第六章-质量改进小总结

第六章质量改进第一节概念和意义质改概念质量改进是管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量改进三部曲：美国朱兰三部曲具体讲：通过采取措施，提高产品满足质量要求的能力，达到新水平高度，是通过改进过程实现的质量控制和质量改进的区别联系质量控制（物品）质量改进（包装）定义区别消除偶发性问题，保持规定水平，质量维持，满足质量要求消除系统性问题，在受控的基础上提高到新水平，增强满足质量要求的能力实现手段区别不满足质量控制提高水平满足满足质量改进再次提高水平非常满足两者联系防止差错或问题发生，充分发挥现有能力提高质量保证能力（在控制基础上进行改进）必要性四新对原有技术，技术与资源搭配，新知识，对不当的方法程序改进重要性很高的投资回报率；促进新产品开发，改进性能，延长生命周期；对设计及工艺改进，挖掘企业潜力；减少不合格品，增产增效；提高质量第二节质量改进的步骤和内容基本过程PDCA循环---戴明环：策划（Plan制定方针）、实施（Do落实对策）、检查（Check把握对策效果）、处置（Act）特点完整的包含了4个阶段的循环；循环中存在大环套小环现象；每循环一次质量提高一次步骤内容注意事项1、选择课题质量、成本、交货期、安全、激励、环境---QCDSME确认主要问题；解释解决问题的必要性；设定目标依据须充分；明确期限。2、掌握现状当前问题的现状；抓住特征调查要点；从5M1E解决问题，现场收集数据外的信息（现场、现物、现实）解决问题突破口常常在问题内部（时、地、种、特征）；除四个要素外的其它方面；尽量以数据为依据3、分析问题分析问题原因是设立假说和验证假说的过程建立假说工具—因果图；验证假说必须根据重新试验和调查所获得的数据有计划进行（常用方法：排列图、相关及回归分析、方差分析）4、拟定对策并实施分清去除现象（应急）和原因（永久）；不要引起负作用；准备若干对策，选择都接收的方案三种对策：去除现象；消除原因；隔断因果。多角度评价。采取对策时，有关人员通力合作5、确认效果使用同一图表（排列图、调查表）对特性、成本等指标比较；改进目的是降低不合格，要将特性值换算成金额，并与目标比较；列举其他确认做到何种程度能防止问题的再次发生；将质量改进成果换算成金额，能引起企业经营者的重视或认识到重要性；没有出现预期结果可能是对策失败也可能是没按计划实施或计划有问题，回到“掌握现状”阶段6、防止再发生和标准化5W1H（whatwhywhowhenwherehow）确认并标准化，开展标准化的准备工作，教育培训作业标准—作业顺序的一种方法；导入新标准出错原因是没有充分的准备和宣贯；反复、充分教育培训是必要的7、总结遗留问题？下一步做什么？为了总目标可分段进行质量改进，制定下一步的行动方案和初步计划第六章质量改进第三节质改的组织推进质改的组织形式根据质改的主体分一、员工个人改进，典型:合理化建议和技术革新；二、团队改进，典型：QC小组和六西格玛团队；除六西格玛团队是由上而下外其余三个都为由下而上推进质改组织分两个层次：一、管理层：（为质改建立方向、创立环境和配备资源）称为质量委员会。二是实施层质改团队。质量改进委员会（质改工作第一步）基本职责：推动协调并使制度化；主要职责：制定方针、参与、配备资源、评估和公开认可组成：高级管理层的部分成员质改的障碍一、对水平的错误认识；二、对失败缺乏正确的认识；三、“高质量意味着高成本”的错误认识；四、对授权的错误理解，管理者不宜下方的：参与、审批、提供资源、予以表彰、修改工资及奖励制度；五、员工的顾虑持续的质量改进一、使质改制度化，应1、成为员工职责、2、实施高层管理者审核制度；3、奖励机制与质改挂钩。二、检查：结果、内容、成绩评定三、表彰；四、报酬；五、培训第四节质改的工具与技术因果图概念因果图=鱼刺图=石川图用于：分析因果；表达因果；通过把握现状（识别症状）、分析原因寻找措施促进问题解决因果图：一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间的因果关系的工具绘制步骤逻辑推理法一、确定质量特性（结果）二、画出主骨，大骨（方框主要原因）三列出中骨及小骨；四、标记显著因素；五、在图上记录必要信息发散整理法一、选题（确定质量特性）二、找出所有可能影响因素；三、在因果图上以因果关系箭头连接；四、标出重要显著影响因素；五、在图上记录必要信息（利用亲和图帮忙整理）注意事项绘制确定原因时要集思广益，充分发扬民主，以免疏漏；尽可能具体确定原因；多少问题，多少图；验证。“重要的因素不要遗漏”“不重要的因素不要绘制”开始时，因果图要大，原因要全，最终制定对策时的因果图往往越小越有效使用在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性；因果图使用时要不断加以改进排列图（与因果图结合效果好，先排后因）概念识别“关键的少数”的一种工具。是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的图示技术，建立在帕累托原理基础上，朱兰指出：许多情况下，多数不合格及其引起的损失是由相对少数的原因引起的制作步骤一、确定问题及如何收集数据；二、设计一张数据记录表；三、填入数据并合并；四、制作排列图数据表（不合格数，累计，不合格百分比，累计）；五、按数量从大到小排序；六、画两纵一横轴左纵累数右纵累率；七、横轴按频数大小画出不合格项目；八、在直方柱标累数累率，描右点为帕累托曲线；九、计入必要事项种类分析现象（不良结果）排列图和分析原因（过程因素）用排列图注意事项绘制分类不同，排列图也不同；0-80%为A、80-90%为B、90-100%为C；其他大不理想；数据是金额用纵轴表示使用分析主要原因使用排列图；排列图用来确定采取措施的顺序第六章质量改进第四节质改的工具与技术直方图概念作用直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一些列矩形（直方柱）组成。直方图根据数据是频数还是频率分为频数直方图和频率直方图，表示分布时又分为一般直方图与累积直方图两种直方图类型标准型对称型，均值与中间值相近，最常见平顶型均值不同的分布混在一起或某种要素缓慢劣化锯齿型频数分布分组过多，测量方法或读错测量数据双峰型两种相差大的均值分布混在一起偏峰型偏态型，上下限受公差限制，因心理因素出现孤岛型夹杂了其他分布是少量数据，如工序异常、测量错误或混有另一分布少量数据陡壁型工序能力不足，需全检或过程自动反馈调整直方图与规格限比较满足公差充分满足，不调；满足不充分，减少波动不满足必须采取措施，均值接近中间值；要求采取措施，减少变差；同时采取措施，接近中又减少波头脑风暴法概念畅谈法或集思法，由美国奥斯本于1941年提出。会议—集思—围绕某个中心议题---无所顾忌的发表见解。用途识别质量问题；寻求解决办法；识别潜在质改机会。（画因果图、树图、亲和图时可用）应用步骤准备阶段准备会场，安排时间；确定会议组织者，明确会议议题和目的；准备会议用具和记录人引发和产生创造性思维阶段平等；依次发表；相互补充观点；提出奔放创意，全部记录；持续到无人发表，重复意见整理阶段将每个人的观点重述一遍，删除合并归纳。注意：更好？借用过去？变更？代替？第六章质量改进第四节质改的工具与技术树图概念树图能将事物或现象分解成树枝状，又称树型图或系统图。就是把要实现的目的与需要采取的措施，系统的展开，绘制成图。上一级的手段成为下一级手段的行动目的，层层展开，直到可以采取措施为止。分类对组成事项展开，“构成因素展开图”；为解决问题的措施展开，“措施展开型”用途1、设计质量展开；2、质保计划，对质量保证活动展开；3、目标方针实施事项展开；4、明确部门职能、管理职能；5、解决问题创意的展开绘制步骤1、确定具体的目的或目标；2、提出手段和措施；3、对措施、手段进行评价；4、绘制手段、措施卡片；5、形成目标手段的树状展开图6、确认目标能否充分的实现；7制定实施计划PDPC过程决策程序图概念PDPC法是运筹学中的一种方法，是为了完成任务，制定计划时，预测可能的障碍，并提出多种应变计划的方法。制定多套计划，需修改特征全局性判断（不从局部）；按时间先后顺序掌握进展情况；掌握产生非理想状态的原因，找出“非理想状态”；出现意外时，补充修订措施步骤所有有关人员讨论课题；讨论中提出措施，列出预测结果及对应的解决措施；把措施按紧迫程度分类；决定先后顺序；落实人员期限；不断修订PDPC图。用途1、制定方针目标管理中的实施计划；2、制定科研项目的实施计划；3、对系统重大事故或故障进行预测；4、预测异常并制定方案措施网络图概念又称网络计划技术，排计划管理进度，工具为箭条图又称矢线图把计划中的各项工作，按时间和从属关系，用网络表示的一种“矢线图”。清晰表示出工作之间的依赖和制约关系能找出关键和非关键因素工程用甘特图，为弥补甘特图不足提出计划评审法，结合（杜邦和兰德公司）关键路线法成为网络图。组成是一张有向无环图，由节点、作业活动组成，节点用方框中1/te|tl，节点不消耗资源，也不占用时间，te最早开工时间，tl最晚完工时间作业用箭头表示，箭头指的方向为作业前进方向，上方为作业名称，下方数字为作业活动所需时间。虚作业用虚箭头表示，不占用时间，其作用是把先后作业连接起来，表明他们的先后逻辑关系，指明作业行进方向作用制定详细计划；在计划阶段反复推敲方案，保证计划的严密；实施阶段适当做出变更；立即了解某项工作延误对总体的影响绘制规则1、每一项作业都有唯一编号并从小到大排列；2、图中无闭环；3、相邻作业只能有一项作业即一个箭条；4、起点终点唯一；5、不能有缺口时间值的计算目的确定工期；确定关键路线；计算非关键工序时差。考点：1、关键路线由关键工序（关键作业）组成，没有时差（富裕时间）2、关键路线是最长的路线；3、关键路线上时间之和为总工期；4、只有压缩管线路线上的活动时间才能缩短工期，关键路线的活动是影响工期的主因；5、关键路线上的延期或提前将导致总工期的拖延或提前；6、时差：完成工序的时间上有富裕，可以机动的时间，有时差的工序为非关键工序，所在的路线一定不是关键路线；7、总时差为零的工序是关键工序计算1、计算节点最早开工时间值，从第一个节点开始依次往后注意计算；示例2、计算节点最晚完工时间值，从最后一个节点开始依次反向逐一计算；示例第六章质量改进第四节质改的工具与技术矩阵图概念从多种角度思考解决问题的方法，列出成对要素用矩阵排列，确定交点为关键点，目的展开为一元手段用树图，二元以上用矩阵种类L型T型、X型Y型四种用途1、确定系统产品开发、改进的着眼点；2、产品的质量展开应用于质量机能展开（QFD）；3、便于全面管理；4、发现不良品与其他要素的关系；5、市场与产品的关联性分析，制定市场发展战略；6、明确项目与技术的关系；7、探讨现有材料等应用新领域亲和图概念又称KJ法或A型图解法。日本川喜田二郎于1970年研发。针对问题，充分收集语言文字资料，通过亲和图汇总，按亲和性归纳整理这些资料，明确问题，求得统一认识和协调，以利于问题解决。适合解决需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题，不适用于简单的、需要迅速解决的问题绘制步骤1、确定课题2、收集语言资料（直接观察法、文献调查法和面谈阅读法、头脑风暴法、回忆法和内省法）；3、将语言资料制成卡片；4、整理综合卡片；5、制图；6、应用用途1、认识事物；2、打破常规、提出新方针；3、归纳思想；4、贯彻方针流程图概念将过程的步骤用图的形式表示出来应用程序1、判别过程的开始和结束；2、整个过程3、规定步骤4、画草图5、评审6、改进7、比较实际验证8、注明成图日期水平对比法概念将自己的产品与公认的比较，以识别改进的机会用途认清目标计划编制的优先顺序，以便在竞争中处于有利地位应用步骤1、选择用来进行水平比较的项目2、确定对比的对象3、收集数据4、归纳对比分析数据5、实施改进第五节质量管理小组活动质量管理与QC小组活动QC小组概念生产岗位的职工，围绕问题，以质改、降耗、提高效益为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组与行政班组区别1、原则不同：自下而上或上下结合，非正式；2、目的不同，行政目的是完成上级的任务；3、活动方式不同，行政在本班组日常活动，QC可以跨班，跨部门，跨车间特点明显的自主性；广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性QC小组在全面管理中作用作用全员参与、持续改进、遵循PDCA，运用统计方法和其他、是全面质量管理的群众基础和活力源泉第六章质量改进第五节质量管理小组活动QC小组活动的启动组建原则1、自愿参加、上下结合；2、实事求是，灵活多样组建程序1、了解其他QC小组活动情况；2、阅读有关QC小组出版物3、与有关领导交谈、沟通4、组长自己选举5、成员控制在10名以内6、命名，最后到QC小组主管部门注册登记注册登记注册登记每年一次；每选定一个课题，进行注册一次QC活动小组的推进组长职责及要求职责1、抓好QC小组的质量教育；2、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动；3、做好QC小组的日常管理工作要求1、推行全面质量管理的热心人2、业务知识较丰富3、具有一定的组织能力推进应做好的工作1、自始至终抓好质量教育；2、制定年度方针计划；3、提供开展活动的环境条件；4、对QC小组活动给与具体指导；5建立健全QC小组活动管理办法QC小组的推广成果发表作用1、交流经验、相互启发、共同调高；2、鼓舞士气，满足小组成员自我实现的需要3、现身说法，吸引更多职工参加QC小组活动；4、使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础；5、调高QC小组成员科学总结成果的能力发表注意事项1、发表形式服从于发表的目的；2发表会的主持人要积极启发倡导听众对发表的成果提出问题；3、每个成果发表答辩后，应由担任评委的专家给与客观讲评；4、邀请组织者对QC小组的激励1、物质激励；2、精神激励（荣誉、培训、组织、关怀与支持）QC小组活动成果评审现场评审、发表评审第六节六西格玛管理是20世纪80年代中期美国摩托罗拉创立的一种质量改进方法含义六管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论，针对重点项目自上而下进行的变革改进1、六的核心特征（1）经济性管理---减少缺陷降低，关注顾客增加收入达到双赢。（2）测量和数据（3）系统的方法和操作体系DMAIC改进模式和6西设计DFSS并通过管理承诺、各方参与、培训方案、测量体系2、六西含义Z---西格玛水平，是过程满足顾客要求能力的一种度量。Z越高，过程满足顾客要求能力就越强，出现缺陷的可能性越小（标准差σ---数据相对于平均值的分散程度）6σ是指在-6σ~+6σ，Z0----无偏移的西水平5M1E----人机料法测环6σ