关键结果；ObjectivesandKeyResults—1999，英特首创，GOOGLE胜利运用保证企业愿景目的的实现经过对组织、个人的任务绩效的管理和评价，提高个人的任务才干和任务绩效，从而提高组织整体的任务效能，最终实现企业愿景目的。经过任务目的设定、沟通、绩效审查与反响任务，改良和提高管理人员的管理才干，促进被考核者任务方法和绩效的提升，最终实现组织整体任务方法和任务绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判规范正式的综合考核结果作为物质鼓励〔工资调整、奖金分配〕和人员调整〔人员提升、降职调职〕的根据或阶段的考核结果作为日常精神鼓励的评判规范。绩效管理目的终极目的：使平凡的人，做出不平凡的事〔德鲁克〕绩效管理对惠博普的意义想成为一个伟大的公司，绩效管理是根底；上市公司需求确定性的“绩效〞；技术见长的公司，管理人员更需求提供管理工具，提升管理技艺；减少评价的盲目性；绩效管理对我本人有什么实践意义？企业的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与目的相符吗？员工的表现正常吗？才干能否得到了发扬？哪些方面有欠缺？如何协助他？每人都很忙，他们的任务能否对提升部门业绩有本质的协助？如何让他们把精神集中在一些更重要的任务上？如何客观评价下属？到发奖金、评优的时候就头疼？我的下属为什么管理起来这么难，我不适宜管人吗？我经常在思索如何更好地发扬个人才干，为公司、部门做更大的奉献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我任务得很辛劳、很仔细，但我需求了解哪些方面曾经做得很好了？哪些需求改良？如何改良？大家都很忙，我亦很忙，但大家在忙的事情，怎样也干不到点子上，不能步伐一致，构成一盘棋；我和他谁干的更好，谁应该得到更多的薪酬鼓励，为什么是他得到了奖励？经理们的烦恼员工的困惑绩效管理为什么实施不胜利绩效管理理念错误；公司高层不注重，不参与，推进力缺乏；担任推进绩效管理的部门〔运营部门、人力部门〕孤军奋战；各部门担任人排斥，以为绩效管理是考核部门的事情，与本人无关；没有选择适宜的方式、方法，绩效体系缺乏吸引力；不能持之以恒；中心：绩效目的二个保证:一个前提:三个关键角色:一把手：推进部门担任人：主体人力资源部：专业绩效管理体系建立配套管理跟进绩效观念转变绩效管理胜利实施的关键要素绩效管理体系构建的“4WH〞What考什么Who谁来考Whom考核谁考核主体考核方法、流程考核周期考核对象考核维度、目的When何时考How怎样考绩效是把双刃剑企业实施绩效管理的效果不理想，非但没有到达让员工士气高涨的目的，甚至加剧了企业内耗。为什么？大多数管理者以为本人的角色是判别者，本人的价值在于“对〞员工的绩效做出判别，确定苛刻的任务规范，对员工进展打分，划分等级，给处分等；而胜利的管理者以为本人的价值在于协助员工获取胜利，是“和〞员工一同制定绩效方案，辅导完成方案，共同制定绩效改良方案，使员工的绩效不断得到改善，继续获得提高。<绩效操盘手>王化丰主讲绩效才干提升系列培训〔二〕骨干团队训练营二、杰出绩效管理的三大体系绩效管理系统的三大体系目的体系执行体系鼓励体系公司级目的O部门级目的O员工级目的O使命、愿景、价值观公司战略、年度运营方案、部门、个人目的计划行动评估改进OK运营三表质询三会绩效辅导鼓励战略长期鼓励短期鼓励股权鼓励分红鼓励绩效薪酬行动积分鼓励运营绩效管理系统

目的体系—执行体系—鼓励体系使命、远景、价值观战略规划公司目的部门目的战略研讨会、战略地图、平衡积分卡；目的分解、部门周例会、周方案、日结果岗位目的部门考核表、部门方案、运营分析报告——奖金、分红、虚拟股权岗位月/季度考核表、周方案、日结果表——个人月绩效、奖金、分红目的分解、月度/季度质询会、目的监控薪酬/股权提升开展培训招聘文化手册、员工手册——培训鼓励目的完成评价研讨、共识：公司根本法〔宪法〕年度运营方案、目的责任书——高管年度奖金分红、股权年度运营会议、年运营目的、运营目的中长期开展规划——运营战略制定、董事会目的三、如何设计公司级目的与目的走进平衡计分卡平衡计分卡〔BalancedScoreCard〕：源自哈佛大学教授卡普兰与诺顿研讨院的执行长诺顿于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法〞一种绩效评价体系,当时该方案的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价方式，以使组织的“战略〞可以转变为“行动〞，经过将近20年的开展，平衡计分卡曾经开展为战略管理的工具，在战略规划与执行管理方面发扬非常重要的作用。平衡计分卡最重要的运用时在组织绩效方面平衡计分卡的四个维度财务要在财务方面获得胜利，我们应向股东展现什么？客户为了到达愿景，我们应对客户展现什么？内部流程为了满足客户和股东，哪些流程必需表现杰出？学习与生长为了到达愿景，我们如何维持变革和改良的才干？愿景与战略平衡积分卡四维度常用目的举例维度常用指标财务总资产报酬率、总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率、销售增长率、总资产增长率、投资回报率、资本保值增值率、净资产收益率客户市场占有率或市场份额、相对市场占有率、旧顾客续约率、既有顾客的业务成长率、新顾客开发率、潜在顾客转化率、招揽一个新顾客的平均成本、顾客满意度、顾客获利率、品牌知名度、品牌美誉度、企业形象综合指教内部流程新产品研发周期、新产品研发成功率、新产品利润贡献率、产品合格率、交货周期、客户服务系统完整度、社会责任形象、员工健康学习与成长员工满意度、信息覆盖率、员工保持率、员工生产率、战略共识度、企业文化认可度、战略人才储备度什么是战略地图？战略地图是战略及其实现的可视化表达，是描画战略的通用模板，经过战略地图，组织中的一切成员可以用一个通用的“言语〞来沟通战略。同时，运用战略地图，可以梳理出一套相互关联的目的，最终达成公司的战略。为什么要有战略地图？使命远景中心价值观战略战略地图平衡记分卡目的值和行动方案个人目的战略成果1、表达战略要素间的逻辑关系；2、组织内部达成战略共识；案例二：某公司战略地图财务：客户：学习与生长：内部运营：利润保证营业收入添加提升资金周转速度控制本钱费用提升客户称心度维持三家优质大客户每个工程保证获甲方第一名企业资质升为第一开创行业设计工艺规范提升售后效力杰出施工质量全面品牌管理工程本钱核算集中采购控制本钱整合优质供应商阳光人力金字塔工程落地技工人才批量培育开发工程ERP提高企业文化认同目标维度年度关键成功要素（战略目标）关键指标/目标财务维度利润保证税前净利润3200万元营业收入增加比上年增长40％以上，达4亿元提升资金周转速度适当降低项目毛利率，以提高中标率控制成本费用严格对预算之行进行过程控制客户维度提升客户满意度改善和优化客户满意度体系，做到一次批量交付率达90％以上维持三家优质大客户

万科：整体高端精装房总量25％；

龙湖、招商地产各中一个精装房标段；

三家合计总产值2亿元每个项目保证获甲方第一名质量和服务超过上年的水平企业资质升为一级6月份前完成资质升级年度关键胜利要素〔或年度关键目的〕目标维度年度关键成功要素（战略目标）关键指标/目标管理运营维度开创行业设计工艺标准

成立“设计事业部”（第一季度）；

实现设计业务突破(第二季度）；

成立精装房研发小组（第二、三季度）；自动提炼设计标准、工版（第二、三季度）卓越施工质量打造优秀施工管理团队（上半年达80人，下半年达100人）项目成本核算略集中采购控制成本成立建材公司，与采购部对接，集中采购整合优质供应商战略合作至少20家供应商提升售后服务加强售后服务各工种的配置力度全面品牌管理项目实地考察：房交会类似等推广活动，业主开发体验日学习成长维度阳光人力金字塔项目落地全面落实人力金字塔的三大系统技工人才批量培养从招生、培训、就业三方面细化，新增300名技工人才开发项目ERP对项目进行ERP管理，6月份启动提升企业文化认同结合阳光人力金字塔项目年度关键胜利要素〔或年度关键目的〕四、如何设计部门级目的与目的部门目的的三个来源

部门级目的-目的公司级目的-目的部门职责内部协同〔横向〕〔纵向〕分解公司目的〔纵向〕公司级指标研发部采购部生产部运输部销售部人力资源部财务部……销售额降低成本产品合格率交货及时率员工满意度……工具：目的分解矩阵目的分解的三种情况1、目的只分解到一个部门例如：销售额目的分解到销售部2、目的分解到一切部门例如：降低本钱和员工称心度分解到一切部分3、目的分解到几个部门每个部门的奉献的成果一样每个部门奉献的成果不同例如：产品合格率目的分解到研发部、采购部和消费部。每个部门为了实现产品合格率，所做的任务是不同的。确定内部协同目的〔横向〕1、明确内部客户2、确定内部客户需求3、将内部客户需求转化为绩效目的哪个部门需求用到我的成果？〔沟通〕我要为内部客户提供什么协助？如何衡量我的任务？内部协同目的设定〔横向〕我的内部客户客户的需求我的指标哪个部门需要用到我的成果？我要为内部客户提供什么帮助？如何衡量我的工作？客户1需求A指标a需求B指标b客户2需求C指标c需求D指标d客户3需求E指标e需求F指标f工具：内部协同目的分析表从部门职责提取目的序号职责分析维度与KPI指标数量（多）时间（快）质量（好）成本（省）1负责人力资源规划人力资源规划经总经理批准的时间人力资源规划的有效性2负责绩效管理部门投诉的次数绩效考核工作的及时性绩效体系的执行效果，绩效指标的质量水平绩效考核时间成本、费用成本3负责培训管理培训时数培训计划完成时间培训效果培训费用4负责招聘录用招聘人员数量招聘的及时性招聘质量招聘费用5负责劳动合同与劳动纠纷管理发生劳动纠纷，主管出面干预的次数结案及时性劳资关系的和谐程度辞退员工及劳资纠纷费用6负责薪酬管理薪酬计算或发放错误的次数薪酬发放的及时性薪酬体系的质量水平薪酬总成本7负责人力资源基础管理工作新模块的开展数量人力资源管理流程制度完成的时间人力资源体系的运行水平人力资源部门费用控制工具：职能目的分析表如何最终确定部门目的？1、部门KPI不要超越10个〔限制在7个之内最好〕公司目的分解〔50%〕部门职责〔30%〕内部协同〔20%〕2、三类目的的权重如下：课后作业结合下月绩效：作业1、本企业战略地图作业2、企业级目的与KPI作业3、部门级目的与KPI德鲁克