安达信-东方通信企业战略规划流程手册

东方通信集团有限公司企业战略规划流程手册安达信（上海）企业询问有限公司二OOO年十月

目 录TOC\o"1-2"第一章 企业战略规划概览 3其次章 诊断与分析 5第一节 外部分析 5其次节 内部因素分析 18第三章 形成战略 29第一节 愿景、使命和价值观 29其次节 企业战略目标与衡量指标 31第三节 主要战略 32第四章 战略实施支配成文与执行 38第一节制定实施支配 38其次节执行实施支配 40第五章 战略评估与改进 41第一节 战略评估与限制 41其次节 战略改进 42

第一章 企业战略规划概览企业经营战略定义企业经营战略是指通过系统化和全面化的商业规划和实施，以加强企业的竞争地位的指导方针。进行企业战略规划的主要目的剖析企业外部环境了解企业内部优势和劣势帮助企业迎接将来的挑战供应企业将来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的胜利机率

战略制定的基本框架制定战略的通常步骤是先进行企业外部分析，了解企业所处的宏观环境和市场行业环境，包括市场规模与潜力、行业发展趋势、客户和竞争者状况等；然后通过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部实力，结合与竞争对手的标杆比较，得出自身的优劣势；在综合分析内外部环境之后，明确企业发展的战略方向以及市场定位，并辨析自身资源存在的差距，由此制定出企业整体战略。通常为保证总体战略的实施，还须要制定出战略行动支配，保证资源，并以肯定的评估方式进行监控和调整。战略形成战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和限制特定战略执行实施支配外部环境分析市场/行业分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估战略改进主要胜利因素内部因素分析

其次章 诊断与分析第一节 外部分析外部分析定义及范围外部分析即指对诸多影响企业的行动方向、实行的经营手段，以及更基本的组织结构和内部流程的外部因素进行分析。外部因素通常包括：宏观外部环境与市场及行业环境，因此外部分析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。宏观环境分析宏观环境即指产生于企业操作范围之上，不受企业运营状况影响的因素。进行宏观分析时通常应了解以下因素：政治环境通常包括国际关系、对经济发展的看法、产业发展政策、政治不确定性等；这些因素不仅会对公司和产业的发展产生干脆影响，而且会通过影响供应商、客户等对生产企业产生间接影响。例如：美国轰炸中国驻南斯拉夫使馆事务影响了中美关系，干脆导致联通暂停CDMA项目，因此影响企业在CDMA资源投入的决策。经济环境通常包括产业结构、经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等；经济环境的各种因素对于公司运营会产生影响，例如：中国人均收入持续增长，消费实力随之增长，为移动通信设备行业供应了广袤的前景。法律环境通常包括政府实惠政策、行业进入限制、从事行业的具体资质规定等。以上因素将干脆影响企业是否能够进入运营并获得盈利。例如：中国企业假如想进入手机生产领域，必需向国家申请许可证；文化环境通常包括文化氛围、民众教化程度等；文化环境的特点会影响市场消费者的生活方式，以及对产品和服务的需求和期望，造成其消费行为的变更。例如：在中国手机产品日渐成为一种消费性产品乃至于时尚的标记，年轻人成为手机消费的主流。科学技术环境通常包括社会总体科技水平、科技发展趋势等。这些方面的变更会对影响产品生命周期以及研发技术发展趋势。例如：宽带通信和移动互联网技术发展，会影响企业加强技术探讨，以增加产品竞争力。市场及行业因素分析市场及行业因素是指能够影响企业的竞争行为和在特定行业中的获利性因素，进行市场及行业分析时通常应考虑以下因素：市场供需状况包括市场规模大小，市场细分状况，以及市场增长趋势和潜力；这些因素的变更会导致企业调整生产规模或扩大及消减产品线。例如：中国手机用户正在以39％的年增长率快速增长并将于2004年达到2.21亿。所以手机市场将会很大，公司假如想在手机市场占的一席之地，就必需加强公司在手机方面的实力。行业发展趋势包括行业增长现状、行业的增长趋势、以及行业增长缘由等；行业发展趋势因素的变更会影响企业选择是否进入该行业，以及确定进入该行业的确定时间。行业特性和结构包括行业进入壁垒、买方侃价实力、供方侃价实力、市场竞争激烈程度等；行业特性及结构因素将干脆影响企业进入行业的可能性及盈利的可能性。消费者行为包括客户群分类、主要消费领域、产品购买确定过程、主要考虑因素等。消费者的购买行为将影响到企业的投资、产品设计、营销等关键性经营活动；例如：目前大部分手机用户集中于1.2亿大城市和沿海省市，销售量占总销量的50%，因此在这些区域投入更多资源是加强手机生产的竞争力的必要手段。竞争对手了解竞争对手的基本状况及其经营特点、胜利因素、经营策略方向等状况，可以预知各竞争对手在肯定范围内的战略行动倾向，同时对于企业自我分析和将来经营有肯定的借鉴意义，可以指导企业作出更具针对性的竞争战略。通常进行竞争对手分析时应着重考虑如下因素：竞争对手基本背景包括经营历史、投资者背景、主要服务的地域范围、分公司状况及员工基本数量等因素；通过了解这些基本背景，可形成对竞争对手的基本相识，从中可能探寻出竞争对手的经营策略根源，为进行深化的竞争对手分析供应基础。竞争对手经营概况包括竞争对手市场定位及目标市场、客户群、主要供应的服务或产品、价格等因素；通过了解经营概况，企业可有针对性地分析竞争对手的经营特点，发掘其经营胜利的因素和缘由，了解对手的主要强项和弱项。竞争对手将来目标及发展方向包括竞争对手的经营目标、战略走向及决策过程中考虑的主要因素，通过这些因素的分析，可预料对手对其目前经营状况和财务状况的满足度，其是否将变更自身战略及其应变其他公司战略变更的反应，甚至于其母公司是否会支持其行动，这些分析一方面可以为企业在确定自身将来的发展方向供应借鉴，另一方面可有助于制定出更长远的竞争性战略。竞争对手对自己和产业的假设这种相识，会对竞争对手的行为有很大的影响。错误的假设会给我们很好的契机。例如：当对手对产品的顾客忠诚度估计过高，对我们实行的刺激性降价措施不以为然，在发觉丢失了一大片市场时才反应过来，那么主动权就在我们手里了。替代品进行替代品分析时应考虑价格、毛利率、功能、技术发展、主要生产厂家及生产动因等因素；分析目前市场上的替代品及替代品生产厂家有助于企业作出产品发展方向的重要决策，例如：手机替代寻呼机是大势所趋，则在寻呼机领域应当考虑收割战略。外部分析具体步骤和方法通过市场调查进行原始信息收集进行外部分析的前提是须要驾驭以上提及的各类必要的信息，其本身必需是精确的、可量化的。以下就外部分析所须要的信息及相应的分析方法作具体说明。外部分析所需的信息信息用途相关政策法规信息运营资质运营法规外部环境－法律环境分析行业基本信息市场细分竞争状况主要参加者市场细分、竞争对手、供方侃价实力分析行业增长信息增长率增长形式确定因素行业发展趋势行业竞争状况类型来源比率规模经济竞争对手分析、行业特点分析互补产品、替代产品信息替代品分析客户信息客户基本背景购买行为特点买方侃价实力分析竞争对手信息基本信息经营管理状况产品特点市场份额及市场细分营销策略增值服务强项弱项战略发展目标竞争对手分析供需状况分析供应商信息供应商数量供应商供货状况供应商供货价格供方侃价实力分析分销商信息分销商数量分销渠道覆盖面行业结构和特点信息收集方法通常信息收集方法包括调查访谈和出版资料收集两种，针对不同的信息和对象可以采纳不同的收集方法，通常二者应当同时进行，相互补充。调查访谈调查访谈有助于调查者和被访者之间进行更干脆的沟通，调查者可以更快地辨明问题，但缺点是须要进行肯定的事前支配工作，同时调查访谈的对象也较难选择精确，而且须要占用调查者和被访者的时间，限制性因素较多。通常进行访谈的基本方法如下：选择访谈对象，包括参加产业的竞争者；与产业紧密相关的供应商、分销商、顾客；与产业有联系的服务组织，如科研院校；产业视察者如金融分析家、政府机构等对象

访谈对象的基本类别：产业视察者产业视察者行业标准制定组织出版界（特殊是竞争对手生产设施和总部所在地商业杂志和地方杂志的编辑）金融界（如证券分析家）当地组织（如大专院校）产业促进所涉及的机构（如信息产业部）生产设施和总部所在地的政府中心政府国际组织（如国际电联）监督集团（如税务部门）顾客分销商产业供应商顾客分销商产业供应商服务组织服务组织公司内部关于竞争对手的访问源公司内部关于竞争对手的访问源市场调查人员销售人员服务机构竞争对手、视察者机服务机构的前雇员工程人员选购 部（与探访竞争对手的供应商接触）研发部（一般技术发展会议及出版物）商会证券公司询问顾问审计师商业银行广告机构依据访谈对象的特点确定访谈的具体方式，包括实地访谈、电话访谈、发放调查问卷形式依据不同的访谈对象，分别拟定调查问卷或访问提纲支配调查访问，通常应由两人以上组成小组进行访谈，其中一位进行主要提问，另一位做笔记并补充提问。访谈之后应刚好整理笔记，并总结出重要观点。出版资料收集支配人手对所需出版资料的基原来源进行查找：产业探讨、商会、专业杂志、商业杂志、报刊、公司招股说明书、公司指南和统计资料、新闻剪报、政府会议纪要、垂直网站、政府各部门资料源。在进行资料查找的过程中进行原始资料整理，登记资料源的具体的引文有助于在探讨末期节约编辑资料书目的时间，也可避开调查组成员的重复工作和由于不能记起一些关键资料的出处而产生的苦恼。小组领导定期召开沟通会议，通报工作状况，使每位成员了解工作进度，从而各人调整手头工作，加快进度，进行拾遗补缺。汇总调查资料，依据肯定的类别进行整理。对重要的文件进行标注，输入电脑。

进行行业驱动力模型分析迈克尔－波特的行业驱动力模型认为，在一个行业中，竞争的性质和程度由五项力气确定：进入威逼、客户侃价实力、供应商侃价实力、替代威逼、当前竞争激烈程度。该模型旨在通过对这五种力气的分析，了解其如何在特定的方面影响企业，从而为企业决策是否进入一个行业供应依据，或者使企业调整自身，协调同五种力气的关系，甚至利用这些力气来形成核心实力，在现在所处的行业中立于不败之地。进入威逼迈克尔－波特的行业驱动力模型替代威逼客户侃价实力供方侃价实力竞争激烈程度选择五个驱动力中的主要影响者，分别加以分析进入威逼方面，要考虑进入壁垒、现有对手的报复可能及辨识潜在竞争者。主要的行业进入壁垒包括以下几种：规模经济大规模的经济性表现为在肯定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者进行大规模生产并担当遭遇原有企业剧烈抵制的风险，或者进行小规模生产而接收产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者期望的。

产品差异产品差异指现有的公司由于过去的广告、服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商誉及顾客忠诚度上的优势。它迫使进入者耗费大量资金消退原有的顾客忠诚。通常这样做会造成初始阶段的亏损并持续一个时期，而且这样做的风险在于，假如进入失败，那么初始的亏损就无法弥补了。资本需求竞争须要的大量投资构成了一种进入壁垒，特殊是高风险或不行回收的前期广告、研发等。转换成本买方从原供应商转换到另一供应商那里时所发生的一次性成本。分销渠道的建立在某种程度上产品的志向分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必需通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接收其产品，而这些方法的采纳均降低了利润。与规模无关的成本劣势最关键的因素包括专利技术、阅历等。现有对手的报复倾向则可以从以下因素中视察出来：主动报复的历史拥有相当雄厚的资源来支持报复在此产业中深深扎根而且资产的流淌性较低产业本身发展缓慢新公司的进入会使先进入者业绩大幅下降潜在竞争者经常可以从以下各类公司中被辨识出来：毫不费劲便可克服进入壁垒的进入本产业可产生明显协同效应的其战略的延长必将导致加入本产业竞争的可能前向或后向整合的客户或供应商供应商侃价实力供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威逼来向某个产业中的企业施加压力。这种压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方与买方的实力是此消彼长的，供应商是否强有力可以从下面推断：供应商所在产业集中程度主要供应商数量、收入、利润所占市场份额、研发实力供应商产品的独特性和其客户的转换成本产品的技术水平、占有率供应商前向一体化整合的程度供应商实行的经营战略主营业务规模供应商产品对购买者业务的重要程度供方产品的替代可能性、价格买方侃价实力买方的产业竞争手段是通过压价、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。买方是否具有要价的实力可从以下方面推断：客户购买的数量和批量，包括销售状况分析客户进货记录

购买的产品的差异性客户购买的原料占据其成本比例，例如：成本、收入、利润、主营业务买方后向一体化整合的程度，例如：买方所实行的战略手段主营业务规模产品对客户的产品的质量及服务的重大影响，例如：客户产品主要原材料组成买方驾驭的信息的充分状况，例如：买方市场营销实力买方面临的转换成本，例如：研发实力、价格、占有率替代产品广义而言，一个产业的全部公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品所供应的价格－性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上盖”压的就越紧。应当引起重视的替代品具有如下特点：具有改善价格价格－性能比的趋势。如手机不断降价替代品的利润率很高，有很大的降价空间以上分析对于确定是压制还是发展替代品是非常重要的。例如，由于手机供应了超过寻呼机的功能，而价格则不断下降，手机替代寻呼机将是大势所趋，不行逆转的。竞争激烈程度现有竞争对手以人们熟识的方式争夺地位，战术通常是价格战、广告战、新产品、增加服务手段等。这是由于它们感到有压力，或者看到了改善自身境况的机会。在大多数产业中，这些竞争行为对竞争者的影响是相互的，因为竞争者是相互依存的。这些竞争行为可能并不能帮助发难的企业改善状况，反而可能使产业中的全部公司都受到损害。例如：中国彩电业的价格战就没有带来什么好消息。这种竞争的激烈程度是很多因素相互作用的结果，其中包括：竞争对手数量及竞争力当行业中存在众多的企业时，很多公司情愿各行其是，因为有些公司习惯地认为它们可能实行行动却不被人们察觉。即使从业公司很少的产业，假如它们在公司规模与获得资源方面相对均衡，也会产生骚动，因为这些公司相互之间动辄发生争斗并且拥有实行持续而且强劲抱复措施的资源。行业增长及市场份额安排缓慢的产业增长对于那些寻求扩张的公司而言，竞争的内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。这时的市场份额要比在市场快速增长的产业中的状况活跃的多，因为在快速增长的产业中，企业只要保持与产业同步增长就可获益。由固定成本凹凸引起的价格竞争的倾向当存在剩余生产实力时，高的固定成本对全部企业产生巨大压力，要求其充分利用生产实力并由此往往快速导致削价行为的升级。产品或服务的差异性或客户转换成本在产品或服务属于或近乎日常消费的产业中，顾客的选择很大程度要看价格和服务。因而产生由价格与服务的激烈竞争带来的压力。另一方面，由于顾客对特定的销售品有偏好并忠诚于它们，因此产品差异对竞争战火形成一种隔离带。转换成本前面已有描述，它们也具有相同效果。退出壁垒退出壁垒的主要来源有：无法转移的专用资产、巨大的固定成本、感情障碍、政府及社会的约束。当退出壁垒很大时，过剩生产实力无法释放到该产业之外。同时，在竞争中失败的公司也不愿认输。它们坚韧不屈地忍耐着，但由于它们的弱点而不得不诉诸于极端的策略。结果，整个产业的利润率就会保持在低水平上。总结外部分析并阐述分析结果通过对企业外部环境的分析，企业可以了解外部因素对自身发展的威逼，辨识行业的发展机会，通过了解进入行业的可能性以及盈利机会，确定是否进入该行业和具体的市场定位。

其次节 内部因素分析内部因素分析定义及目的企业在制定战略时须考虑即与竞争环境中的条件相对应，又符合和自身条件相匹配。由此企业应当进行内部因素分析，充分了解自身优劣势。内部因素分析通常采纳的分析方法：价值链分析和公司定位/产业吸引力分析。内部因素分析范围内部因素分析的原则确定对企业可能造成关键影响的内部因素。通常的做法是通过分析一个企业过去的表现来找到造成这种结果的因素。例如：去年公司80％的利润来源于20％的产品，由此为20％的产品所做的努力，如拓展销售渠道、定价、技术含量、人员配备等即可能是关键因素。在鉴别公司内部的关键因素时，对销售额、成本、利润的分析是必不行少的。而且必需将各产品线销售额、毛利或各事业部的利润贡献分别进行剖析，因为这有助于我们看清晰它们之间的相互关系。关键内部因素范围企业在进行内部因素分析时，关键内部因素通常包括：营销市场份额分销渠道数量、覆盖面、限制收集市场信息的实力市场部门的工作效率公司产品线的深度对产品或客户的销售投入集中度主要产品生命周期及其组合的获利实力产品和服务的形象促销和广告的有效性定价策略和价格弹性市场反馈响应实力售后服务品牌忠诚度财务管理短期资本筹集实力长期资本筹集实力集团资源配置与产业平均和竞争者相比的资本成本税收减免与投资者关系进入成本和进入障碍市盈率资本结构的弹性成本、预算和利润规划的效率生产、运营和技术原料成本和供应稳定性，与供应商的关系存货管理，存货周转率设备实力的安排状况规模经济转包的有效性纵向整合程度，及其价值增值设备的利用效率运营限制体系的有效性：设计合理、选购 、质量限制、工作效率与产业平均和竞争者相比的成本和技术实力员工管理层实力员工的技能与产业平均和竞争者相比的劳动力成本人力资源政策的有效性激励政策的有效性对冗员和人手紧缺状况的处理实力员工流失率和缺勤率人力资本拥有的特殊技能员工的阅历质量管理与供应商和客户的关系内部质量管理的有效性质量监控流程的有效性信息处理体系各种信息处理的刚好性和精确性信息对决策的相关性员工处理信息的实力客户服务的满足度组织和总体管理组织架构企业形象和威望企业历史目标的完成记录沟通体系总体组织限制有效性企业文化决策的科学性和流程性高级管理层实力和爱好战略规划体系各子公司之间的协调性

收集数据并进行分析确定所需数据、资料的可能来源分析内部因素所需资讯可以通过调查访谈和出版资料的渠道获得：出版资料主要包括：公司内部报表、公司年报、管理报告、组织调研等。访谈方式主要包括：面对面实地访谈、电话访谈、会议探讨、问卷调查等。企业进行内部因素分析时，还应与竞争对手或行业领先者进行比较分析，以真正的了解自身状况。因此，从外部分析中获得的数据、资料亦可用于内部分析。内部因素分析方法方法一：市场定位/行业吸引力（Position/Attractiveness）模型竞争地位行业吸引力高中低高高吸引力维持或建立竞争地位中中等吸引力维持或重组低低吸引力收割或撤资

以上的业务组合评估模式通常用以考察公司应当投资、保留和撤出何种业务。在以上矩阵中，企业可依据自身状况绘制其业务组合，保证资源的合理安排。企业亦可依据发展中业务和已发展业务的组合，保障现金产生和现金运用的内在一样性，从而实现业务组合平衡。但是，没有一个工具可以完全正确地描述一个相当困难的产业，我们选择的评估标准只是全部因素中的一部分，企业可依据自身须要增加和删改评估标准，同时与其他方法结合，以获得对各项业务比较完整的概念。设定行业吸引力指标和权数常用标准：行业增长率平均投资收益率*与业务组合的协作程度需求周期行业集中程度*客户影响力供应商影响力替代产品的威逼政策法规限制*投资收益率＝息税前利润/净资产*行业集中程度以行业内前5大企业的总市场份额划分，小于35%为低，介于35%至60％为中，60％以上为高设定权数的方法：较为简便的方法是请若干相关人员对评估指标设定权数，然后算出它们的平均值。设定竞争地位的评估指标和权数市场份额投资收益率品牌知晓度价格竞争力员工素养专利数评分并计算结果对每个评估指标均按高、中、低（高：1分，中：0.5分，低：0分）分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比较）。然后将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事行业的吸引力和所从事业务的竞争地位。标注评分结果在模型（3×3矩阵）上的相对位置，并按市场规模大小确定各项业务的半径，绘制出结果。方法二：进行价值链分析价值链分析是用来帮助企业明确在所处产业中获得胜利的价值链关键因素中自身的经营状况。具体方法及步骤如下：财务管理人力资源管理技术研发管理后勤保障管理服务内部后勤营销和销售支财务管理人力资源管理技术研发管理后勤保障管理服务内部后勤营销和销售持流程生产运营外部后勤营生产运营外部后勤运流程比照企业的组织架构图，明确关键流程涉及的部门核心实力体现在企业运营中的各个环节中，了解各个环节的组织架构有助于我们从中透析企业运营的重点。例如：从一个企业设置的研发中心数目可以看出企业对研发的重视程度。确定在行业中取得胜利必需供应价值的环节和项目通常来说，在电子通信行业中供应价值的重要环节有：研发、制造营运、市场营销与销售、内部管理、和政府关系等。这些方面经营的好坏，干脆影响企业将来的经营业绩。在价值链的各个环节中，主要考虑以下因素：运营流程内部后勤与购买原材料或零部件相关的营业活动、成本和资产；接收、仓储、分发原材料和零部件；检验入库；存货管理。生产运营生产、装配、保证、设备维护、操作、质量保证、环境爱护方面的营业活动、成本和资本投入，如毛利率、成本、期间费用、生产人员投入、选购 循环、主要产品的技术含量及生产过程、部门设置和流程。外部后勤产成品仓储、订货流程、定单处理、装运、运输管理。市场营销和销售与销售、广告促销、市场调查、分销商关系相关的营业活动、成本和资本，如营运收入、销售人员投入、分销体系、销售渠道、客户、营销管理。服务与供应客户服务相关的营业活动、成本和资本，如产品设备安装、零件运输、修理和保养、技术支持、客户询问和反馈的处理。支持流程研发与产品设计和研发、软件开发、计算机协助设计等相关的营业活动、成本和资本，如费用投入、人力资源投入、机构设置、内部管理。人力资源管理与聘请、培训、员工发展、完善薪酬体系相关的日常活动、成本和资本投入；劳动关系处理。内部管理与业绩评估（指标体系、目标值、考核执行）、财务活动、法律事务、平安保卫、管理信息系统、决策、共享服务、物流、投资融资等相关活动、成本和资本投入。政府关系：行业主管部门关系、地方政府关系。将所收集的信息输入电脑，在分析中，要借助图表、文字等表达方式，运用比较比照的方法，以明确自己相对于其他对手的优劣势。总结内部因素分析并得出结论通过进行企业价值链分析，得出以下方面的结论：明确为企业资源增值做出贡献的环节这些环节内部核心实力的形成过程企业的优势和劣势

第三节 总结分析与启示SWOT分析在进行了外部分析及内部因素分析之后，须要总结内外分析，并从中得到战略规划的重要启示，以下主要引入了SWOT分析方法。SWOT分析是内部优势（Strengths）、劣势（Weakness）、外部机会（Opportunities）、和威逼（Threats）的英文首字母缩写。SWOT分析是企业管理人员用来建立对公司战略位置总体印象的简便方法。这种分析建立在“有效战略是对企业内部实力和外部环境综合考虑的结果”的假设上。采纳SWOT分析方法的目的在于将前面提及的内部分析和外部分析结果进行综合和概括，明晰组织面临的优势和劣势、机会和威逼，从而籍此明确企业的战略方向，了解企业的资源限制，以及在这种限制下找到自己的最佳定位，最大限度地发挥企业的优势，抓住机会，同时将劣势和威逼最小化。内部劣势内部实力内部劣势内部实力外部机会象限3：预示建立一个反转的战略象限1：预示建立一个进攻的战略象限4：预示建立一个防守的战略象限2：预示建立一个多元化的战略外部威逼辨识公司在所处行业中的机会、威逼、优势、劣势SWOT分析为战略制定者供应了一个很好的评估企业战略定位的框架，但是分辨出优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威逼（T）却须要前述各节中涉及的分析和探讨结果。因此，做好外部环境和内部实力分析是得出正确SWOT分析的前提。依据自身的状况制定战略措施，抓住市场机会，发挥自身优势以下将分析上图中不同的象限中的企业面临的不同状况及其应当实行的战略措施：象限1外部环境有机会，企业本身也具备抓住这种机会的优势。这种结果要求企业采纳加速发展的战略，以达到充分抓住机遇的目标。例如：美国在线在90年头后期信息高速马路大发展的外部环境下，结合自身具有的技术实力、较早的市场进入、声誉卓著等优势，实行了大力发展用户，拓展市场的战略，一举成为互联网领域的巨头。象限2企业面临的不利外部环境造成企业本身的优势无法发挥。在这种状况下，公司实行的战略应当是利用现有优势在更有前途的市场建立长期的机会。例如：美国灰狗是一家在城市间交通业具有竞争优势的公司，但是它面临着航空公司的有力竞争和高成本两项威逼，于是它实行了发展货运和向其他领域（如：金融）延长的战略。象限3与象限2截然相反，市场环境很好，但是企业某些方面的劣势限制了企业更大的发展。处于这种境地的公司通常实行当机立断的措施终止劣势，以期抓住机会。例如：迪斯尼制作了很多优秀的节目，但是在90年头初期，却苦于没有适当的渠道将它们推向市场。于是，在21世纪消遣业前景看好的状况下，它在1995年兼并了ABC这家媒体巨头，从而为自己立足全球市场打下了良好的基础。象限4是企业家们最不愿看到的局面，外部环境既没有供应发展的机会，企业自身的实力也不容乐观。这时，须要企业马上调头或从这些没有前途的产品和服务市场抽身。例如：鉴于目前寻呼业在可预见的将来由于手机的替代，会渐渐衰退，届时，假如通信企业缺乏寻呼机生产的优势（如成本事先），那么变更投资方向是其以后工作的重点。SWOT分析的结果企业在内外部分析的基础上进行SWOT分析，总结得出如下结论：企业应当实行的战略方向企业目前的资源限制在这种资源限制下企业的最佳定位将来的资源限制突破可能带来的契机

第三章 形成战略第一节 愿景、使命和价值观主要战略实施支配战略目标与衡量指标价值观使命愿景战略的基本框架主要战略实施支配战略目标与衡量指标价值观使命愿景依据分析，制定出愿景目标，并上报公司高层审批愿景的含义企业的愿景指企业将来想要达成的模样和境界，是企业员工对企业将来的共识，是企业长期的终极目标，其制定应当建立在对企业和行业分析的基础上。愿景的特点愿景可以在肯定时间段内依据状况变更，但这种变更不行随意，因为愿景是企业各方面可衡量努力的综合体现，它隐含了对企业运行的具体要求。例如：福特公司的愿景是成为全球领先的供应汽车产品和服务的消费品公司，为了达到全球领先，福特公司必需在主营业务（汽车及服务）的销售额、资产规模、产品类型、研发、消费者满足等各相关方面都相应地达到肯定程度。其各个部门和环节的目标都是在这个愿景下制定的。在理解愿景概念的基础上，依据以上分析并考虑以下因素设计公司使命，报公司高层审批使命是企业经营业务的定义及范围，是我们赖以生存的方式。它不仅是目前我们所经营业务的描述，也是我们将来想要经营业务的描述。依据以上定义，在制定使命时应当考虑以下因素：公司的客户公司主要供应的产品或服务公司对客户及股东供应的主要价值体现公司在何种行业或目标市场中经营公司引以骄傲的核心实力在理解使命概念的基础上，依据以上分析并考虑公司整体文化环境设计公司价值观，报公司高层审批价值观是企业经营的基本理念。它是企业文化的重要组成部分，是我们面临选择时确定优先依次的基本动身点。价值观必需为企业目标服务，必需能为企业所用。不管价值观在不同的企业如何变更，用何种方式表达，透过它仍旧能够了解企业愿景和使命。

其次节 企业战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标定义企业战略目标与衡量指标是干脆与公司使命相联系的对绩效的量化描述。衡量指标是用来评估战略目标执行效果的考核体系。在以上各种评测、分析的基础上，确定公司的战略目标，报公司高层审批企业战略目标是我们将来要实现的业绩的阐述，也表示了依据企业战略应当达成的业绩的优劣标准。它应当具有下列特点：量化、可衡量性、现实性、可理解性、挑战性、各单位的协调性。每一个战略目标还要设定执行时辰表，并且要与下面所说的主要战略的时辰表相一样。战略目标通常表述为资产收益率、市场份额、歧异化程度、纵向整合程度、每股收益、社会与政府关系等。明确的战略目标供应企业各个单位和员工努力的方向，创建协同效应，协助绩效评估，建立优先级，削减不确定因素，使战略实施的冲突可能性降低，激发员工潜能，还能在资源安排和工作设计方面起到协助作用。清晰地阐述和理解战略目标对于企业胜利的作用体现在以下方面：首先战略目标使得股东理解他们在企业将来的发展中所扮演的角色；其次，对于有不同的志向和看法的经理们来说，战略目标为他们供应了一个进行决策的基础，从而保证这些决策的一样性。设定各个战略目标的关键绩效考核指标、权重、目标值，报公司高层审批每个五年的战略目标必需有一个或若干相应时间段考核指标和目标值来评价其执行结果，在多个指标的状况下还需设置权重。目标值的设定可以通过目标值设定协助工作表，依据行业和竞争对手借鉴数据、预算。

第三节 主要战略主要战略定义及范围主要战略的定义主要战略即指能够使公司在竞争环境中建立竞争优势的对企业资源和实力进行综合运用的决策组合，是企业经营活动的综合指导和实现企业战略目标的基础。由于大多数企业涉足的行业、产品线、或客户群并不单一，很多公司都会采纳组合以上多种主要战略的形式达到战略目标。主要战略种类及简介主要战略通常包括以下十四种：集中发展、市场发展、产品发展、革新、横向整合、纵向整合、同心多元化、联合式多元化、收缩、资产剥离、清算、合资、战略联盟、行业联合会，简介如下：集中发展企业集中资源发呈现有产品和现有市场，以期巩固或建立竞争地位。市场发展在现有产品的基础上进行少量改进，通过开发新的分销渠道或加强广告和促销来吸引相关市场的顾客，它是仅次于集中发展战略的较低成本和较低风险的一种战略。产品发展对现有产品进行显著变动或开发相关的新产品，通过现有渠道向顾客进行推广。产品革新总是在新产品推出时获得高额利润，然后在竞争者大量进入之前开发另一种不同的新产品，使得以前的产品的生命周期被变更，从而用革新来避开竞争者进入带来的生产和营销实力的竞争。横向整合以兼并一家或数家处于生产、营销流程中的类似企业的一种战略。采纳该战略可以降低公司的竞争并且获得新的市场。如：网站兼并浪潮就是为了降低竞争和获得新的市场份额而兴起的。纵向整合以兼并一家或数家供应原料输入或产成品输出的企业来增加自身实力的一种战略。同心多元化以自身现有业务为核心，通过获得其他企业在技术、市场或产品等方面具有的优势，并将这种优势融合到自身业务的发展中，从而达到增加公司强项和发展机会，削减公司弱项的威逼目的的一种战略。联合式多元化它是指各种产品没有任何共同主线和同一核心的多元化。这种多元化的目的和主要考虑是一项业务是否能获利丰厚，使投资增值。收缩企业由于各种缘由面临利润下降而实行的压缩成本和削减资产的战略。它通常是为将各种资源最大效率地用于企业的核心实力而实行的措施。资产剥离将企业的主要资源出售的战略，通常是由于兼并企业无法和原有企业无法融合或出于财务考虑等缘由而采纳的。清算企业部分或全部出售的战略。采纳这种战略的管理层通常已承认经营失败，并意识到自己和公司员工处于艰难的境地。所以，清算是实在没有方法才采纳的战略，且这种做法是出于有形资产价值的考虑而不是为了持续经营。合资两个或几个缺少某种必需资源的公司联合成立新的企业以获得这样的实力或资源。例如：中外合资企业中外方能够获得分销渠道和本地化实力，中方则获得发展所需的资本。战略联盟该战略与合资的区分在于相关联盟企业并不在联盟中拥有权益。在很多产业，这种联盟的形式表现为许可证。行业联合会产业中从事不同业务的公司之间的连锁形式，这种形式经常通过股票交换的方式来实现，从而能够由于成本分摊和规模经济来降低风险和竞争程度。制定主要战略组合以上十四种主要战略可以大致被归入以下四类：密集性成长指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展、巩固市场地位或退出市场。它包括：集中发展、产品发展、市场发展、革新、收缩、资产剥离、清算。一体化成长通过组织的联合化，将它们在生产过程和市场上的联系得到强化，形成竞争优势，包括横向整合及纵向整合两种形式。企业集团是横向整合和纵向整合的高级形式，以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权连接为主要纽带，并附以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企、事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。它包括：合资、战略联盟、行业联合会。多元化经营指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，其中包括同心多元化及联合式多元化等形式。选择主要战略的基本方法竞争地位行业吸引力高中低高I集中发展市场发展II产品发展同心多元化III横向整合多元化中IV市场发展V横向整合市场发展产品发展VI同心多元化横向整合合资低VII集中发展产品发展收缩VIII集团多元化收缩行业联合会IX资产剥离清算企业可以依据自身所处的竞争地位和行业吸引力大小，依据以上以竞争地位和行业吸引力为维度所建立的矩阵模型选择合适的主要战略及战略组合，以下就具体的定位和相应的主要战略进行分析：象限I、II、IV的企业处于一个相当有利的战略地位，应当实行维持或增加竞争地位的战略，即进一步进行现有产品的开发和市场开发，当企业出现过剩资源时，可以采纳纵向或横向的整合；当企业在某一个产品上投入过多时，可以采纳同心多元化战略降低过窄的产品线所带来的风险。象限III、V、VII的企业必需采纳维持或重组的战略。在行业发展趋势良好，企业应当致力于改善自身竞争力不强的不利局面，可通过横向整合战略以获得一些特定的实力，或者利用自己的实力从其他有增长潜力的领域中找寻发展的机会。由于这类企业通常有很高的现金流入和有限的内部需求，因此可以很简单地采纳多元化和横向整合，或者进行合资。或采纳资产剥离和重组的战略获得转向其他业务领域必需的资金。象限VI、VIII、IX的企业必需进行巨变来防止破产，可以采纳收割或撤资战略，或者将资源转向其他的产业，或进行资产剥离和清算。各种主要战略的具体操作方法因各企业而异，以下就集中发展、市场发展、产品发展战略作简要说明：集中发展战略增加现有消费者的运用频率增加购买量加快产品更新对其他用途做广告对大量消费赐予价格折扣吸引竞争者的顾客建立品牌优势加强促销降价吸引新的消费者产品试用价格手段对新的产品用途做广告市场发展战略开拓新的市场区域国家与地区国际吸引其他细分市场发展适合细分市场的产品级建立其他分销渠道在其他媒体上做广告产品发展战略开发新的产品特色，例如变更产品颜色、大小、成分及产品组合等质量变更，例如提高质量标准，增加产品功用等产品升级换代值得一提的是，制定一套完整的战略，包括确定愿景，使命，设定战略目标和制定主要战略时，一般没有明确的时间先后。当战略决策者在分析各种内部的因素、外部的机会的同时即会考虑到公司的将来愿景，相应的战略目标等，几乎同时，还将思索哪些主要战略可以有助与实现战略目标。因此，制定完整的公司战略各个不同的方面看似独立，实际则存在相互联系，且是同时进行。

第四章 战略实施支配成文与执行第一节制定实施支配战略实施支配的定义战略实施支配是指为保障战略目标的实现，对战略实施过程中的主要工作、人员职责及具体时间所进行的支配和支配。战略实施支配使战略的实施有一个总体限制的基础，确保战略规划得以实施；也可使企业中的各级管理层明白自身在企业战略目标实现过程中所充当的角色，并供应了对战略落实好坏表现进行考评的依据。制定实施支配的基本步骤以战略规划为基础，按不同的部门进行战略规划细化，并制定行动支配以各部门职责分工为基础，确定不同的行动步骤